【正文】 取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績(jī)和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會(huì)比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司的工資比較有體系，同時(shí)也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。（3）年終獎(jiǎng)金的確定年終獎(jiǎng)金主要是用于激勵(lì)員工績(jī)效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績(jī)。因此年終獎(jiǎng)金的確定可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮。第一，根據(jù)年初的業(yè)績(jī)計(jì)劃，確定年終獎(jiǎng)金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)，最后根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。第二，如果年底的運(yùn)營(yíng)超出計(jì)劃，可以由總經(jīng)理特?fù)芤欢〝?shù)額的獎(jiǎng)金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，另一個(gè)是對(duì)全體員工普獎(jiǎng)，這個(gè)普獎(jiǎng)就不再考慮職位高低等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變（實(shí)施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：盡量減少平時(shí)的臨時(shí)人事變動(dòng)，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；崗位薪資給的是人的能力，有時(shí)候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定的激勵(lì)作用；有利于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿绻型菊{(diào)整職位，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)調(diào)整，很可能會(huì)出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒(méi)有達(dá)到績(jī)效考核要求的情況，反面會(huì)影響績(jī)效獎(jiǎng)金；可以通過(guò)年終獎(jiǎng)金進(jìn)行調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì)有適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)的。）第二是績(jī)效表現(xiàn)，員工一年績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎(jiǎng)以外，應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長(zhǎng)久的激勵(lì)和表率作用；第三是物價(jià)調(diào)整，每年物價(jià)都會(huì)有一些調(diào)整，同時(shí)，員工的在公司的工作年限也有增長(zhǎng)，應(yīng)考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時(shí)間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。綜上所述：物價(jià)調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動(dòng)和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。建議公司年度加薪公式為：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)＋(績(jī)效獎(jiǎng)金/12)10%＋職位變動(dòng)調(diào)整。舉例說(shuō)明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元。則A員工加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。具體的薪資計(jì)劃還將與激勵(lì)改善計(jì)劃配套進(jìn)行計(jì)劃、組合和實(shí)施。激勵(lì)改善計(jì)劃員工激勵(lì)除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：可以設(shè)計(jì)公司股票期權(quán)、菜單式福利計(jì)劃、能力津貼計(jì)劃、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等；從發(fā)展和精神角度上講有：可以度身打造的培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項(xiàng)目，將在以后逐漸規(guī)范實(shí)施。目前條件比較成熟可以實(shí)施的只有兩方面，一是能力津貼計(jì)劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開(kāi)公司需要退還該津貼。同時(shí)，菜單式福利計(jì)劃也可以考慮實(shí)現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個(gè)人所得稅，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該說(shuō)人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問(wèn)題，而由人力資源短缺是造成的公司發(fā)展不快、管理水平上不了臺(tái)階的主要矛盾，同時(shí)也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問(wèn)題的根本方法。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開(kāi)發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對(duì)素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評(píng)定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺(tái)派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）全面培訓(xùn)提升計(jì)劃每年了解和制訂一個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升員工的文化、技能等素養(yǎng)。對(duì)員工專業(yè)知識(shí)和技能，利用3年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次?？?jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)施部門績(jī)效考核辦法，即針對(duì)部門而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎(jiǎng)罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績(jī)效管理和考核一方面可以將績(jī)效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實(shí)施績(jī)效管理打基礎(chǔ)。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對(duì)個(gè)人的矛盾?？?jī)效管理具體的實(shí)施方案需待今年年底各項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)出來(lái)以后，會(huì)同各部門制訂明年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動(dòng)確立具體的實(shí)施制度。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說(shuō)，無(wú)論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì)影響員工對(duì)品牌和文化內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過(guò)培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過(guò)制度建設(shè)，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內(nèi)部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價(jià)值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。四、時(shí)間安排2010年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立公司的員工能力素質(zhì)模型，形成公司的培訓(xùn)體系；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與3年內(nèi)人力資源需求測(cè)算；根據(jù)人力資源預(yù)測(cè)，為公司3年內(nèi)的發(fā)展做好人力資源儲(chǔ)備；初步形成用人標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施人崗的合理配置；完善公司各種管理制度，完善制度中的各種表格，做好相應(yīng)記錄，初步形成制度化管理模式；制訂薪資改善計(jì)劃，激勵(lì)改善計(jì)劃。 2011年：穩(wěn)步推行、促進(jìn)發(fā)展全面實(shí)施員工績(jī)效考核；深入開(kāi)展培訓(xùn)，進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，公司培訓(xùn)體系正式形成；公司現(xiàn)有員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于30小時(shí)；開(kāi)展以倡導(dǎo)德、能、勤、御為核心內(nèi)容的職業(yè)修養(yǎng)培訓(xùn)與考核；進(jìn)一步建立健全公司管理制度，推進(jìn)公司制度化管理進(jìn)程；正式實(shí)施薪資改善計(jì)劃和激勵(lì)改善計(jì)劃；公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實(shí)現(xiàn)公司人力資本的初步形成。2012年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績(jī)效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實(shí)現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；公司員工年平均培訓(xùn)課時(shí)不少于40小時(shí)；繼續(xù)推進(jìn)激勵(lì)改善計(jì)劃；制度建設(shè)基本完成，公司全面制度化管理基本實(shí)現(xiàn)；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善公司的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。由于人力資源管理本身是一個(gè)完整的體系，同時(shí)，人力資源管理的規(guī)劃與實(shí)施又要與企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時(shí)間安排為計(jì)劃，具體需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)各階段的具體措施的實(shí)施效果進(jìn)行整體安排。此戰(zhàn)略整體獲得同意并實(shí)施，將按年度、半年度、季度和月份分別進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、反饋和總結(jié)，人力資源管理在公司發(fā)展進(jìn)程中的重要作用將充分體現(xiàn)，人力資源管理體系及3年戰(zhàn)略目標(biāo)將指日可待。以下來(lái)自一房地產(chǎn)企業(yè)的案例,雖然并不是一份非常完整和高水平的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例,但內(nèi)容相對(duì)還是比較完整!可以供學(xué)員瀏覽一下.核心問(wèn)題:規(guī)劃問(wèn)題層次并不完整。描述不夠準(zhǔn)確，尤其是有堆砌的痕跡！既然是戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個(gè)模塊在策略、方法、實(shí)施上應(yīng)該更加具體，不應(yīng)該空口號(hào)！既然是規(guī)劃，就應(yīng)該有具體的實(shí)施進(jìn)度。人才梯隊(duì)培養(yǎng)方面具體策略的缺失。集團(tuán)的員工培養(yǎng)職業(yè)成長(zhǎng)通路設(shè)計(jì)缺失。（內(nèi)外兩條通路）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求分析，整體的規(guī)劃缺乏依據(jù)！集團(tuán)公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵(lì)，通過(guò)人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)