【正文】 ，是指除以上兩種類型以外的大量的自主經(jīng)營企業(yè)，這些企業(yè)大多以小型企業(yè)和社會服務(wù)行業(yè)為主。 盡管從較長的發(fā)展期間和整體戰(zhàn)略看，企業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)不會一成不變，但是在設(shè)定某一階段性發(fā)展目標(biāo)定位時，則必須明確企業(yè)采取哪一種發(fā)展形式。 5． 穩(wěn)穩(wěn)奠定在一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)持續(xù)增長的基礎(chǔ)。 如果將企業(yè)的成長劃分為四個階段，則如下表所示： 考察部分國內(nèi)外成功企業(yè)的成長周期，大致可以分為四個階段，第一階段是產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營階段，這一階段的主要特征是企業(yè)主要以較薄弱的資本從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營達到一定規(guī)模，產(chǎn)生了剩余資源，受資本增值的自然屬性的支配，必然產(chǎn)生系統(tǒng)資源整合的需求。當(dāng)整合后的資本價值經(jīng)過提升，創(chuàng)造了新的剩余資源時，又必然產(chǎn)生繼續(xù)實行資本擴張的內(nèi)在要求，直至成為不斷擴大的產(chǎn)融結(jié)合的邊界模糊的經(jīng)濟巨人。值得注意的是，企業(yè)后一經(jīng)濟形態(tài)的出現(xiàn)一定是以前一形態(tài)的階段完成為前提的，而后一形態(tài)可能存在許多種不同的選擇，我們這里僅僅假設(shè)了一種選擇形態(tài)而已。但是，伴隨著企業(yè)發(fā)展的一種經(jīng)濟形態(tài)向另一種經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)化的過程，必須存在較長的調(diào)整時期，一方面鞏固已形成經(jīng)濟形態(tài)的基礎(chǔ)，另一方面積蓄新的發(fā)展勢能。 根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的觀點，追求增值是資本的自然屬性。然而在我國企業(yè)發(fā)展中，人性對于利益的欲望遠遠超越了資本的自然屬性，因此，才大量出現(xiàn)與資本分離的以人的主觀意志為中心的投機運作。中國企業(yè)要打造百年品牌，一定不能急功近利，為眼前的利益而犧牲未來的發(fā)展，必須穩(wěn)穩(wěn)地奠定在行業(yè)內(nèi)持續(xù)增長的基礎(chǔ)。 6． 審慎投資，控制規(guī)模和速度。這涉及到兩個相關(guān)問題。首先，是擴大再生產(chǎn)，或者是對外投資的量化分析、論證、決策、實施等必須審慎。這是我國無論政府、國企還是民營企業(yè)普遍存在的問題，過度的投資和重復(fù)建設(shè)造成社會資源的大量浪費。2003年“非典”期間對于“消殺類產(chǎn)品”的盲目擴產(chǎn)使大批企業(yè)飽嘗惡果。其次，企業(yè)必須注意控制發(fā)展的規(guī)模和速度，如果企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平嚴重失衡，必然畸形發(fā)展，造成嚴重后果。再次，企業(yè)多元化的背后是資本的利益驅(qū)動。避免資源過?；蜷e置，追逐收益最大化是資本的本能。但是我國某些企業(yè)家常常不去關(guān)注資本的不同性質(zhì)，不區(qū)分資源剩余和借貸資本之間的本質(zhì)區(qū)別，以賭徒的心態(tài)進行資本游戲，大多以慘敗收場。德隆的問題如同其他民營企業(yè)一樣，在于金融資本是債務(wù)資本，而不是自有資源的過剩或閑置。 德隆的過度擴張形似人字的一撇，而金融資本的存在類似右邊一捺，左右兩邊建立在市場健全機制和誠信基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟環(huán)境并不存在，一旦金融資本的支撐條件發(fā)生變化，勢必造成產(chǎn)業(yè)資本的傾斜或顛覆。加之中國企業(yè)總體運營水平較低，快速成功的企業(yè)能持續(xù)存活的很少。 7． 關(guān)注財務(wù)成本與金融風(fēng)險。我國企業(yè)普遍缺乏財務(wù)預(yù)警、風(fēng)險防范和危機處理機制，近年來，幾乎所有出現(xiàn)重大變故的企業(yè)案例都證實了這一點。特別是我國目前正處于市場經(jīng)濟體制剛剛建立，配套的社會服務(wù)監(jiān)督體系尚未完全建立，經(jīng)濟運行的基本面不斷作出調(diào)整，企業(yè)生存的社會環(huán)境不確定因素很多，在這樣的內(nèi)外部形勢下，企業(yè)建立財務(wù)預(yù)警、風(fēng)險防范和危機處理機制更成為亟待解決的問題?；仡櫼幌伦越衲?月份以來德隆的迅速衰亡過程，以及長期以來德隆雖危機日益深重但卻遲遲猶疑不決的歷史，更使我們認識到這一問題的迫切性。 8． 克服功利，有所為有所不為。通過多個案例的實證研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的任何經(jīng)營行為都存在兩種相對并存趨向：一是無論如何設(shè)計，企業(yè)經(jīng)營行為（包括經(jīng)營決策、投資行為、管理行為、市場競爭策略等等）都包含正負兩方面效應(yīng)，不存在靜態(tài)的絕對正確的企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為。正確的決策實際上是一種趨利避害的階段性動態(tài)選擇，我們稱之為企業(yè)組織行為中的“相對效果理論”。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略風(fēng)險防范即是對于決策實施內(nèi)階段風(fēng)險因素的管理、監(jiān)控、預(yù)警以及外階段的作用和影響評估；二是企業(yè)的任何決策和經(jīng)營行為都必然對外部的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境形態(tài)發(fā)生作用和影響。這種作用和影響的力度、頻率、范圍、結(jié)果以及對于企業(yè)的反作用形成對于企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的外部約束力量。我們將這一研究結(jié)論稱之為“企業(yè)的資源生態(tài)環(huán)境理論”。 國內(nèi)外許多企業(yè)之所以成功，很重要的原因之一就是他們具有抵御誘惑的定力。而我國許多企業(yè)走向失敗的一個重要原因就是過分追逐功利。德隆就是明顯例證，德隆的決策者曾躊躇滿志地談到選擇產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準：“掙錢就是標(biāo)準?！蓖瑫r，德隆坦承：我們面對的誘惑太多了。德隆今天所承受的一切，無一不是過去長期經(jīng)營行為積存的負面影響；其所面臨的困境，都是與外部經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境相互影響、相互作用的結(jié)果。 因此，對于中國具有遠見卓識的企業(yè)家來說，能夠克服功利心態(tài)，進入有所為有所不為的境界，是保證遵循更多的理性，啟發(fā)更多的睿智、建立更深邃的思考和更具水準的管理運作能力的基礎(chǔ)。 六． 結(jié)語 好的企業(yè)不為自己的問題尋找借口，無論外部環(huán)境怎樣，他們都能做的很好。 ——美國財政部長 奧尼爾 如同許多成功企業(yè)的衰落一樣，德隆必將被大多數(shù)人們淡忘。但是，德隆留給我國脆弱的經(jīng)濟制度的是一個沉重的打擊；留給迷惘的中國企業(yè)家們的是一個慘痛的教訓(xùn)；留給我們經(jīng)濟學(xué)家的是一道值得深思的課題。類似德隆事件為什麼會連續(xù)不斷發(fā)生？為什麼會愈演愈烈？我國的金融體系何以卷入如此之深？在如此龐大的經(jīng)濟利益格局的異常調(diào)整面前，行政當(dāng)局為何無動于衷？面對號稱中國最大“莊股”的違規(guī)操作、國債投機、向商業(yè)銀行滲透、非法融資等等觸目驚心的“運作”，監(jiān)管機構(gòu)在干什麼？所有這些問題說明德隆事件的意義在于應(yīng)對其發(fā)生的社會背景、歷史條件、事件成因以及更深層原因作出探究、分析，用以完善我國目前的社會主義市場經(jīng)濟制度體系，健全法制環(huán)境，建立社會誠信標(biāo)準以及與之相配套的評價、監(jiān)控體系，推動社會經(jīng)濟變革穩(wěn)步進行。 附注: 德隆檔案 1986年 德隆前身幾個大學(xué)生集資４００元創(chuàng)辦了朋友公司，經(jīng)營彩擴業(yè)務(wù) 1987年 天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務(wù) 1990年 承包省科委下屬的技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營電腦 1992年 注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元；成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域 1994年 成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā) 1995年 成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元；設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處， 拓展國外業(yè)務(wù) 1996年 受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團 1997年 受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設(shè)備、電動工具制造領(lǐng)域受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領(lǐng)域 1998年 新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F）有限責(zé)任公司；成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè) 1999年 成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責(zé)任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術(shù)散打王爭霸賽”常年賽事 2000年 1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元人民幣 2001年 成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司黨委 2002年 11月26日，董事局主席唐萬里當(dāng)選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席 2002年 12月，德隆大廈落成并投入使用 2003年 開始大規(guī)模國際、國內(nèi)并購，收購了具有70年歷史的美國手推式和坐式割草機曾經(jīng)分別占到全球市場份額第一和第二位的戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商Murray集團；收購了德國多尼爾飛機公司的支線客機DO—728系列的研制項目；試圖收購已宣布破產(chǎn)的德國老牌電視機制造廠格隆迪希Grundig。國內(nèi)在完成對陜西汽車集團、重慶重型汽車集團收購后，又將目標(biāo)指向北京福田汽車。 2004年4月 德隆的資金鏈條崩斷，短短兩個月的時間，德隆產(chǎn)業(yè)巨人全線崩潰。 截止2004年，德隆號稱總資產(chǎn)400余億元，旗下包括湘火炬、合金投資、新疆屯河、天山股份、重慶實業(yè)、北京中燕等上市公司；德恒證券、恒信證券、中富證券等證券公司；金新信托、伊斯蘭國際信托、廈門聯(lián)合信托、南京國際信托投資公司等信托公司；新世紀租賃等金融租賃公司以及昆明、株州、南昌等城市商業(yè)銀行，共計177家控股參股企業(yè)，涉及農(nóng)業(yè)／食品業(yè)／水泥／電器／汽車整車及零配件／機床／金融／投資等行業(yè)。 作者劉亞軍，薩尼威投資管理顧問公司董事長兼首席咨詢顧問 審計專業(yè)畢業(yè)。長期在國有企業(yè)從事財務(wù)管理工作，80年代末擔(dān)任四通集團公司高級管理職務(wù)，后應(yīng)邀任新華社《中國新聞科技》編輯；南洋發(fā)展集團經(jīng)營委員會主任兼山西南洋石油化工有限公司董事長；遠大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任；遠卓管理顧問公司副總經(jīng)理；中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)有限公司副總經(jīng)理；均利?德力邦國際集團藥業(yè)執(zhí)行總裁；薩尼威投資管理顧問公司董事長等職務(wù)。 曾主持數(shù)十項大型咨詢或研究項目，并應(yīng)邀擔(dān)任多家企業(yè)常年顧問。 聯(lián)系方式： ，E—mail：info@