【正文】 責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)為由，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。發(fā)生這種分歧的根本原因就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責(zé)沒有界定清楚，出現(xiàn)了職責(zé)的空白地帶，于是彼此互相扯皮、推諉職責(zé)。職責(zé)空白地帶產(chǎn)生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細(xì)，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個(gè)方面對職責(zé)進(jìn)行了描述和排除。雖然這種崗位描述工作做的非常細(xì)致，但是，往往只能描述出60%的崗位職責(zé)，而另外40%的職責(zé)卻沒有界定清楚。因此，組織設(shè)計(jì)和崗位描述做得很好，并不意味著已經(jīng)完全界定了職責(zé)，其主要原因有以下三類：企業(yè)采用過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清晰的常見原因。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過的組織設(shè)計(jì)和職位描述來進(jìn)行現(xiàn)時(shí)的職責(zé)界定，這樣所固定的職責(zé)屬于靜態(tài)職責(zé)。但是企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，在不斷的發(fā)展過程中會出現(xiàn)新的問題，相關(guān)的關(guān)聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。這樣，必然在靜態(tài)的職責(zé)與動態(tài)發(fā)展的需求之間勢必會產(chǎn)生一對矛盾。過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析所界定的職責(zé)是靜態(tài)職責(zé)，必然無法適應(yīng)企業(yè)動態(tài)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須是隨著企業(yè)動態(tài)發(fā)展的變化而做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，這樣所界定出的職責(zé)才是符合現(xiàn)實(shí)情況的。但是，由于組織設(shè)計(jì)和工作分析需要從上到下全面展開，總公司不可能經(jīng)常投入大量的精力組織這項(xiàng)工作，于是便出現(xiàn)了職責(zé)空白，新產(chǎn)生的職責(zé)沒有人來履行。很多企業(yè)并沒有真正進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，實(shí)際是來源于同行業(yè)中其它公司的職位說明書。另外一些企業(yè)則通過填寫幾個(gè)簡單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責(zé)。這些用于職責(zé)界定的信息往往是片面的甚至是錯(cuò)誤的，職責(zé)的界定結(jié)果自然也很難說是科學(xué)的。有些公司認(rèn)為，通過聘請專業(yè)公司來進(jìn)行企業(yè)的工作分析就能夠科學(xué)界定職責(zé)。但是，專業(yè)公司在短時(shí)間內(nèi)未必能全面、準(zhǔn)確了解本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)，組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等方面的分析準(zhǔn)備很可能是不夠充分的。這樣，勢必出現(xiàn)所描述的崗位職責(zé)與組織目標(biāo)之間有差距或者不匹配，那么崗位職責(zé)的履行勢必很難達(dá)成完成組織目標(biāo)的目的。此外，很多企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中還存在著一些誤區(qū)：采取問卷的方式匯總?cè)温毴藛T的意見進(jìn)行職責(zé)的描述，或者迷信外國公司的工作分析方法。這些錯(cuò)誤的理解忽視了企業(yè)個(gè)體間的實(shí)際差異，造成了崗位職責(zé)描述與公司組織目標(biāo)的不一致。能力與職責(zé)要求不一致也是造成職責(zé)空白地帶的主要原因之一。在企業(yè)中，相當(dāng)多的任職人能力與職責(zé)之間存在差距，很難較好履行自己的職責(zé)。這樣，很多本該由這些任職人員來履行的職責(zé)，只能靠上級或其他有能力的員工來實(shí)際完成。能力與職責(zé)不匹配，導(dǎo)致了實(shí)際職責(zé)與職位說明書所規(guī)定的職責(zé)之間的分離，必然會使一部分人無事可做，而另一部分人卻又負(fù)擔(dān)過重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因并不是崗位職責(zé)界定的不夠清楚，實(shí)際上崗位職責(zé)的界定是很合理的，但由于在崗者的能力與職責(zé)不相匹配，職責(zé)的代替造成了職責(zé)的混亂和交叉，這也是職責(zé)的盲區(qū)。以上分析的三種情況，是造成企業(yè)職責(zé)管理中出現(xiàn)職責(zé)空白地帶的主要原因。因此，為了有效避免在崗位職責(zé)方面出現(xiàn)過多的空白地帶或交叉點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，考慮時(shí)效性，通過科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)描述來合理界定職責(zé)。只有這樣，才能杜絕職責(zé)無人負(fù)責(zé)、同時(shí)又有人無所事事的現(xiàn)象?！咀詸z】判斷下列觀點(diǎn)是否正確，正確的請打“√”，錯(cuò)誤的請打“╳”。1．組織設(shè)計(jì)和工作分析需要花費(fèi)大量時(shí)間，所界定的職責(zé)屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的企業(yè)的需求。（）2．同行業(yè)中總有一些管理比較規(guī)范的企業(yè)，為了學(xué)習(xí)這些企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，其它的企業(yè)可以復(fù)制他們的職務(wù)說明書，應(yīng)用到本企業(yè)的職責(zé)描述中來。（）3．如果在崗人員的能力與職責(zé)要求不匹配，那么只需要請有能力者來幫忙完成工作，因而與職責(zé)是否出現(xiàn)空白地帶是沒有聯(lián)系的。（）理解職責(zé)是一種約定職責(zé)約定是一種方法在傳統(tǒng)的考核方式下，由人力資源部門制訂考核表和標(biāo)準(zhǔn)，各部門經(jīng)理按照標(biāo)準(zhǔn)打分后，再由人力資源部門匯總后由公司決定賞罰。但是，在現(xiàn)代企業(yè)中一般按照績效管理的方法來進(jìn)行考核?？己朔绞降淖兓沟萌肆Y源部門與其它部門之間在考核職責(zé)的劃分方面產(chǎn)生了變化，出現(xiàn)了一些新的職責(zé)。新的職責(zé)的誕生，意味著職責(zé)界定出現(xiàn)了空白點(diǎn)，雙方對由誰來履行新出現(xiàn)的職責(zé)存在不同的看法，因而產(chǎn)生了相互間的推諉和扯皮。為了有效避免這類問題的出現(xiàn)，應(yīng)該將職責(zé)理解為一種約定。對于組織設(shè)計(jì)和工作分析過程中沒有界定清楚的職責(zé)或職責(zé)的交叉、空白地帶，需要當(dāng)事雙方，例如經(jīng)理與經(jīng)理之間、員工與員工之間，自發(fā)地對職責(zé)的空白點(diǎn)進(jìn)行討論和溝通，約定各自職責(zé)的清晰界限。這種約定關(guān)系一旦建立，雙方就能朝同一個(gè)目標(biāo)共同努力，而不再糾纏于究竟是誰的職責(zé)。因此，職責(zé)約定是解決職責(zé)空白問題的一種很有效的方法。職責(zé)約定的兩個(gè)層面事實(shí)上，企業(yè)中總會存在大量的職責(zé)空白點(diǎn)，過去往往是在相互推諉、扯皮和等待過程中延誤了職責(zé)的履行?，F(xiàn)在知道，只要經(jīng)理之間、員工之間，以及上、下級之間學(xué)會建立職責(zé)的約定，就能妥善解決這些問題。一般來說，在職責(zé)的約定方面需要從公司和當(dāng)事人的層面來加以考慮：在公司層面上，需要通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方法，盡可能對公司內(nèi)部的組織劃分、崗位之間的職責(zé)事先做出清晰界定，然后以書面和文件的形式加以約定。這樣，所有人都能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須按照一定的周期來定期進(jìn)行。一般來說，企業(yè)應(yīng)該每隔3～5年就應(yīng)徹底地進(jìn)行一次組織設(shè)計(jì)和工作分析，以便效能最佳地維護(hù)組織的功能，維護(hù)組織內(nèi)部職責(zé)的劃分與協(xié)調(diào)。公司層面所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)和工作分析是科學(xué)界定職責(zé)的前提，但是僅僅依靠組織設(shè)計(jì)和工作分析也并不能完全解決所有的問題，還需要依靠當(dāng)事人，例如經(jīng)理之間、員工之間、上下級之間，彼此就組織設(shè)計(jì)中沒有約定或沒有界定清楚的職責(zé)空白地帶重新進(jìn)行清晰的界定。例如，如果研發(fā)部與人力資源部的經(jīng)理就考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定達(dá)成約定：由研發(fā)部經(jīng)理設(shè)定下屬的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源部門要為研發(fā)部經(jīng)理的工作提供一些必要的支持。這樣就解決了兩個(gè)部門因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)制訂而產(chǎn)生的糾紛。因此，當(dāng)事人之間應(yīng)該學(xué)會通過建立職責(zé)約定的方式，及時(shí)或隨時(shí)處理這些問題。經(jīng)過一段時(shí)間后，當(dāng)事人可以使這些有益的經(jīng)驗(yàn)上升到組織制度的高度，從而將雙方之間的小約定變成一種多邊的協(xié)議，為職責(zé)描述的進(jìn)一步完善做出貢獻(xiàn)?！咀詸z】請你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。研發(fā)部的閆經(jīng)理與人力資源部的任經(jīng)理就員工的考核問題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認(rèn)為制訂考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。你認(rèn)為產(chǎn)生這種分歧的根本原因是什么？應(yīng)該如何解決？請簡述觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】企業(yè)一般采用組織設(shè)計(jì)和工作分析等方法來界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍。但是，組織設(shè)計(jì)和工作分析也不可能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，在職責(zé)的界定方面還會留下某些模糊、交叉甚至空白地帶。其中的主要原因包括：企業(yè)采用了過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析、克隆同行業(yè)其它企業(yè)的職責(zé)描述，以及在崗者能力與崗位職責(zé)不相匹配。企業(yè)應(yīng)該從公司和當(dāng)事人兩個(gè)層面出發(fā)，倡導(dǎo)經(jīng)理之間、員工之間以及上下級之間學(xué)會彼此建立職責(zé)的約定，就能解決職責(zé)空白無人履行的問題。此外，當(dāng)事人在建立約定過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)可以上升為組織制度，進(jìn)一步完善企業(yè)的職責(zé)描述。解讀《職務(wù)說明書》職責(zé)描述是職責(zé)管理的常用手段之一，在任何規(guī)范化管理的企業(yè)中，職責(zé)都是以崗位說明書或職務(wù)說明書的形式來加以記載和界定的。因此，職務(wù)說明書是用來描述崗位職責(zé)的關(guān)鍵文件。對于企業(yè)的任何員工來說，都應(yīng)該以職務(wù)說明書的描述來指導(dǎo)工作。員工上崗的首要工作就是學(xué)會解讀職務(wù)說明書。通過認(rèn)真、全面的解讀本職位的職務(wù)說明書，員工可以詳細(xì)了解到以下信息：自己工作的任務(wù)和范圍、對員工自身的能力要求、與其它職位的關(guān)聯(lián)等。但是，很多企業(yè)中往往存在著職務(wù)說明書使用不當(dāng)或根本沒有加以充分利用的問題。員工工作時(shí)經(jīng)常只憑借自己對崗位職責(zé)的理解來行事，而這種對職責(zé)的單方面理解，往往與職務(wù)說明書的全部要求存在著相當(dāng)大的差距。因此，正確解讀職務(wù)說明書相當(dāng)重要，下面將介紹如何全面地正確解讀職務(wù)說明書。一般來說，職務(wù)說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、崗位目的、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、負(fù)責(zé)程度、考核評價(jià)內(nèi)容給予的一個(gè)定義性的說明。因此，常見的職務(wù)說明書應(yīng)該包括有工作關(guān)系和職責(zé)、權(quán)限、強(qiáng)度、環(huán)境和資格等各種基本內(nèi)容?！艋举Y料在基本資料這一欄目中，主要說明了職務(wù)說明書的應(yīng)用對象、所屬部門、員工人數(shù)以及上級職務(wù)等有關(guān)崗位的信息?！艄ぷ麝P(guān)系工作關(guān)系主要介紹擔(dān)任本職務(wù)過程中在企業(yè)內(nèi)部具有工作來往的部門，另外，還包括企業(yè)外部打交道的政府部門、相關(guān)企業(yè)和客戶等?！艄ぷ髀氊?zé)工作職責(zé)中規(guī)定了擔(dān)任本職務(wù)所需要承擔(dān)的責(zé)任。如果該職位有八項(xiàng)職責(zé)，那么有具體誰負(fù)責(zé)、負(fù)責(zé)到什么程度、誰負(fù)主要責(zé)任、誰負(fù)部分責(zé)任等?！艄ぷ鳈?quán)限有權(quán)必有責(zé)，承擔(dān)一定職責(zé)，必然需要擁有相應(yīng)的工作權(quán)力。在崗位說明書中應(yīng)該注明本職位所擁有的工作權(quán)限范圍?！艄ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)在工作標(biāo)準(zhǔn)中詳細(xì)規(guī)定了任職人員所需嚴(yán)格遵守的規(guī)章制度、所承擔(dān)的工作義務(wù)，以及所需達(dá)到的工作目標(biāo)等各種資料?！魟趧訌?qiáng)度和工作環(huán)境每個(gè)職位工作的任務(wù)和性質(zhì)一般是不一樣的。因此，勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境的工作條件也是各自有區(qū)別的。對于這些，職務(wù)說明書中也應(yīng)該有詳細(xì)的描述。◆任職資格不同的職位需要有不同的學(xué)歷和工作經(jīng)歷的人才來擔(dān)任。任職資格規(guī)定了職位對任職人的學(xué)歷、工作經(jīng)歷、知識背景、身體條件等方面的要求。應(yīng)該指出的是，職務(wù)說明書的格式并不是一成不變的，而應(yīng)該根據(jù)職位的實(shí)際情況而具體編制。一般說來，職務(wù)說明書可以對各項(xiàng)基本內(nèi)容規(guī)定得十分詳細(xì)，也可以使用比較簡單的版本。表7－1為某有限責(zé)任公司項(xiàng)目部經(jīng)理職位的職務(wù)說明書。表7－1職務(wù)說明書舉例一、基本資料職務(wù)名稱項(xiàng)目部經(jīng)理直接上級職位總經(jīng)理所屬部門項(xiàng)目部職級轄員人數(shù)定員人數(shù)二、工作概要工作概要：在工程處總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的日常管理工作，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。職務(wù)說明（按重要性排序）：序號工作任務(wù)的內(nèi)容工作權(quán)限1嚴(yán)格遵守和執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度2嚴(yán)格遵守國家法規(guī)，執(zhí)行有關(guān)工程質(zhì)量監(jiān)管和安全生產(chǎn)的規(guī)范法3負(fù)責(zé)進(jìn)一步健全項(xiàng)目部的管理制度及規(guī)范施工現(xiàn)場的各種管理制度和措施4負(fù)責(zé)本部所屬各職能部門及公眾管理人員的調(diào)配、監(jiān)督和考5負(fù)責(zé)對工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工等各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行全面的管理6負(fù)責(zé)監(jiān)控施工各項(xiàng)成本，對工程負(fù)總責(zé)7全面負(fù)責(zé)公司的日常事8負(fù)責(zé)本部門與工程處各部門及其與相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)工作9負(fù)責(zé)安排與協(xié)調(diào)生產(chǎn)與技術(shù)的副經(jīng)理工作10負(fù)責(zé)項(xiàng)目與政府機(jī)關(guān)及其它部門之間的協(xié)調(diào)和溝通工作11負(fù)責(zé)本部門員工的勞動紀(jì)律管理12控制本部門的管理成本于合理范圍內(nèi)13完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作三、任職資格：工業(yè)、民用建筑或建筑管理類相關(guān)專業(yè)的大專及以上學(xué)歷。具有中級以上二級或以上項(xiàng)目經(jīng)理證書。2．工作經(jīng)驗(yàn)要求：有5年以上項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的組織能力及責(zé)任心和事業(yè)心。3．所需培訓(xùn)：4．其他要求：5．性別/年齡：3050歲四、職務(wù)關(guān)系可直接晉升的職位：可相互輪換的職位：可晉升至此的職位：解讀職務(wù)說明書時(shí)的注意點(diǎn)正確解讀職務(wù)說明書對按其要求規(guī)范地履行職責(zé)具有很重要的意義，因此，在解讀職務(wù)說明書時(shí)必須抓住要點(diǎn)，尤其需要注意以下兩點(diǎn)：◆職務(wù)說明書的資料內(nèi)容要完整，避免出現(xiàn)空白職務(wù)說明書是指導(dǎo)任職人員全面、充分了解工作內(nèi)容和范圍、履行崗位職責(zé)的基礎(chǔ)性文件。因此，職務(wù)說明書的基本資料內(nèi)容必須完整，這樣才有利于職責(zé)的規(guī)范履行。如果出現(xiàn)內(nèi)容空缺，那么對于理解職務(wù)說明書中的其它信息是沒有幫助的。很多公司的職務(wù)說明書是從外企抄襲來的，而并沒有對其中的內(nèi)容進(jìn)行具體的分析和界定職責(zé)。例如，如果企業(yè)沒有做過職業(yè)的與員工發(fā)展的規(guī)劃，那么職務(wù)關(guān)系中的可直接晉升、可輪換和可晉升至此等各處職位是沒有任何實(shí)際意義的?！艄ぷ髀氊?zé)應(yīng)按照重要性依次排序在職務(wù)說明書中的說明工作職責(zé)部分，列舉了任職人員所需承擔(dān)的工作職責(zé)，這些工作職責(zé)應(yīng)該按照重要程度的大小來依次排序。如果工作職責(zé)說明部分不分輕重的先后順序，僅僅是所有職責(zé)的無序羅列，那么，在職責(zé)的具體履行過程中，勢必很難抓住重點(diǎn)。例如，對于銷售部門的經(jīng)理來說，顯然，他的主要職責(zé)是完成銷售目標(biāo)。當(dāng)然，培養(yǎng)下屬也是經(jīng)理的職責(zé)之一，但是完成銷售目標(biāo)要比培養(yǎng)下屬更重要得多。如果在職務(wù)說明書中沒有區(qū)分出各項(xiàng)職責(zé)的重要性程度大小，經(jīng)理很難做到確保首先完成最重要的職責(zé)內(nèi)容，然后再依次完成其余較次要的部分。職責(zé)的確認(rèn)和界定工作分析有很多職務(wù)說明書的描述脫離了實(shí)際，對任職人員的能力、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)等多方面提出了過高的要求。這樣，實(shí)際上是對人才的浪費(fèi)，也很可能根本無法吸引合適的人才來擔(dān)任該職務(wù)。出現(xiàn)這種問題的原因在于：企業(yè)對職位缺少工作分析，憑空制訂指標(biāo)。因此，為了實(shí)現(xiàn)職責(zé)的確認(rèn)和界定，工作分析是必不可少的。進(jìn)行工作分析所收集職位的相關(guān)信息，應(yīng)充分了解職位實(shí)際所要求的職責(zé)，既不夸大職責(zé)，也不縮小職責(zé)范圍。一般采用職位問卷的方式進(jìn)行工作分析。如表7－2所示。表7－2職位問卷舉例姓名職位名稱部門工作地點(diǎn)填表日期直屬上級簽署一、職位簡介請描述你所屬部門單位在整個(gè)機(jī)構(gòu)里的功能，以及你在部門內(nèi)擔(dān)任什么具體角色，你的主要職責(zé)何在？二、資料提要請列出與你職位直接或間接有關(guān)的資料內(nèi)容，而這些資料可以超出你工作的范圍與成就，以及這些資料基本上是可以度量的。