【正文】 發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對標管理中應注重管理手段、管理流程的對標比較，將對標與日?；A管理工作有機地結合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標的真實性和先進性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。（五）認為對標管理只是業(yè)務部門的事對標管理是企業(yè)一項全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對標不可能取得成效，企業(yè)必須動員全體員工積極參與對標管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進企業(yè)進行全面對標，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。二、發(fā)電廠對標管理實施誤區(qū)任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標管理這一活動的時候都應清醒地認識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對標管理對發(fā)電廠具有巨大的現(xiàn)買意義，但從目前國內電力行業(yè)對標實踐工作來看，實際操作中可能產生以下一些問題。（一）基礎管理薄弱基礎管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務流程不夠清晰、管理標準不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數據指標體系不完善、歷史數據缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標管理就會變成空中樓閣。（二）簡單應用完整的對標管理是從情報收集、標桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的全過程閉環(huán)。目前上級和行業(yè)圍繞對標發(fā)布各種數據指標，大大減輕了數據收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學習、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。（三）與實際脫節(jié)部分企業(yè)的對標工作與日常管理結合不緊，僅停留在單純的指標數據統(tǒng)計報送上，忽略了對各類業(yè)務流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不注重典型經驗的積累學習及各項業(yè)務工作的整改、實踐、完善和提高。對標管理不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產流程、人員素質、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標只是手段，提高才是目的。（四）只模仿不創(chuàng)新對標管理分為模仿復制→變革創(chuàng)新→實現(xiàn)最佳流程三個階段，對選定的標桿，前期開展簡單的模仿和復制，以利于工作的盡快啟動；隨后要根據模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點的最佳流程，要在注重結果的同時關注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識，強化企業(yè)的危機感，打造自身的核心競爭力。（五）淺嘗輒止對標管理是一個從現(xiàn)狀分析、選定標桿、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，循序漸進。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標桿看齊，先選擇現(xiàn)實的標桿，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態(tài)的比較。標桿單位作為被學習趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。三、對標管理實施要點發(fā)電廠在設計與規(guī)劃對標管理活動的時候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現(xiàn)的各種“陷阱”。（一）擴大發(fā)電廠對標管理的范圍，選擇正確的對標對象內部對標管理有利于獲得對標管理信息，利用企業(yè)之間的信息間接引人競爭機制，提高企業(yè)經營效率和效益。但是，內部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內部進行比較，還可以與地位相當的其他企業(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。同時，標桿企業(yè)的選擇要恰當。要與本企業(yè)同類型，對標指標比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達到預定的目標，要與標桿企業(yè)建立起互利互動的關系，可通過建立指標通道，及時發(fā)送指標信息，促進對標人員的工作交流，實現(xiàn)標桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標就很難保證找到最佳的實踐。但也應注意，指標的盲目擴大會使一些不可比較的因素摻和進來，增加了企業(yè)與標桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對標”的應用價值。在排名領先或者落后的指標中，可能有相當數量的指標具有較大程度的不可比性。從這個意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標準來樹立標桿，不如以具體的指標為標準樹立標桿，更符合發(fā)電廠的實際情況。（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影晌企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進行標桿學習的過程中，要充分吸收其本質內核，即建立在本企業(yè)實踐基礎上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對標管理而疏于創(chuàng)新，則與對標管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將水遠落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應以比競爭對手更快的速度前進。（三）對標管理活動的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度，對于那些表現(xiàn)不好、經營績效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對標臂理活動甚至可能產生負面影響，主要有兩個方面的原因。其一在選擇對標對象的時候，定位錯誤，不是真正應該選取的標桿。如果績效平平，應該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準目標。其二，績效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應當集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎設施建設。例如，目前有的電力企業(yè)的對標管理是直接把自身與標桿企業(yè)進行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實踐，并實現(xiàn)趕超目標。但實際上，落后企業(yè)在短期內要全面地進行有效的對標管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關鍵工作中。（四）發(fā)電廠的對標管理應當注里過程管理對標管理的基本思想是通過一系列的以標桿企業(yè)作為目標的管理活動，實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改進。對標管理強調通過過程管理實現(xiàn)結果的改善，強調以過程的調整和優(yōu)化為重要手段，認為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產生的，學習最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應調整。（五）認真評沽影響最佳實踐轉移的因素對標管理的根本特點就是企業(yè)學習最佳實踐以求自身提高的過程，而學習最佳實踐實際上又是隱性知識的發(fā)現(xiàn)和轉移過程。影響這種學習有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉移性和知識的可分離性，實施對標管理的發(fā)電廠都希望直接應用其他企業(yè)的知識和經驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結構甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際情況結合起來，只有這樣實施對標管理才有可能取得成功。（六）對標管理與企業(yè)的基礎管理緊密結合企業(yè)在進行對標管理的同時，要加大本企業(yè)基礎管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細化管理，以目標引導計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關鍵細節(jié)，推行量化管理，實現(xiàn)對標管理與企業(yè)管理的有效結合，全面提升管理水平。（七）聚焦一線員工發(fā)電廠目前推進的對標管理存在以下突出問題。一是前往標桿企業(yè)調研聽匯報多，看材料多，深入生產、經營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少?，F(xiàn)場調研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機制、管理流程、管理設施、管理手段形成詳細的調研報告，形成“一對一”的對比分析。二是對標管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設者，只是被動參與者，加之基層員工對對標管理理論不熟悉，對如何提高指標缺少科學、具體的指導，對標桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認識，對標管理在一線就容易變成填報表、做數據的負擔工程。因此，發(fā)電廠的對標管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓上進行大量投資。不僅要積極開展對標管理知識、相關文件的學習和培訓，而且構建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結一線員工的感受，便于待續(xù)改進和全面實施。167。8 發(fā)電廠開展對標管理的機構設置推行對標管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團隊組建、相應的工作流程調整及汁劃、成本和費用的控制、項目質輛控制及相應的約束激勵機制等。發(fā)電廠在進行對標管理的活動中，應該安排專門組織機構和人員負責整個對標管理活動，為工作的長期開展提供強有力的組織保障，否則會缺乏足夠的力量來確保和支持對標管理活動的順利實施，也難以在企業(yè)內部得到較高的支持和擁護。因此企業(yè)首先要組建對標管理機構，使其擔負發(fā)起和管理整個對標管理流程的任務；對標管理機構既可以是一個常設性的機構，也可以在項目結束后撤消。為了確保對標管理活動能夠在日常運營中順利進行，發(fā)電廠可設立領導機構，協(xié)調機構及執(zhí)行機構。一、領導機構在發(fā)電廠中，領導機構通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領導小組，并由企業(yè)的行政負責人充當領導人，這是保障對標管理活動順利進行的首要因素。領導小組主要起協(xié)調、保障的作用，擔負以下職資：(l）擔當企業(yè)對標管理活動的最高負責人。(2）監(jiān)督、管理、指導企業(yè)對標辦公室的日常運營。(3）充當與外部企業(yè)開展對標管理活動聯(lián)絡的主要負責人。(4）確保對標管理活動規(guī)范化及其整個流程在企業(yè)內部得以順利推行。(5）協(xié)調各部門之間的對標管理活動，減少部門之間協(xié)調工作帶來的資源浪費及無效勞動。(6）排除企業(yè)對標活動中出現(xiàn)的各種阻力，保證對標管理活動及項目的正常運行。(7）提供與對標管理相關的培訓與教育安排。(8）為對標管理活動及項目調配人力及各種資源。二、協(xié)調機構對標管理的實施流程往往是整體性的行動，有其特定的任務和實施、推進機構，所有部門都可能會被牽涉，各部門應該指定專人，通常都是本部門的行政負責人擔任本部門對標管理項目的協(xié)調人。為了減少機構和人員的重復設置，可由各協(xié)調人組成一個項目協(xié)調幾構，就對標管理項目的整體運行情況進行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內部形成共同推進對標管理項目運行的有機網絡?？刹扇〗M建正式機構和非正式機構兩種形式，其中后者效果較好，所需制度成本也小。發(fā)電廠可設立對標辦公室，由領導機構直接領導和管理，主要負責處理對標管理項目實施過程中碰到的間題，負責對標管理活動的日常操作。包括以下一些業(yè)務活動：（1）推動對標管理數據庫的建設與協(xié)調，組織實施信息收集、信息的分析處理。（2）對對標管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務。(3）加強對標管理活動及項目在發(fā)電廠內外部的協(xié)調與溝通，幫助實現(xiàn)信息共享。(4）協(xié)調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。( 5）管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，協(xié)助對標管理小組進行質量控制。(6）確定企業(yè)內外部的對標管理對象或者是合作伙伴。(7）在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。(8）負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。(9）在內部各部門之間進行協(xié)調，保證對標管理項目或者活動能夠實現(xiàn)最佳投人產出比。(10)負責編寫發(fā)電廠的對標管理活動的基礎性材料。三、執(zhí)行機構對標管理的整個過程需要動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與對標內容密切相關的人員來執(zhí)行計劃，真正具體實施對標管理項目的是項目執(zhí)行小組。要根據本企業(yè)具體情況設立專業(yè)工作小組，明確職責、工作程序及管理辦法，必要時可邀請對標方面的專家進行指導。發(fā)電廠可組建專業(yè)小組，有針對性地做好設備管理、運行管理、經營管理、言料管理和業(yè)績管理等方面的工作，全力確保各系統(tǒng)相關指標的實現(xiàn)，對標管理項目執(zhí)行小組負責具體實施對標管理項目，主要是以下一些工作內容：(l）研究、設計整個對標管理項目的行動計劃。(2）制定對標管理的指標體系及評價體系。(3）收集信息與資料并按照預設的評價體系來進行相應的分析。(4）建立對標管理項目數據庫及后續(xù)維護和更新工作。(5）設計并實施解決方案或具體的行動計劃，達到項目或流程的理想狀態(tài)。(6）向管理層或者有關職能部門反映項目運行中發(fā)現(xiàn)的問題。為保證以上各項工作的順利實施，小組內部應該有明確的分工組織，一個完整的執(zhí)行小組應由小組負責人、信息分析人員、實施人員等各種人員組成，其體視企業(yè)規(guī)模和項目復雜程度而定，由其來實施發(fā)電廠具體的對標管理活動。32 / 32