【正文】 網(wǎng)上發(fā)布。（2） 要完成很關(guān)鍵的關(guān)鍵詞“特種紙”、“功能紙”、“電容電解紙”的鏈接，現(xiàn)在有關(guān)關(guān)鍵詞“特種紙”、“功能紙”、“電容電解紙”的網(wǎng)頁，在最強(qiáng)大的google搜索中的前三頁都不能順利地找到“凱恩”。（3） 在“特種紙”、“功能紙”、“電容電解紙”等關(guān)鍵詞的相關(guān)網(wǎng)頁可做集團(tuán)的鏈結(jié)廣告。應(yīng)盡快完成“特種紙”、“功能紙”、“電容電解紙”等關(guān)鍵詞的鏈接，否則將失去很多客戶資源。培育資本經(jīng)營功能資本經(jīng)營本身可作為公司的一個產(chǎn)業(yè)，同時又為公司的其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)。在投資集團(tuán)公司設(shè)立投資銀行部，以強(qiáng)化資本經(jīng)營功能功能，其基本任務(wù)為：為適應(yīng)公司產(chǎn)業(yè)拓展戰(zhàn)略開展資本經(jīng)營并積極涉足金融領(lǐng)域。作為公司資本經(jīng)營的實施部門，實施公司股票上市、收購兼并等戰(zhàn)略。同時作為公司涉足金融產(chǎn)業(yè)的載體，積極研究和開展金融相關(guān)領(lǐng)域的投資和經(jīng)營。根據(jù)人力資源的狀況，涉足期貨、債券、股票等證券領(lǐng)域和金融衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的投資。升華企業(yè)文化體系凱恩集團(tuán)經(jīng)過幾十多年的發(fā)展，業(yè)已形成了豐富的企業(yè)文化內(nèi)涵和企業(yè)精神財富。歷史傳統(tǒng)中形成的一些優(yōu)秀的企業(yè)文化成分已經(jīng)初步地在《凱恩大綱》中得到挖掘和升華，但尚未形成強(qiáng)大的企業(yè)文化滲透和共鳴的機(jī)制。因而在員工中還缺乏一個明晰的在新形勢下共同為之奮斗的長遠(yuǎn)目標(biāo)和共同愿景。升華凱恩企業(yè)文化的主要任務(wù)是：（１）深入的挖掘和升華歷史形成的一些優(yōu)秀企業(yè)文化成分（２）在以上工作基礎(chǔ)上提煉出企業(yè)文化精髓的表述（３）形成強(qiáng)大的企業(yè)文化滲透和共鳴的機(jī)制（４）為形成“義聚”＋“利聚”立體激勵機(jī)制服務(wù)我們擬在集團(tuán)公司辦公室下設(shè)企業(yè)文化中心，以強(qiáng)化企業(yè)文化管理。具體內(nèi)容將在管理體系中的“企業(yè)文化體系設(shè)計”中提出。豐富和壯實人力資源體系該體系的設(shè)計主要包括薪酬體系、崗位評價體系、績效考核體系、招聘管理體系、培訓(xùn)體系等，具體詳見《凱恩薪酬與客戶評價體系設(shè)計》。強(qiáng)化研究與開發(fā)體系我們的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)并非一定是依靠大量投入的研究與開發(fā)，而是建立以整合社會科技力量和科研設(shè)施為主、以自我開發(fā)力量為輔的研發(fā)機(jī)制，他以產(chǎn)業(yè)研究和科技情報信息研究為基礎(chǔ)、以市場為導(dǎo)向、以經(jīng)濟(jì)效益為目的。凱恩的研發(fā)體系需建立以下幾個子系統(tǒng)：(1) 特紙研究開發(fā)中心(2) 電池產(chǎn)業(yè)研究中心(3) 科技情報信息研究中心(4) 專家和社會科研機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)中心(5) 新產(chǎn)品內(nèi)部消化研究中心(6) 新產(chǎn)品中試中心產(chǎn)業(yè)研究和新產(chǎn)品開發(fā)都應(yīng)與戰(zhàn)略研究結(jié)合在一起，可考慮委托高校產(chǎn)業(yè)研究部門和咨詢機(jī)構(gòu)長期研究。七、機(jī)制完善規(guī)劃(一) 體制進(jìn)一步優(yōu)化：實現(xiàn)由有限公司向股份公司再到上市公司的轉(zhuǎn)型。通過體制的進(jìn)一步優(yōu)化實現(xiàn)治理機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制和立體激勵機(jī)制的優(yōu)化。(二)、建立“義聚”＋“利聚”的立體激勵機(jī)制卓越的凱恩有待于組織中激勵機(jī)制的不斷完善。針對激勵機(jī)制設(shè)計，我們的思想是建立“義聚+利聚”的立體激勵機(jī)制，這也是現(xiàn)階段中國企業(yè)的根本性問題, 單一的物質(zhì)激勵很難達(dá)到真正凝聚員工的作用，企業(yè)文化的激勵是物質(zhì)激勵的強(qiáng)有力補充, 將大大提高物質(zhì)激勵的效果。有效的強(qiáng)有力的激勵機(jī)制是“義聚”+“利聚”的立體激勵機(jī)制, 利聚即以物質(zhì)利益分配機(jī)制激勵和凝聚員工，義聚即以企業(yè)文化來激勵和凝聚員工。包括薪酬激勵、期權(quán)和股權(quán)激勵、職級升遷激勵、理念共鳴激勵、企業(yè)目標(biāo)和共同愿景激勵、企業(yè)形象激勵、企業(yè)氛圍激勵、發(fā)展機(jī)會激勵等等。凱恩將構(gòu)建以“薪酬及考核評價體系”為核心的“利聚”機(jī)制和以理念共鳴為核心的“義聚”機(jī)制。具體內(nèi)容如下：A、薪酬及考核評價體系薪酬體系及考核評價體系是公司激勵機(jī)制中的核心內(nèi)容，凱恩的薪酬及考核評價體系要真正起到激勵全體員工奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守，目標(biāo)一致，不斷提高員工素質(zhì)，進(jìn)而培育起一支走向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理隊伍，從人力資源上為凱恩走向一流奠定基礎(chǔ)。凱恩的薪酬及考核評價體系設(shè)計思路如下：（1）從工資改革入手，拉開工資檔次，增強(qiáng)激勵力度（2）建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)（3）把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤（4）建立一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能（5）建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來（6）把各類人員的每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資（7）特殊崗位特殊責(zé)任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。薪酬模式框架設(shè)計如下（1） 年收入=月收入之和+年終獎月收入=實得崗位工資＋技能工資+保險等福利實得崗位工資=崗位工資月度考核系數(shù)（2） 崗位工資通過崗位評價等綜合評價確定（3） 月度考核通過公共考核和崗位業(yè)績考核綜合因素確定（4） 年終獎主要依效益和個人貢獻(xiàn)確定考核評價體系框架設(shè)計如下（1） 把考核和評價分開：評價是評定某員工適合于什么崗位及該崗位的工資級檔；考核是評定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責(zé)履行程度。（2） 設(shè)計評價因素和權(quán)重（評價因素包括工作職責(zé)、知識技能、工作能力、工作強(qiáng)度等）；（3） 設(shè)計評價方法和程序；（4） 設(shè)計考核因素和權(quán)重（考核因素包括公共考核、崗位績效考核和效益考核等三大方面）；（5） 設(shè)計考核方法和程序。經(jīng)營者持股經(jīng)營者持股總的原則：（1） 母公司產(chǎn)權(quán)相對集中，體現(xiàn)“家族化產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)代化管理”（2） 子公司實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，在集團(tuán)公司絕對控股的前提下，實現(xiàn)經(jīng)營者持股，設(shè)計崗位股，即股份隨崗位走：（1）若某崗位的股份是通過現(xiàn)金取得，即若人離開崗位，股份由大股東回購；（2）若某崗位股份是通過干股或公司“超效益風(fēng)險共享”獎勵取得，即若人離開崗位，股份即收回。（3） 子公司下面的業(yè)務(wù)部門或分公司采取小核算體系，內(nèi)部獨立核算，吸納經(jīng)營者股權(quán)，股份可以稀釋。（4） 母公司通過層層的控股關(guān)系，以資本紐帶控制子公司，形成資本橫向擴(kuò)張、縱向延伸的格局。薪酬與考核評價具體方案參見《凱恩集團(tuán)咨詢報告之四：凱恩薪酬與考核評價體系設(shè)計》B、以理念共鳴機(jī)制為核心的企業(yè)文化設(shè)計企業(yè)文化將成為決定未來企業(yè)競爭力的一個關(guān)鍵因素，世界上長盛不衰的卓越大公司其成功的根本原因在于其優(yōu)秀的企業(yè)文化。美國著名學(xué)者約翰科特的一個研究報告中，對二組著名的大公司進(jìn)行了11年的跟蹤研究，并作對比分析，一組為強(qiáng)企業(yè)文化，另一組為弱企業(yè)文化。結(jié)論是：在11年的考察期中，前者總收入平均增長682％，后\者則僅為166％；前者股票價值增長901％，而后者僅為74％；前者公司凈收入增長757％，而后者僅為1％。凱恩是一個擁有悠久歷史傳統(tǒng)的企業(yè)，為走向進(jìn)一步發(fā)展，更需要有一個能在全公司上下形成共鳴的企業(yè)文化精神理念體系來統(tǒng)領(lǐng)員工的思想，規(guī)范他們的行為。凱恩公司的企業(yè)文化建設(shè)以CIS為基本內(nèi)容，以理念體系（MI）建設(shè)為核心，以BI（員工行為規(guī)范）和VI（企業(yè)視覺識別系統(tǒng)）為手段。并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動。公司長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理模式、日常經(jīng)營都是理念的延伸和具體化。具體地，凱恩企業(yè)文化體系包括如下內(nèi)容： 理念體系，包括：企業(yè)家精神和主旨理念（或稱企業(yè)宗旨、企業(yè)使命、企業(yè)哲學(xué)、核心價值觀等）、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、市場理念、人才理念、科技理念、質(zhì)量理念等。 員工基本行為規(guī)范 企業(yè)視覺識別系統(tǒng) 配套的制度 相關(guān)的內(nèi)部活動 延伸的相關(guān)內(nèi)容，包括：長期及階段性目標(biāo)、階段性戰(zhàn)略、階段性的管理模式、階段性的經(jīng)營策略、立體化的激勵機(jī)制等。以上詳細(xì)內(nèi)容將分別在《薪酬與考核評價體系》和《凱恩大綱》以及《凱恩企業(yè)文化體系設(shè)計綱要》中提出。八、人力資源規(guī)劃按公司目標(biāo)規(guī)劃，到2005年要達(dá)到5億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，到2010年要達(dá)到18億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。若18億元的產(chǎn)業(yè)我們分成6大子公司經(jīng)營，6大子公司又下轄30個分公司（或?qū)O公司），再加上投資集團(tuán)公司、上海公司和杭州公司，到二○一○年集團(tuán)需要一位總裁、9位二級子公司的總經(jīng)理、30位三級子（分）公司的經(jīng)理，按一位總裁和總經(jīng)理需配備10名中高級管理人員、每名中高級管理人員和需配備5名基層管理人員、每名三級公司經(jīng)理需配備10名基層管理和技術(shù)人員計，2010年之前需儲備和培養(yǎng)9位子公司總經(jīng)理、30位孫公司經(jīng)營經(jīng)理、約100位中高級管理人員、800名基層管理和技術(shù)人員。我們需仔細(xì)做出各年各種層次各個專業(yè)的人才需求，初步規(guī)劃管理和專業(yè)技術(shù)人才需求結(jié)構(gòu)如下：企業(yè)管理、戰(zhàn)略研究和策劃、營銷、企業(yè)文化、高級文秘、信息管理和開發(fā)、計算機(jī)及電子商務(wù)、人力資源開發(fā)及管理、培訓(xùn)師、公關(guān)、金融證券、項目管理、造紙、材料、機(jī)械、化工、房地產(chǎn)等。公司通過外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的途徑解決各個層次各個方面的人才需求。采取企業(yè)文化激勵、薪酬體系激勵、股權(quán)激勵等立體激勵機(jī)制，促使人才成長。同時，在集團(tuán)內(nèi)培育“蕭何機(jī)制”和“韓信機(jī)制”，要形成這樣的氛圍：對于能不顧個人一時得失，以公司整體利益為重，發(fā)現(xiàn)、推薦和提拔比自己能力強(qiáng)和素質(zhì)更高員工的各級領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)視為比自己本身做出業(yè)績貢獻(xiàn)更重要，應(yīng)給以更高的待遇和榮譽；同時對于素質(zhì)較高的員工，一定要創(chuàng)造一種機(jī)制，使他們調(diào)整好心態(tài)，虛心向老員工學(xué)習(xí)，虛心與老員工和公司磨合，盡快成為與公司共同發(fā)展的合格人才。公司人力資源部具體負(fù)責(zé)人才招聘和儲備、人事管理、人力資源激勵機(jī)制和政策設(shè)計、人員培訓(xùn)、工資薪酬管理、考核評價等職能。附件：特種紙行業(yè)調(diào)研背景資料二次電池行業(yè)調(diào)研背景資料房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研背景資料