【正文】 ；167。形成集團(tuán)化母、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營(yíng)分散”的運(yùn)行原則。此即為紅獅集團(tuán)管理模式的核心思想。167。在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到紅獅管理模式系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。（二）功能完善和加強(qiáng)按照未來公司發(fā)展的要求，應(yīng)完善如下功能：強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和發(fā)展體系（1） 在集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略決策委員會(huì)，強(qiáng)化戰(zhàn)略決策（2） 設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理（3） 對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展部賦予投資功能，實(shí)施區(qū)域擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)“孵化”戰(zhàn)略培育資本經(jīng)營(yíng)功能資本經(jīng)營(yíng)本身可作為公司的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又為公司的其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)。在未來的戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)立資本經(jīng)營(yíng)子部門，以強(qiáng)化資本經(jīng)營(yíng)功能，其基本任務(wù)為：為適應(yīng)公司產(chǎn)業(yè)拓展戰(zhàn)略開展資本經(jīng)營(yíng)并積極涉足金融領(lǐng)域。作為公司資本經(jīng)營(yíng)的實(shí)施部門，實(shí)施公司股票上市、收購兼并等戰(zhàn)略。同時(shí)作為公司涉足金融產(chǎn)業(yè)的載體，積極研究和開展金融相關(guān)領(lǐng)域的投資和經(jīng)營(yíng)。根據(jù)人力資源的狀況，涉足期貨、債券、股票等證券領(lǐng)域和金融衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的投資。升華企業(yè)文化體系升華紅獅企業(yè)文化的主要任務(wù)是：（1）深入的挖掘和升華歷史傳統(tǒng)中形成的一些優(yōu)秀的企業(yè)文化成分（2）在以上工作基礎(chǔ)上提煉出企業(yè)文化精髓的表述（3）形成強(qiáng)大的企業(yè)文化滲透和共鳴的機(jī)制（4） 為形成“義聚”＋“利聚”立體激勵(lì)機(jī)制服務(wù)我們擬在集團(tuán)下設(shè)企業(yè)文化委員會(huì)，并在集團(tuán)辦公室下設(shè)企業(yè)文化中心，以強(qiáng)化企業(yè)文化管理。具體內(nèi)容將在《戰(zhàn)略支持體系》中的“企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)”中提出。豐富和壯實(shí)人力資源體系該體系的設(shè)計(jì)主要包括薪酬體系、崗位評(píng)價(jià)體系、績(jī)效考核體系、招聘管理體系、培訓(xùn)體系等。37 / 37八、機(jī)制完善規(guī)劃（一）體制進(jìn)一步優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)由有限公司向股份公司再到上市公司的轉(zhuǎn)型。通過體制的進(jìn)一步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制和立體激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化。A、 股份制改造紅獅公司已經(jīng)完成了第一次改制，這一次改制是在第一次非徹底的股份制公司改制的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的第二次改制，即集團(tuán)化建設(shè)和股份制改造。這次改制的目的如下：1．原先的自然人股東全部集中在新組建的紅獅控股集團(tuán)有限公司，明晰產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)，維護(hù)股東權(quán)益2．規(guī)范公司治理和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，健全股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子等現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為以后公司大發(fā)展奠定基礎(chǔ)3．建立“利益共同體”，為吸收高素質(zhì)人才和社會(huì)精英作好機(jī)制準(zhǔn)備4．為以后的股票上市作準(zhǔn)備，擴(kuò)大融資渠道第二步改制需要做的工作如下：確定設(shè)立股份有限公司的幾個(gè)相關(guān)問題確定整體改制或部分改造方案確定總股本確定發(fā)起人按照《公司法》規(guī)定，應(yīng)是5個(gè)發(fā)起人之上。確定發(fā)起設(shè)立方式按照紅獅現(xiàn)有情況，以發(fā)起設(shè)立為宜。確定發(fā)起人認(rèn)購股份及比例確定經(jīng)營(yíng)者持股MBO方案經(jīng)營(yíng)者持股要解決的問題：（1）在母公司持股或子公司持股（2）經(jīng)營(yíng)者持股范圍（3）不同人員和崗位持股數(shù)量設(shè)計(jì)（4）經(jīng)營(yíng)者持股融資方案設(shè)計(jì)資產(chǎn)重組方案1．界定原有企業(yè)產(chǎn)權(quán)2．界定進(jìn)入新控股公司和股份公司的資產(chǎn)3．確定新募集股份比例B、股票上市工作規(guī)劃 紅獅股票上市的首選是國(guó)內(nèi)主板的A股，股票上市工作規(guī)劃見相關(guān)附件。（二）建立“義聚”＋“利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制卓越的紅獅有待于組織中激勵(lì)機(jī)制的不斷完善。針對(duì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，我們的思想是建立“義聚+利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制，這也是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的根本性問題, 單一的物質(zhì)激勵(lì)很難達(dá)到真正凝聚員工的作用，企業(yè)文化的激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)有力補(bǔ)充, 將大大提高物質(zhì)激勵(lì)的效果。有效的強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制是“義聚”+“利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制, 利聚即以物質(zhì)利益分配機(jī)制激勵(lì)和凝聚員工，義聚即以企業(yè)文化來激勵(lì)和凝聚員工。包括薪酬激勵(lì)、期權(quán)和股權(quán)激勵(lì)、職級(jí)升遷激勵(lì)、理念共鳴激勵(lì)、企業(yè)目標(biāo)和共同愿景激勵(lì)、企業(yè)形象激勵(lì)、企業(yè)氛圍激勵(lì)、發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)等等。紅獅將構(gòu)建以“薪酬及考核評(píng)價(jià)體系”為核心的“利聚”機(jī)制和以理念共鳴為核心的“義聚”機(jī)制。具體內(nèi)容如下：A、薪酬及考核評(píng)價(jià)體系薪酬體系及考核評(píng)價(jià)體系是公司激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容，紅獅的薪酬及考核評(píng)價(jià)體系要真正起到激勵(lì)全體員工奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守，目標(biāo)一致，不斷提高員工素質(zhì)，進(jìn)而培育起一支走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，從人力資源上為紅獅走向一流奠定基礎(chǔ)。紅獅的薪酬及考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路如下：（1）建立規(guī)范科學(xué)的薪酬分配體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度（2）建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)（3）把評(píng)價(jià)與考核分開，建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤（4）對(duì)管理和技術(shù)崗位建立一套較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個(gè)晉升的空間，激勵(lì)他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能（5）建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來（6）把各類人員的每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)，通過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資（7）特殊崗位特殊責(zé)任在考評(píng)因素設(shè)計(jì)中體現(xiàn)，并通過考評(píng)因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級(jí)中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。B、以理念共鳴機(jī)制為核心的企業(yè)文化設(shè)計(jì)紅獅是一個(gè)具有豐富企業(yè)文化沉淀的企業(yè)，為走向進(jìn)一步發(fā)展，更需要有一個(gè)能在全公司上下形成共鳴的企業(yè)文化精神理念體系來統(tǒng)領(lǐng)員工的思想，規(guī)范他們的行為。紅獅公司的企業(yè)文化建設(shè)以CIS為基本內(nèi)容，以理念體系（MI）建設(shè)為核心，以BI（員工行為規(guī)范）和VI（企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)）為手段。并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動(dòng)。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理模式、日常經(jīng)營(yíng)都是理念的延伸和具體化。具體地，紅獅企業(yè)文化體系包括如下內(nèi)容： 理念體系，包括：主旨理念（或稱企業(yè)宗旨、企業(yè)使命、企業(yè)哲學(xué)、核心價(jià)值觀等）、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)理念、人才理念、服務(wù)規(guī)范等等。 員工基本行為規(guī)范 企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng) 相關(guān)的內(nèi)部活動(dòng) 延伸的相關(guān)內(nèi)容，包括：長(zhǎng)期及階段性目標(biāo)、階段性戰(zhàn)略、階段性的管理模式、階段性的經(jīng)營(yíng)策略、立體化的激勵(lì)機(jī)制等。以上詳細(xì)內(nèi)容將分別在《紅獅戰(zhàn)略支持體系》中的《薪酬與考核評(píng)價(jià)體系》和《紅獅企業(yè)文化設(shè)計(jì)》中提出。九、人力資源規(guī)劃按公司目標(biāo)規(guī)劃，到2005年達(dá)到25億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，要設(shè)立10個(gè)左右的子公司。按此規(guī)劃規(guī)劃，2005年需要一位總裁、10位派出總經(jīng)理或執(zhí)行副總激勵(lì)和50名中高級(jí)管理人員。按5名大學(xué)畢業(yè)員工產(chǎn)生1名中高層骨干計(jì)，2003年至2005年共需招聘儲(chǔ)備250名大學(xué)畢業(yè)生。到2010年集團(tuán)將達(dá)到75億元產(chǎn)業(yè)規(guī)模，形成幾大支柱產(chǎn)業(yè)。按每個(gè)子公司總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)３億元產(chǎn)業(yè)規(guī)模計(jì)，則需一位首席執(zhí)行官、數(shù)位總裁、25位總經(jīng)理和300位中高層骨干。7年內(nèi)需招聘儲(chǔ)備1000名以上高素質(zhì)人才。我們需仔細(xì)做出各年各種層次各個(gè)專業(yè)的人才需求，初步規(guī)劃管理和專業(yè)技術(shù)人才需求結(jié)構(gòu)如下：企業(yè)管理、戰(zhàn)略研究和策劃、營(yíng)銷、企業(yè)文化、高級(jí)文秘、信息管理和開發(fā)、計(jì)算機(jī)及電子商務(wù)、人力資源開發(fā)及管理、培訓(xùn)師、公關(guān)、金融證券、項(xiàng)目管理、工程設(shè)計(jì)、機(jī)械、水泥工藝、城建、建筑等。公司通過外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的途徑解決各個(gè)層次各個(gè)方面的人才需求。采取企業(yè)文化激勵(lì)、薪酬體系激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等立體激勵(lì)機(jī)制，促使人才成長(zhǎng)。同時(shí)，在集團(tuán)內(nèi)培育“蕭何機(jī)制”和“韓信機(jī)制”，要形成這樣的氛圍：對(duì)于能不顧個(gè)人一時(shí)得失，以公司整體利益為重，發(fā)現(xiàn)、推薦和提拔比自己能力強(qiáng)和素質(zhì)更高員工的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)視為比自己本身做出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)更重要，應(yīng)給以更高的待遇和榮譽(yù)；同時(shí)對(duì)于素質(zhì)較高的員工，一定要?jiǎng)?chuàng)造一種機(jī)制，使他們調(diào)整好心態(tài)，虛心向老員工學(xué)習(xí)，虛心與老員工和公司磨合，盡快成為與公司共同發(fā)展的合格人才。公司人力資源部具體負(fù)責(zé)人才招聘和儲(chǔ)備、人事管理、人力資源激勵(lì)機(jī)制和政策設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)、工資薪酬管理、考核評(píng)價(jià)等職能。