【正文】 見圖 520 所示。圖 520：“發(fā)展做實階段”技術(shù)孵化中心運作模式圖◆◆◆◆◆◆◆ ◆◆ ◆◆?◆◆?◆◆?◆ ◆◆◆4. 第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時，集團整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央研究院成立三個條件。此時，隨著集團自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央研究院負(fù)責(zé)前瞻性的，未來 35 年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域 13 年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖 521。45 / 89圖 521：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位?◆◆ ?◆◆ ?◆◆◆ ◆ ◆產(chǎn) 業(yè) 集 團 /院產(chǎn) 業(yè) 集 團 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門◆◆ ◆◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆?◆◆◆3—5◆?◆ 13◆◆◆◆◆?◆1◆◆ ——◆◆◆同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖 522 所示。圖 522：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立 ◆◆◆◆2◆◆1 ◆◆◆◆ ◆◆… ◆1◆2…◆/◆…◆◆◆◆◆46 / 89. 機械院/集團科研體系宏觀運作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機械院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團中央研究院。. 微觀運作模式在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。因為，如果把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體” 。在微觀層面上，針對目前集團的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，具體示意圖如 523。圖 523：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆/◆◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆◆◆◆◆. 解析課題承包制1. “課題承包 ”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研院所尚沒有進入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖 524 所示。47 / 89圖 524：推向市場前課題承包制的整體流程◆/◆◆ ◆ ◆ ◆◆◆ ◆國家科技體制的改革，將科研院所推向了市場。沿襲承包的實質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎(chǔ)，如圖 525 所示。圖 525：進入市場后課題承包制的流程 2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環(huán)節(jié)進行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。表 53：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機科股份為例） 序 號 流程環(huán)節(jié) 現(xiàn)狀描述 存在問題1 填報課題/項目申 請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認(rèn)可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項目的申報由科研人員自發(fā)進行，具有很大的隨意性大部分項目內(nèi)容由項目組成員進行起草確認(rèn)，中間可能存在部分回扣或其他好處費2 課題申請多數(shù)以項目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報少數(shù)重大課題以院名義進行申報是否需要進行有償性的院無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據(jù)項目組成員所謂的預(yù)計利潤和可行性分析進行，未能有效規(guī)避風(fēng)險48 / 8931 項目運作項目運作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺32 項目管理項目運作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4 成果審查由項目組成員先自我確認(rèn)以對方驗收合格通過表示項目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認(rèn)驗證，公司并沒有在最后階段完成對項目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗收，進一步增加項目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽受到影響5 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯過市場時機，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會將已有的技術(shù)成果進行轉(zhuǎn)化6 技術(shù)成果孵化 孵化基本沒有，很少的技術(shù)項目會進入小試和中試 在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進行技術(shù)成果孵化的比例很少 7 產(chǎn)業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而實際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費和固定資產(chǎn)的增加 項目組承擔(dān)了項目運行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會同時承擔(dān)起市場和科研的兩副擔(dān)子49 / 89從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。3. 原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠 3——5 人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要 5 年，甚至 10 年的時間，這樣的過程是漫長的。b. 人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當(dāng)?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。一個技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存，要求這個課題承包小組，特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場前景好的項目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底” 的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務(wù)時，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因為我們已經(jīng)得到了一筆科研費用，表現(xiàn)在財務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實現(xiàn)科研的價值。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著機械院/集團改制的進一步推進，課題承包制將構(gòu)成集團產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。. 引入項目運作制1. 項目運作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖 526。50 / 89圖 526：微觀的項目運作制◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆?◆ ◆◆◆?◆/◆◆◆◆ ?◆◆ ◆ ?◆◆◆各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖 527。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由機械院/集團總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央研究院內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目管理，則由中央研究院的綜合管理部負(fù)責(zé)。51 / 89圖 527：項目制運作下的專業(yè)分工◆ /◆◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆項 目 運 作 部項 目 運 作 部科 研 項 目 組科 研 項 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 ◆◆◆◆◆ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆2. 在中央研究院引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時 不宜用項目運作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機械院/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運作制；b. 在數(shù)額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項目運作制，為院/ 所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。. 機械院/集團科研體系微觀運作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央研究院中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。52 / 89第六章 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設(shè)計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖 61 我們也可以看到，集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。圖 61：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分配的精力與整個結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設(shè)計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要機械院/集團完成的，是幫助集團內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。53 / 89. 對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式，如圖 62。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重，如圖 62 所示。圖 62：科研人員 360 度考核示意圖◆◆◆ ◆◆ ◆◆◆◆. 對科研開發(fā)人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表 61 的三種激勵模式。表 61：科研人員激勵模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據(jù)機械院/集團現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式54 / 89對科技人員進行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)