【正文】 見(jiàn)圖 520 所示。圖 520：“發(fā)展做實(shí)階段”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖◆◆◆◆◆◆◆ ◆◆ ◆◆?◆◆?◆◆?◆ ◆◆◆4. 第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時(shí)，集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央研究院成立三個(gè)條件。此時(shí)，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央研究院負(fù)責(zé)前瞻性的，未來(lái) 35 年的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域 13 年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和工藝的完善，如圖 521。45 / 89圖 521：“體系成熟階段”各層級(jí)研發(fā)功能定位?◆◆ ?◆◆ ?◆◆◆ ◆ ◆產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門◆◆ ◆◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆?◆◆◆3—5◆?◆ 13◆◆◆◆◆?◆1◆◆ ——◆◆◆同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過(guò)下屬三大職能模塊對(duì)外進(jìn)行輸出，如圖 522 所示。圖 522：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立 ◆◆◆◆2◆◆1 ◆◆◆◆ ◆◆… ◆1◆2…◆/◆…◆◆◆◆◆46 / 89. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機(jī)械院的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央研究院。. 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過(guò)程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。因?yàn)椋绻鸭瘓F(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒(méi)有這種微觀基礎(chǔ)，沒(méi)有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒(méi)有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體” 。在微觀層面上，針對(duì)目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如 523。圖 523：項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆/◆◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆◆◆◆◆. 解析課題承包制1. “課題承包 ”承包了什么在我國(guó)科技體制改革之前，科研院所尚沒(méi)有進(jìn)入市場(chǎng)，主要收入是國(guó)家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費(fèi)，在這個(gè)時(shí)候，課題承包制的流程局限于課題項(xiàng)目本身的運(yùn)作，如圖 524 所示。47 / 89圖 524：推向市場(chǎng)前課題承包制的整體流程◆/◆◆ ◆ ◆ ◆◆◆ ◆國(guó)家科技體制的改革，將科研院所推向了市場(chǎng)。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場(chǎng)領(lǐng)域，成為科研開(kāi)發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖 525 所示。圖 525：進(jìn)入市場(chǎng)后課題承包制的流程 2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對(duì)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題和原因。表 53：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問(wèn)題列表（以機(jī)科股份為例） 序 號(hào) 流程環(huán)節(jié) 現(xiàn)狀描述 存在問(wèn)題1 填報(bào)課題/項(xiàng)目申 請(qǐng)資料由科研開(kāi)發(fā)人員自行填報(bào)，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認(rèn)可公司基本上不會(huì)對(duì)申報(bào)的資料進(jìn)行審查，除非是某些重大課題，而對(duì)于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項(xiàng)目的申報(bào)由科研人員自發(fā)進(jìn)行，具有很大的隨意性大部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容由項(xiàng)目組成員進(jìn)行起草確認(rèn)，中間可能存在部分回扣或其他好處費(fèi)2 課題申請(qǐng)多數(shù)以項(xiàng)目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報(bào)少數(shù)重大課題以院名義進(jìn)行申報(bào)是否需要進(jìn)行有償性的院無(wú)形資產(chǎn)使用課題申請(qǐng)的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項(xiàng)目組成員手中，審批只能依據(jù)項(xiàng)目組成員所謂的預(yù)計(jì)利潤(rùn)和可行性分析進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)48 / 8931 項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備采購(gòu)、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購(gòu)、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開(kāi)展，公司沒(méi)有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺32 項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備采購(gòu)、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購(gòu)、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開(kāi)展，公司沒(méi)有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4 成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對(duì)方驗(yàn)收合格通過(guò)表示項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項(xiàng)目組成員和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并沒(méi)有在最后階段完成對(duì)項(xiàng)目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項(xiàng)目無(wú)法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)收益和信譽(yù)受到影響5 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒(méi)有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開(kāi)拓市場(chǎng)一般會(huì)在有市場(chǎng)需求信息尋找我們或間接打聽(tīng)到相關(guān)需求后，才會(huì)將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6 技術(shù)成果孵化 孵化基本沒(méi)有，很少的技術(shù)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入小試和中試 在原來(lái)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例很少 7 產(chǎn)業(yè)化部分項(xiàng)目投入大量的人力研發(fā)，而實(shí)際收益很少，且在市場(chǎng)轉(zhuǎn)化上沒(méi)有投入，因此造成人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)的增加 項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一系列工作，包含市場(chǎng)信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場(chǎng)銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場(chǎng)推廣活動(dòng)和開(kāi)拓市場(chǎng)上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場(chǎng)前景后，直接轉(zhuǎn)向市場(chǎng)少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會(huì)同時(shí)承擔(dān)起市場(chǎng)和科研的兩副擔(dān)子49 / 89從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。3. 原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長(zhǎng)課題承包制依靠 3——5 人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場(chǎng)，至少需要 5 年，甚至 10 年的時(shí)間，這樣的過(guò)程是漫長(zhǎng)的。b. 人力資源瓶頸課題承包的過(guò)程對(duì)于人力資源的要求可以說(shuō)是相當(dāng)?shù)母撸笳n題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時(shí)又要具備一定的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。一個(gè)技術(shù)成果要想在市場(chǎng)中搏擊生存，要求這個(gè)課題承包小組，特別是組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識(shí)的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會(huì)學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場(chǎng)前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而最終沒(méi)能在市場(chǎng)上取得相應(yīng)的市場(chǎng)回報(bào)。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底” 的科研模式，在過(guò)去的科研體制下，在為國(guó)家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力過(guò)程中就將會(huì)暴露出問(wèn)題。為國(guó)家服務(wù)時(shí)，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因?yàn)槲覀円呀?jīng)得到了一筆科研費(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對(duì)未來(lái)我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。未來(lái)的每一筆科研費(fèi)用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤(rùn)（或銷售額）中提留出來(lái)的，都是一元一元從市場(chǎng)上掙出來(lái)的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實(shí)現(xiàn)科研的價(jià)值。因此，如果說(shuō)課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來(lái)隨著機(jī)械院/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。. 引入項(xiàng)目運(yùn)作制1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問(wèn)題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 526。50 / 89圖 526：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆?◆ ◆◆◆?◆/◆◆◆◆ ?◆◆ ◆ ?◆◆◆各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見(jiàn)圖 527。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專門的部門，而且對(duì)于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對(duì)于未來(lái)集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由機(jī)械院/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)；而中央研究院內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央研究院的綜合管理部負(fù)責(zé)。51 / 89圖 527：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工◆ /◆◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 ◆◆◆◆◆ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆2. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來(lái)打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時(shí) 不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過(guò)多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場(chǎng)”的人員，他們是機(jī)械院/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對(duì)這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無(wú)需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為院/ 所科技基金所支持的前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺(tái)。中長(zhǎng)期，再逐漸向條件成熟的各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。52 / 89第六章 科研開(kāi)發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè)計(jì)完成了對(duì)未來(lái)集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來(lái)看看集團(tuán)未來(lái)科研體系中對(duì)科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。應(yīng)該說(shuō)人力資源問(wèn)題是科技型企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中將一直面臨的重要問(wèn)題。而考核和激勵(lì)，一個(gè)是保證績(jī)效，一個(gè)是激發(fā)績(jī)效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開(kāi)發(fā)人員的考核和激勵(lì)問(wèn)題提出來(lái)作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖 61 我們也可以看到，集團(tuán)未來(lái)的科研開(kāi)發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開(kāi)發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。圖 61：科研開(kāi)發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對(duì)于未來(lái)集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識(shí)到作為集團(tuán)級(jí)的科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對(duì)集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵(lì)。因?yàn)椋瑢?duì)于第一個(gè)問(wèn)題——集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，別的二級(jí)單位一般不會(huì)去考慮。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題——集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級(jí)單位可能意識(shí)到，但卻推不動(dòng)。而對(duì)于最后一個(gè)問(wèn)題——科研開(kāi)發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級(jí)所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要機(jī)械院/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級(jí)單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對(duì)集團(tuán)未來(lái)對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。53 / 89. 對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的考核對(duì)于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式，如圖 62。同時(shí)，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見(jiàn)在科研開(kāi)發(fā)人員業(yè)績(jī)考核中所占的權(quán)重，如圖 62 所示。圖 62：科研人員 360 度考核示意圖◆◆◆ ◆◆ ◆◆◆◆. 對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的激勵(lì)對(duì)于科研人員的激勵(lì)，建議可以有選擇的采取如表 61 的三種激勵(lì)模式。表 61：科研人員激勵(lì)模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過(guò)程中，預(yù)留一部分股份用于對(duì)將來(lái)對(duì)集團(tuán)/二級(jí)公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對(duì)于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對(duì)前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對(duì)象進(jìn)行選擇。但從實(shí)施效果和可操作性上而言，根據(jù)機(jī)械院/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式54 / 89對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)。這一方面可以激發(fā)科研開(kāi)發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對(duì)未來(lái)新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)