【正文】 們認為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標志是能否出成果，而非成本的壓縮。圖 55：中央研究院選址◆◆◆◆ ◆◆?◆◆◆◆?◆◆◆◆◆?◆◆◆?◆◆◆另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。35 / 89圖 56：按地區(qū)統(tǒng)計的 Ramp。D◆◆020406080100120北京 四川 陜西 上海 江蘇 遼寧 湖北 河南 廣東 安徽 天津 河北 山東 吉林 浙江 云南 甘肅 湖南 江西 山西 黑龍江 重慶 福建 新疆 廣西 內(nèi)蒙古 貴州 海南 青海 寧夏 西藏 遼鄂豫皖黑198年 19年 20年◆ ◆北京 四川 陜西 上海 江蘇 遼寧 湖北 河南 廣東 安徽 天津 河北 山東 吉林 浙江 云南 甘肅 湖南 江西 山西 黑龍江 重慶 福建 新疆 廣西 內(nèi)蒙古 貴州 海南 青海 寧夏 西藏 遼鄂豫皖黑年 年 年資料來源：2022 年中國科技統(tǒng)計年鑒4. 科研體系層級選擇前面的實證研究表明，中央研究院牽頭的集團科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。因此，我們建議未來機械院/集團的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式，如圖 57 所示。各個層次的定位與分工如圖 58 所示。從輸入角度，我們認為未來的中央研究院應(yīng)該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學科發(fā)展的技術(shù)信息。示意圖見圖 59。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。圖 511：中央研究院分工7. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖 512 所示。而在其內(nèi)部自身包含為實現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負責技術(shù)輸出的中央實驗室模塊，負責中央研究院基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負責成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。表 51：中央研究院成立時機選擇考慮因素 建議時機集團整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時成立中央研究院集團自身管控體系的建設(shè)情況 集團自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團進行資本運作的需要 在集團需要進行資本運作時，可適當降低前兩條的要求9. 集團研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機械院/集團的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖 513 所示。40 / 89圖 513：中央研究院應(yīng)與集團內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動示意圖◆/◆◆ ◆/◆◆◆◆ /◆◆ ◆◆◆◆◆. 機械院/集團科研體系運作模式建立與實施步驟1. “三步走” 完成集團整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成機械院/ 集團中央研究院的建立，各階段的描述如下表 52所示。在此階段，中央研究所負責首先對集團已有的研發(fā)資源和狀況進行一個全面地清理，同時建立完善未來中央研究院相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項目進行研發(fā)。圖 514：“虛擬運作階段”集團三級研發(fā)體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運作階段” ，建議在內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)立上，暫時不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。具體組織框架見圖 515。對于綜合性的大項目，由科技經(jīng)營部負責牽頭運作，中央研究院僅僅在需要時參與到其中的部分研發(fā)工作。圖 516：“虛擬運作階段”中央研究所項目運作方式◆◆◆◆◆◆◆ √√√…◆◆◆…◆◆◆◆…√√ …◆3◆2◆1◆◆◆虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：a. 虛擬中央研究室所研發(fā)的項目應(yīng)該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；c. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；d. 虛擬中央研究室承擔的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項目研究。43 / 89圖 517：“發(fā)展做實階段”各層級研發(fā)功能定位?◆◆ ?◆◆ ?◆◆◆第 一 層 級 ： 院 /集 團 層 面第 一 層 級 ： 院 集 團 層 面第 二 層 級 ： 所 /業(yè) 務(wù) 群 層 面第 二 層 級 ： 所 業(yè) 務(wù) 群 層 面第 三 層 級 ： 業(yè) 務(wù) 單 元 層 面第 三 層 級 ： 業(yè) 務(wù) 單 元 層 面◆ ◆◆◆◆◆◆◆ ◆◆?◆◆◆?◆◆◆?◆◆◆?◆?◆◆◆ ◆中央研究院的內(nèi)部組織機構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基礎(chǔ)上，進一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實驗室作實，通過各種途徑購置相關(guān)的實驗器材和設(shè)備，建立真正實體化運作的中央實驗室。圖 518：“發(fā)展做實階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立 ◆◆◆1◆1 ◆◆◆ ◆… ◆1◆2…◆/◆◆ …◆◆◆◆◆◆◆獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個，見圖 519。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價。詳見圖 520 所示。此時，隨著集團自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。45 / 89圖 521：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位?◆◆ ?◆◆ ?◆◆◆ ◆ ◆產(chǎn) 業(yè) 集 團 /院產(chǎn) 業(yè) 集 團 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門◆◆ ◆◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆?◆◆◆3—5◆?◆ 13◆◆◆◆◆?◆1◆◆ ——◆◆◆同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖 522 所示。. 微觀運作模式在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體” 。圖 523：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆/◆◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆◆◆◆◆. 解析課題承包制1. “課題承包 ”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研院所尚沒有進入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖 524 所示。沿襲承包的實質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎(chǔ)，如圖 525 所示。表 53：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機科股份為例） 序 號 流程環(huán)節(jié) 現(xiàn)狀描述 存在問題1 填報課題/項目申 請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項目的申報由科研人員自發(fā)進行，具有很大的隨意性大部分項目內(nèi)容由項目組成員進行起草確認，中間可能存在部分回扣或其他好處費2 課題申請多數(shù)以項目課題組負責人的名義，由公司統(tǒng)一申報少數(shù)重大課題以院名義進行申報是否需要進行有償性的院無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據(jù)項目組成員所謂的預(yù)計利潤和可行性分析進行，未能有效規(guī)避風險48 / 8931 項目運作項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權(quán)負責，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺4 成果審查由項目組成員先自我確認以對方驗收合格通過表示項目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認驗證，公司并沒有在最后階段完成對項目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗收，進一步增加項目成本，從而可能導致公司的經(jīng)營收益和信譽受到影響5 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯過市場時機，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會將已有的技術(shù)成果進行轉(zhuǎn)化6 技術(shù)成果孵化 孵化基本沒有，很少的技術(shù)項目會進入小試和中試 在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進行技術(shù)成果孵化的比例很少 7 產(chǎn)業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而實際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費和固定資產(chǎn)的增加 項目組承擔了項目運行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會同時承擔起市場和科研的兩副擔子49 / 89從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴重弊端。b. 人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底” 的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著機械院/集團改制的進一步推進，課題承包制將構(gòu)成集團產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。50 / 89圖 526：微觀的項目運作制◆ ◆ ◆ ◆ ◆◆ ◆◆?◆ ◆◆◆?◆/◆◆◆◆ ?◆◆ ◆ ?◆◆◆各部門專注于各自負責的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細分工見圖 527。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由機械院/集團總部的科技經(jīng)營部負責；而中央研究院內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目管理，則由中央研究院的綜合管理部負責。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機械院/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運作制；b. 在數(shù)額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。52 / 89第六章 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設(shè)計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。從下圖 61 我們也可以看到，集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。需要機械院/集團完成的，是幫助集團內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。具體方式需進一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重，如圖 62 所示。表 61：科研人員激勵模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流