某管道燃?xì)夤拘匠牦w系設(shè)計初步診斷報告-資料下載頁
2025-08-02 19:38本頁面
【正文】 部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。而對部門主管的考核具有專業(yè)性，比如：對市場部的考核內(nèi)容中有：“市場宣傳資料準(zhǔn)備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的支配性和管理的專業(yè)性原則。對公司的薪酬機(jī)制分析的基本結(jié)論（1）公司薪酬考核機(jī)制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，但實際上公司的整個薪酬考核機(jī)制沒有形成整體。（2）對員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。（3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。（4）造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略支配性原則沒有完全體現(xiàn)，導(dǎo)致公司的組織架構(gòu)專業(yè)性不明顯。此外，薪酬對于員工激勵的失效，另一個主要原因在于績效考核指標(biāo)設(shè)定不具有科學(xué)性和合理性。薪酬對于部門主管激勵的失效，另一個主要的原因在于對部門主管考核指標(biāo)以及部門年度指標(biāo)設(shè)置不具有科學(xué)性和合理性。這將在報告的下部分進(jìn)行分析。（四）公司薪酬指標(biāo)體系分析 公司的薪酬指標(biāo)體系集中在兩個方面：績效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系。 績效考核指標(biāo)體系分析員工的考核指標(biāo)從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。但是，第一，指標(biāo)數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想——即以崗位描述為設(shè)計的核心內(nèi)容；第二，信息的傳達(dá)機(jī)制不清晰，有些指標(biāo)的設(shè)置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動力去獲得信息，這要求在設(shè)計考核指標(biāo)時要考慮單個指標(biāo)的相關(guān)性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的不同崗位的考核指標(biāo)之間的銜接和制衡性。對部門主管的績效考核指標(biāo)設(shè)立，比如對辦公室的考核指標(biāo)中“會議準(zhǔn)備完善”存在相同的問題。為此，對公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)該：（1）明確指標(biāo)考核的中心問題及設(shè)立的依據(jù)原則。（2）指標(biāo)設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。（3）指標(biāo)項目的設(shè)立要充分考慮銜接。即明確“為什么設(shè)立指標(biāo)，誰來設(shè)立指標(biāo)，依據(jù)什么設(shè)立指標(biāo)，設(shè)立什么樣的指標(biāo)，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結(jié)果信息如何傳遞，考評結(jié)果如何運(yùn)用?！辈块T年度目標(biāo)體系216。 戰(zhàn)略支配性分析公司對各部門的年度考核目標(biāo)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標(biāo)。公司對市場部的指標(biāo)考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位——突出發(fā)展性指標(biāo)是相悖的。會引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項目。公司對工程科的指標(biāo)考核有利潤指標(biāo)，會引起工程科注重項目的收益性，放棄市場部獲得的暫時性的低收益項目。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應(yīng)該是發(fā)展性的指標(biāo)，市場部應(yīng)著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。工程科的重點應(yīng)是設(shè)計與監(jiān)控的質(zhì)量指標(biāo)，注重對項目本身的建設(shè)成本預(yù)算。施工處應(yīng)是成本與施工質(zhì)量指標(biāo)，注重施工工程本身的質(zhì)量和成本控制。財務(wù)科負(fù)責(zé)公司項目整個財務(wù)成本及收益的概、預(yù)算管理。216。 目標(biāo)一致性分析目前對于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標(biāo)的情況下，使整個公司的發(fā)展的機(jī)會成本上升。喪失了快速發(fā)展的機(jī)遇。從目標(biāo)一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設(shè)立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對其進(jìn)行整體性的考核，在薪酬設(shè)計上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。同理，公司對灌裝站和服務(wù)部的考核也可以以劃分戰(zhàn)略事業(yè)單位的思路來進(jìn)行考核和管理，只不過高層管理者將主要精力放在建站業(yè)務(wù)上。對公司薪酬指標(biāo)體系分析的基本結(jié)論公司薪酬指標(biāo)體系的兩個部分——績效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系，是不同層次的目標(biāo)體系。公司的績效考核指標(biāo)體系是對員工或者主管的日常考核，注重其對基本任務(wù)完成情況的考核，部門年度目標(biāo)體系直接涉及公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。在考核的力度和影響程度上是不同的。（1）公司的績效考核指標(biāo)體系缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)性和可操作性。（2）公司部門年度目標(biāo)的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。（3）公司的組織結(jié)構(gòu)體系以公司戰(zhàn)略意圖為基礎(chǔ)，在內(nèi)容上需要進(jìn)行相關(guān)再設(shè)計。四、對公司薪酬體系分析的基本結(jié)論通過以上對公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結(jié)構(gòu)、機(jī)制、指標(biāo)體系的分析，得出以下的結(jié)論： 公司具有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)在對公司整個管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對其進(jìn)行細(xì)化。 組織決定于戰(zhàn)略，公司的組織機(jī)構(gòu)需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，以便適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 公司薪酬體系缺乏對公司戰(zhàn)略的支持作用和對公司組織機(jī)構(gòu)的針對性。 公司的薪酬體系項目比較全面和完善，但其內(nèi)在的系統(tǒng)性和科學(xué)性不夠，在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)后，應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的再設(shè)計。 公司的企業(yè)文化建設(shè)是公司良好管理體制貫徹實施的促進(jìn)因素，應(yīng)該加以足夠的重視。第五部分 薪酬體系設(shè)計的初步構(gòu)想在本報告的前面四部分，我們以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，依據(jù)薪酬設(shè)計的五個原則對公司的薪酬體系進(jìn)行了分析。通過分析，我們得出初步結(jié)論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識，但是存在以下五個問題： 薪酬體系的設(shè)計沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。 對員工、部門的考核指標(biāo)沒有形成相互支持、目標(biāo)一致的體系。 員工的收益與公司的收益沒有形成動態(tài)的關(guān)系。 主管的外部均衡和員工的自我均衡存在一定問題。 長期激勵措施沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。根據(jù)以上結(jié)論，我們初步確定的薪酬體系設(shè)計思路如下圖所示：戰(zhàn)略組織設(shè)計明確要求確定工資考核方針工資結(jié)構(gòu)考核機(jī)制崗位等級 25 /
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