【正文】 度、巡回檢查制度及工作匯報制度，機組停機時操作漏項使機組風(fēng)閘未落下,開機前檢查也不仔細，造成2號機帶閘啟動。（2）2004年5月16日，運行人員沒有充分考慮一次設(shè)備的狀態(tài)改變對二次設(shè)備的影響，未將3號主變冷卻器事故保護壓板退出，導(dǎo)致保護動作跳開333331開關(guān)；2004年10月20日，運行人員在將2號機電調(diào)進行“死區(qū)”切除操作時誤按電調(diào)柜上“BCD有效”按鈕，造成2號機有功功率從250MW溜負荷至零；2004年10月21日，3號機停機執(zhí)行到空載流程受阻后，值班人員判斷失誤，將機組開度限制手動壓至全關(guān)，造成機組集成保護過激磁動作。原因分析：企業(yè)改制后，發(fā)電分公司及各專業(yè)分公司的安全管理關(guān)系還沒有理順，李家峽水電廠整體的安全生產(chǎn)保證體系和安全生產(chǎn)監(jiān)督體系尚未建立。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對安全工作重視不夠，企業(yè)改制近10個月，沒有建立健全本單位各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制，對安全生產(chǎn)規(guī)章制度的及時修訂、發(fā)布督促不力。與運行人員訪談得知，企業(yè)改制后部分分公司領(lǐng)導(dǎo)很少到現(xiàn)場檢查工作，忽視安全工作。部分職工的安全意識淡薄、工作責(zé)任心差，企業(yè)對職工的安全意識和工作責(zé)任心教育存在嚴重不足。部分職工的技術(shù)素質(zhì)差，處理異常的能力不足。企業(yè)安全監(jiān)督不到位，考核機制不健全，考核不力。改進建議：加強制度建設(shè)，及時修訂、發(fā)布有關(guān)管理規(guī)章制度。落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，加大安全監(jiān)督力度。發(fā)電分公司與專業(yè)分公司要各負其責(zé)，加強監(jiān)督。嚴格執(zhí)行規(guī)程和規(guī)章制度。加強執(zhí)行過程的控制和管理，管理人員要對執(zhí)行過程進行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正。健全考核機制，加大考核處罰力度，有效遏制各種違章行為。發(fā)電分公司應(yīng)加強合同的約束力，在合同中要明確約定安全責(zé)任的考核條款，并嚴格履行合同。加強對安全目標的管理，層層分解，逐級制定目標控制措施。在與專業(yè)分公司簽訂合同時，嚴格控制安全目標的制定標準，并明確發(fā)生不安全事件的考核辦法。結(jié)合崗位特點，提出不傷害他人、不傷害自己、不被他人傷害的具體措施，并制定員工“三不傷害”保證書。嚴格按照《電力生產(chǎn)企業(yè)安全設(shè)施規(guī)范》制定實施細則并認真落實，做好標志完善及孔洞封堵。嚴格按照“四不放過”原則，加強事故管理。規(guī)范各類事件的歸口管理，只要是李家峽水電廠發(fā)生的各類不安全事件，都應(yīng)由發(fā)電分公司統(tǒng)一匯總上報。切實落實事件責(zé)任者的責(zé)任和事件防范措施，防止責(zé)任事件及重復(fù)性事件發(fā)生。重視過程管理，做好生產(chǎn)、安全管理資料的規(guī)范化工作。加強職工培訓(xùn)，開展安全教育和規(guī)程制度的學(xué)習(xí)，提高職工的技術(shù)水平和安全意識。（三）目標、計劃、預(yù)算管理體系不健全，未閉環(huán)事實依據(jù)：目標管理（1）未制定企業(yè)目標管理制度，沒有建立有效的目標保證體系。（2）沒有根據(jù)企業(yè)實際制定出企業(yè)的中、長期發(fā)展目標以及如何實現(xiàn)目標的指導(dǎo)思想。如：企業(yè)人才培訓(xùn)目標，提高設(shè)備健康水平的目標。（3）提出了2004年的4個工作目標：即生產(chǎn)目標、安全目標、經(jīng)營目標、精神文明和黨風(fēng)廉政建設(shè)目標、但未對目標進行梯級分解，落實到部門、班組和個人，同時對年度目標宣傳不夠，現(xiàn)場考問和問卷調(diào)查顯示，大部分員工對企業(yè)的生產(chǎn)目標、安全目標不了解。（4）發(fā)電分公司年度經(jīng)營工作目標制定不切合實際。經(jīng)營目標為實現(xiàn)利潤4609萬元，實際上1—。（5）目標管理的手段和方法缺乏創(chuàng)新，沒有推行成本費用預(yù)算管理，生產(chǎn)技術(shù)指標也未進行分解。（6）沒有建立目標管理的獎、懲機制。綜合計劃管理（1）綜合計劃管理制度不完善?！独罴覎{發(fā)電分公司綜合計劃管理制度》的“考核和分析報告的具體規(guī)定”中的考核機制、監(jiān)控措施沒有具體規(guī)定或配套措施，計劃的調(diào)整權(quán)限和程序不細化。綜合計劃的編制程序沒有明確采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的原則等。（2）發(fā)電分公司2004年沒有組織編制形成本公司本年度綜合計劃文本。（3）發(fā)電分公司財務(wù)計劃、生產(chǎn)計劃、勞資計劃、更改大修計劃等均由各職能部門直接向黃河水電公司對口部門上報，上級部門下達后，各部門自行組織實施。各專業(yè)計劃自成體系，沒有納入綜合計劃管理體系之中。（4）公司月度工作計劃由綜合管理部負責(zé)匯總編制下達，綜合計劃專責(zé)人員未參與月度計劃的編制下達。（5）各項專業(yè)計劃未分解下達，沒有落實到各責(zé)任部門。如2004年度技改大修計劃及財務(wù)預(yù)算黃河公司批復(fù)后，公司沒有形成本公司年度計劃下達和落實到責(zé)任部門和責(zé)任人。（6）沒有建立綜合計劃考核及反饋系統(tǒng)。預(yù)算管理（1）預(yù)算管理制度不完善?！独罴覎{發(fā)電分公司全面預(yù)算管理制度》中沒有明確設(shè)立預(yù)算管理委員會及其成員構(gòu)成，沒有明確其職責(zé)和權(quán)限；預(yù)算管理制度沒有明確預(yù)算的范圍和內(nèi)容；預(yù)算管理制度中沒有規(guī)定預(yù)算分析制度及分析的主要內(nèi)容。（2）預(yù)算管理沒有制定配套的考核辦法。制度規(guī)定：預(yù)算考核“由預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)提出對直接責(zé)任者的處理建議，上報分公司”。 （3）2004年黃河水電公司下達了發(fā)電分公司財務(wù)預(yù)算后，發(fā)電分公司沒有形成本公司的年度預(yù)算下發(fā)。（4）2004年發(fā)電分公司的成本費用指標沒有分解下達到各責(zé)任部門，進行控制。原因分析：企業(yè)對目標管理、計劃管理、預(yù)算管理有利于提高企業(yè)管理水平的認識不夠，部分人員觀念相對落后，習(xí)慣于傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)的管理理念和管理方式轉(zhuǎn)變較慢。企業(yè)處于改革過渡期，管理者注重改革穩(wěn)定和工作職責(zé)、程序的理順，對目標管理、計劃管理、預(yù)算管理工作沒有引起重視。沒有建立目標管理的有效機制和體系，目標指標未細分，目標管理無章可循，管理相對粗放。目標受外界制約的因素較多，加之對實際情況和形勢分析、研究不夠，致使目標定位出現(xiàn)偏差。計劃管理缺乏系統(tǒng)性和整體性，管理部門各自為政，企業(yè)經(jīng)營目標沒有從企業(yè)整體高度去統(tǒng)籌考慮。分公司各項計劃管理程序一直沿襲以往的模式，存在慣性思維，工作創(chuàng)新不夠。綜合計劃管理制度不完善，沒有制定相應(yīng)的配套措施，可操作性較差，造成計劃不落實。計劃管理職責(zé)不清。在月度計劃管理中，綜合管理部門代替計劃部門行使日常管理職能，使各部門月度工作計劃不能與年度計劃掛鉤，完成情況由各部門自行安排，沒有監(jiān)督，沒有形成閉環(huán)管理。預(yù)算管理制度不夠完善。沒有制定預(yù)算管理配套措施及考核辦法，無法保證財務(wù)預(yù)算管理的順利開展。預(yù)算管理規(guī)定沒有得到認真貫徹執(zhí)行，預(yù)算管理存在著盲點。預(yù)算管理沒有實現(xiàn)閉環(huán)，無法有做到可控、在控。改進建議：加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識學(xué)習(xí)和對目標管理、計劃管理、預(yù)算管理重要性的宣傳，提高認識，確立目標管理、計劃管理和預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位。修訂完善目標管理、計劃管理和預(yù)算管理制度，根據(jù)李家峽發(fā)電分公司新的管理模式，制定符合公司實際的、操作性強的管理制度。加強目標管理、計劃管理和預(yù)算管理的組織建設(shè)，明確各級崗位職責(zé)，建立責(zé)任體系，明細工作程序。建立健全目標管理、計劃管理和預(yù)算管理的反饋體系，加強過程控制，定期與不定期開展專項分析，及時發(fā)現(xiàn)、解決執(zhí)行過程中的問題，糾正偏差，確保各項目標、計劃和預(yù)算的順利完成。建立健全目標管理、計劃管理和預(yù)算管理的考核機制，明確考核方式，明細考核條款，從嚴考核。結(jié)合企業(yè)實際和改革后的管理體制，制定出合理的企業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃和年度工作目標，并將目標逐級分解到部門、到人，明確目標責(zé)任，提出保證措施。加強綜合計劃的日?？刂疲蛊髽I(yè)年度計劃落實在各部門月度工作計劃之中。做好預(yù)算指標的控制與部門職責(zé)相關(guān)性研究，科學(xué)合理地分解指標，落實責(zé)任。加強企業(yè)目標管理、計劃管理和預(yù)算管理的體系建設(shè)，使企業(yè)的目標管理、計劃管理和預(yù)算管理既自成體系，又相互聯(lián)系，互為補充，實現(xiàn)企業(yè)目標、計劃和預(yù)算的總閉環(huán)。（四）發(fā)電分公司與各專業(yè)公司運作機制不完善事實依據(jù)：發(fā)電分公司與專業(yè)公司協(xié)調(diào)工作量大，協(xié)調(diào)困難；很多工作發(fā)電分公司要與專業(yè)公司總部聯(lián)系，環(huán)節(jié)太多，效率低下；專業(yè)公司工作拖拉現(xiàn)象嚴重。如：2003年技改項目10項，到目前為止僅完成7項；2004年第一批技改項目5項，迄今大部分未完成。 專業(yè)公司的內(nèi)部管理制度與發(fā)電分公司的相關(guān)制度有些相沖突。如：文明生產(chǎn)管理制度對生產(chǎn)現(xiàn)場吸煙、亂扔煙頭者的考核規(guī)定：發(fā)電分公司是罰款300—800元/次；運行分公司是發(fā)現(xiàn)一個煙頭罰當(dāng)班值30元，發(fā)現(xiàn)有人吸煙罰當(dāng)事人50元；大壩中心是罰100—500元。發(fā)電分公司與各專業(yè)公司之間沒有建立信息反饋機制，信息反饋不暢、不及時。如：存在電網(wǎng)或上級部門召開會議，發(fā)電分公司或?qū)I(yè)公司參會后，會議精神傳達給專業(yè)分公司李家峽項目部不及時的現(xiàn)象；發(fā)電分公司每周一下午的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，有些專業(yè)公司派一些不熟悉情況的人員參加，同時會議精神也傳達不到位，致使工作開展困難。 發(fā)電分公司在新的管理體制下，沒有充分利用合同管理的有效手段來規(guī)范、制約各專業(yè)公司，合同管理粗放。（1）同中對專業(yè)公司無工作標準條款，只明確了管理范圍和內(nèi)容。（2）合同中對專業(yè)公司要求的工作目標、質(zhì)量標準較低。如：。（3）同中對專業(yè)公司違約責(zé)任追究的考核條款不細。合同中明確乙方達不到要求按照一定的比例進行經(jīng)濟處罰，但沒有明確多少比例。發(fā)電分公司對專業(yè)公司的監(jiān)督不到位，改革以來，未對專業(yè)公司進行過一次經(jīng)濟考核和處罰。原因分析：由于管理體制和管理方式發(fā)生了深刻的變化，部分人員觀念跟不上，同時有些管理方式和手段仍在不斷研究和探索中，發(fā)電分公司和各專業(yè)公司對新的管理模式有一個適應(yīng)過程，需不斷的磨合和完善。由于各專業(yè)公司均非獨立法人，許多工作均是聽上級管理部門的指令行事，給發(fā)電分公司對各專業(yè)公司的管理帶來了一定的難度。發(fā)電分公司被授權(quán)作為業(yè)主管理電廠，但與各專業(yè)公司的委托合同費用均由上級部門分類直接下達給各專業(yè)公司，發(fā)電分公司只履行一個形式上的合同簽訂手續(xù)，無費用支配權(quán)，致使發(fā)電公司對各專公司管理的職責(zé)和權(quán)利不對等。發(fā)電分公司與各專業(yè)公司管理的紐帶是合同，但是合同管理粗放，合同條款中工作標準不細，工作目標不明、考核條款籠統(tǒng)，考核執(zhí)行不嚴，甚至存在合同雙方責(zé)任和義務(wù)不對等的現(xiàn)象。發(fā)電分公司和各專業(yè)公司之間信息發(fā)饋系統(tǒng)不完善，考核機制不健全。改進建議：進一步深化改革，按現(xiàn)代企業(yè)的要求完善法人治理機構(gòu)，使各專業(yè)公司成為獨立的法人，充分授權(quán)給發(fā)電分公司，使其責(zé)權(quán)對等，嚴格按市場化運作。加強對新管理模式的研究，不斷完善管理方式和手段，理順管理關(guān)系，明細各自職責(zé)。發(fā)電分公司與各專業(yè)公司要強化合同管理，明細、規(guī)范合同條款。如：雙方責(zé)任和權(quán)利、工作質(zhì)量標準、工作細分目標、考核細則和方式等。加大考核工作力度，加強考核工作的時效性、針對性、有效性和權(quán)威性。建立健全工作協(xié)調(diào)和信息反饋機制，樹立全局觀念，加強工作協(xié)調(diào)和交流。結(jié)合實際，對運管分離的管理模式進一步研究和探討。（五）發(fā)電運行管理水平與“無人值班（少人值守）”標準差距較大事實依據(jù)：人員較多，分工太細，忙閑不均，沒有按精簡高效的原則配備運行人員。運行分公司李家峽運行部現(xiàn)有人員80人，其中主任1人，副主任2人，其他管理人員5人，運行值班人員64人，另有8人抽調(diào)從事小機組的運行工作。設(shè)值守前臺、后臺，ONCALL。值守采用六班四倒運轉(zhuǎn)方式，每值5至6人，其中2人在前臺值守，3至4人后臺值班。設(shè)兩個ONCALL組，每組7人。前臺主要負責(zé)運行監(jiān)視和調(diào)度。后臺負責(zé)正常開停機操作，夜間巡視及事故處理。ONCALL主要負責(zé)工作票辦理、倒閘操作、布置安全措施、白天設(shè)備巡視。前后臺、ONCALL職責(zé)分工太細，沒有合理利用資源，人員忙閑不均。評估期間正值4機組檢修，ONCALL人員工作較忙，而中控室當(dāng)班有5名值守和后臺人員，工作不飽滿。設(shè)備自動化水平不能完全滿足“無人值班（少人值守）”的需要（1）沒有完全實現(xiàn)計算機自動開、停機，自動開、停機要使用操作票，需人為協(xié)助操作。1號、3號機的主軸密封供水閥要手動操作；停機沒有電氣制動，機械制動要手動投退，風(fēng)閘位置接點不可靠，要人為進風(fēng)洞檢查風(fēng)閘位置；意外充電保護壓板要手動投退。（2）AGC功能未投入運行，調(diào)頻靠運行人員監(jiān)視并人為調(diào)節(jié)。2003年1月3日AGC投入時，發(fā)生過“AGC進入振動區(qū)，設(shè)值無效”，按調(diào)度令退出AGC調(diào)節(jié)，至今AGC功能一直未投。李家峽電廠作為西北電網(wǎng)的調(diào)頻廠，調(diào)頻靠運行人員監(jiān)視并人為調(diào)節(jié)，既增加了運行人員的工作強度，也容易發(fā)生因運行人員精力不集中而造成的調(diào)節(jié)失誤。（3）6kV開關(guān)、400V主電源開關(guān)未實現(xiàn)遠方操作。（4）檢修排水泵和水塔樓設(shè)備未實現(xiàn)自動控制，檢修排水泵需手動啟泵抽水，水塔樓需派人現(xiàn)場值班。運行人員繁鎖的日常事務(wù)性工作多運行人員手工抄表、電量計算和報表填報等事務(wù)性工作多。特別是手工抄表任務(wù)重，1至3號機有3張機械表、4號機有5張機械表、中控室有5張電氣表要手抄，每小時抄一次，有些表還是從監(jiān)控系統(tǒng)調(diào)出后重抄一遍，原因是監(jiān)控系統(tǒng)沒有打印功能。運行操作除開停機操作外，還是手寫填票，既不美觀，效率又低。機組檢修工作票太多，運行配合工作量大。2004年2月進行的1號機C級檢修共辦理工作票142張，執(zhí)行操作票87張。2004年9月進行的2號機C級檢修辦理工作票85張，執(zhí)行操作票66張。工作面分工太細，如壓力表校驗工作，拆、裝壓力表要分開兩張工作票。同時運行不僅要把安全關(guān)，還要擔(dān)負檢修工作面協(xié)調(diào)的任務(wù)。通訊方面存在隱患。一方面廠房內(nèi)無手機信號，除固定座機電話外，主要的通信手段是電力尋呼機（BP機），且廠房內(nèi)存在盲區(qū)。評估期間，恰逢尋呼臺出現(xiàn)故障，BP機無法打通。另一方面廠房與外界通訊通道單一，僅為一根6芯光纜?，F(xiàn)光纜運行時間較長，光纜纖芯存在老化、易斷等問題，2004年4月曾連續(xù)出現(xiàn)4次因光纜問題而導(dǎo)致李家峽電廠對外通訊中斷，累計中斷時間長達20小時之久。原因分析：電廠原定員較多，改革過程中人員分流壓力大。對發(fā)電運行管理工作不夠重視，沒有為“無人值班（少人值守）”創(chuàng)造安全穩(wěn)定的環(huán)境和條件。李家峽電廠自2002年9月通過原國電公司組織的“無人值班（少人值守）”檢查驗收之后，這項工作沒有改進，反而