【正文】 ，到2003年奮力從德隆系中脫身，再到2005年僅開(kāi)放合資公司中5%的股權(quán)給臺(tái)灣統(tǒng)一，在和資本的幾輪“過(guò)招”后，匯源果汁認(rèn)定了這樣一條選擇資本的原則：接受產(chǎn)業(yè)投資人而回絕財(cái)務(wù)投資人、選擇合作而拒絕上市。2001年，匯源集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)近五年，因?yàn)閷?duì)單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)深覺(jué)吃力，于是在2001年6月，匯源與其時(shí)風(fēng)頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權(quán)。2000年匯源已經(jīng)雄霸國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)23%的份額，是緊排在其后第二名的近10倍，而德隆當(dāng)時(shí)在產(chǎn)融領(lǐng)域的運(yùn)作也已經(jīng)初具規(guī)模。兩個(gè)看起來(lái)完全互補(bǔ)的優(yōu)秀企業(yè)合資之初就獲得了業(yè)界的盛贊。當(dāng)時(shí)德隆宣稱(chēng)主要是看中了匯源的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化以及成熟的市場(chǎng)運(yùn)作模式，期望通過(guò)合作達(dá)到1＋1大于3的效果。從結(jié)果看來(lái)，1＋1非但沒(méi)有大于3，反而小于2。2002年啟始，德隆一反常態(tài)開(kāi)始頻繁向匯源伸手借款，一開(kāi)始是5000萬(wàn)元，后來(lái)借到一個(gè)億，再后來(lái)變到2個(gè)億，與此同時(shí)德隆承諾的還款周期也越來(lái)越短，從最早的三個(gè)月，縮短到一個(gè)月，最后變成了一周。顯然德隆對(duì)大額資金的需求已經(jīng)變得越來(lái)越迫切了。德隆借款的利息高達(dá)15%18%，資金回報(bào)比匯源經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的利潤(rùn)高出許多。，歸還的前景開(kāi)始不確定時(shí)，匯源意識(shí)到危險(xiǎn)來(lái)了。無(wú)獨(dú)有偶。2003年4月，察覺(jué)到危險(xiǎn)的匯源集團(tuán)掌門(mén)人朱新禮使出渾身解數(shù)，不惜以“對(duì)賭”的、可能會(huì)失去匯源的方式，巧妙通過(guò)“湖北威陵”%的股權(quán)，完成了“勝利大逃亡”。陷入資金困境的德隆集團(tuán)無(wú)奈的退出匯源果汁。時(shí)隔一年后的2004年4月，德隆帝國(guó)轟然倒地。2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團(tuán)通過(guò)傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。匯源集團(tuán)分拆其果汁產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集團(tuán)斥資3030萬(wàn)美元、雙方共同組建合資公司“中國(guó)匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團(tuán)持有合資公司中5%股權(quán)。與15個(gè)月前回購(gòu)北京匯源51%，此次合資的升值幅度高過(guò)400%，業(yè)界驚呼為“天價(jià)”。 匯源將繼續(xù)逐步對(duì)外開(kāi)放股權(quán)，最高比例為35%?？梢韵胂竦氖?，針對(duì)匯源的第二輪爭(zhēng)購(gòu)戰(zhàn)很快將展開(kāi)，在統(tǒng)一確立價(jià)格標(biāo)桿之后，第二輪價(jià)格勢(shì)必將再次打破紀(jì)錄，或許還會(huì)有第三輪，假如匯源借此盛大聲勢(shì)成功登陸資本市場(chǎng)，勢(shì)必將受到投資人的新一輪追捧。2005年10月，朱新禮以42億的身價(jià)躋身胡潤(rùn)富豪榜第24位，我們期待他與資本巨頭合奏出更華彩的樂(lè)章。案例107：光明乳業(yè)：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行管理模式2003年，乳品行業(yè)的整合提前到來(lái)。在乳業(yè)，液態(tài)奶生產(chǎn)線能在3個(gè)月完成，但奶源基地的建成卻需要3年的時(shí)間。而奶源資源正是在鄭州山盟這樣的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)手中。這種資源在短期內(nèi)具有排他特征。對(duì)實(shí)施中國(guó)戰(zhàn)略的伊利、蒙牛、光明等第一陣營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)不僅能快速得到奶源，還能得到銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額。此時(shí)陷入虧損的鄭州山盟乳業(yè)公司進(jìn)入了光明乳業(yè)的視野。鄭州山盟的會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，到2003年，公司虧損已達(dá)288萬(wàn)元。要想繼續(xù)生存發(fā)展，公司需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備整體改造，這需要錢(qián)。對(duì)那些行業(yè)第一陣營(yíng)的巨頭來(lái)說(shuō)，山盟的虧損無(wú)疑是個(gè)好消息。這為他們收購(gòu)山盟創(chuàng)造了較佳時(shí)機(jī)。光明興致勃勃。在此之前，光明乳業(yè)在收購(gòu)河南花花牛乳業(yè)的一役中敗北于河南三鹿?；ɑㄅ２辉敢饨邮芄饷骺毓?0%的條件。此時(shí)，將山盟納入旗下成為光明能否快速占據(jù)河南市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵。2003年12月，鄭州山盟終于完成了與光明的聯(lián)姻。在這場(chǎng)交易中，光明乳業(yè)與鄭州山盟乳業(yè)共同投資成立了“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司”，新公司注冊(cè)資本為2500萬(wàn)元，其中，光明以1500萬(wàn)貨幣資金，占60%股份；鄭州山盟以資產(chǎn)作價(jià)700萬(wàn)，占30%股份；董波等經(jīng)營(yíng)人則持有10%股份。對(duì)光明來(lái)說(shuō)，這是一筆不錯(cuò)的買(mǎi)賣(mài)。在光明收購(gòu)鄭州山盟的時(shí)候，蒙牛正在河南焦作自建工廠。用光明人的話是，鄭州市場(chǎng)上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進(jìn)入鄭州市場(chǎng)，只有通過(guò)并購(gòu)。通過(guò)山盟的銷(xiāo)售渠道，光明快速占領(lǐng)了河南戰(zhàn)場(chǎng)30%的保鮮奶市場(chǎng)，同時(shí)建立了自己的奶源。2000年，光明實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)與品牌推廣。事實(shí)上，光明在快速的并購(gòu)中不斷地遭遇過(guò)地方的抵制，各地區(qū)的乳制品加工企業(yè)都是國(guó)有的小型企業(yè)，員工的概念不同，收購(gòu)方和被收購(gòu)方的利益也不同，所以矛盾是很容易被激化的。而且接管人員通常一來(lái)就進(jìn)行裁員、整頓，只能讓矛盾進(jìn)一步地被激化。收購(gòu)是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，管理、經(jīng)營(yíng)、融入都需要一個(gè)過(guò)程。但地區(qū)之下通常都是聯(lián)營(yíng)廠，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，光明可能是半資收購(gòu)了它，但不對(duì)它負(fù)責(zé)任，不納入到正規(guī)化的管理層，賺錢(qián)的時(shí)候大家分錢(qián)就好，市場(chǎng)出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí)矛盾就會(huì)突顯。這種管理最常見(jiàn)的就是水土不服，地區(qū)企業(yè)的員工，無(wú)論是工作經(jīng)驗(yàn)還是銷(xiāo)售能力都是比較適應(yīng)本地市場(chǎng)的，上海光明的管理人員到來(lái)之后，工作能力上并不能讓老員工們信服，所以就不會(huì)聽(tīng)外派管理人員的安排，自行其是。外派的監(jiān)督人員也是如此，常常被當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當(dāng)外派管理人員到達(dá)地方企業(yè)后，基本上連個(gè)業(yè)務(wù)員都動(dòng)不得，更別說(shuō)大換血，因?yàn)樽鳛榈胤狡髽I(yè)，和地方政府、黨政之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，作為收購(gòu)者，如果不能和當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，那么發(fā)展的阻力將是很大的。正是因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致了光明乳業(yè)并購(gòu)天津夢(mèng)得乳業(yè)后的打人事件。當(dāng)光明收購(gòu)鄭州山盟后，他們開(kāi)始了第一次管理本土化的嘗試。光明控制董事會(huì)，原總經(jīng)理董波仍是總經(jīng)理，公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。光明的管理理念、制度、標(biāo)準(zhǔn)在鄭州光明未能及時(shí)實(shí)施。很遺憾，就在山盟被光明收購(gòu)后，行業(yè)出現(xiàn)了整體性的下滑。在原材料價(jià)格上漲和不斷的價(jià)格戰(zhàn)雙重壓力下，2005年6月發(fā)生了我們后來(lái)所看到的“回爐奶”事件，其中18噸被報(bào)廢處理。用回收奶代替新鮮奶源，最多可以節(jié)省50%的生產(chǎn)成本。“回爐奶”事件給光明乳業(yè)乃至整個(gè)乳品行業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。案例108 完達(dá)山聯(lián)手統(tǒng)一，圖謀中國(guó)市場(chǎng)2005年7月14日黑龍江省完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司定向增發(fā)新股，引入中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)統(tǒng)一集團(tuán)旗下的投資公司及另外一家戰(zhàn)略投資者RichKeenLimited，轉(zhuǎn)讓50%的股權(quán)作為其新股東，引資總額為人民幣10億元。引進(jìn)戰(zhàn)略投資股東的完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司很快基本確定了新公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，就是以其品牌和資本優(yōu)勢(shì)和雀巢、光明、伊利、蒙牛等國(guó)內(nèi)外馳名企業(yè)相抗衡。按照雙方未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，這一次的合資各方將是以增資后的完達(dá)山股份公司為平臺(tái)，大力發(fā)展在中國(guó)大陸的乳品產(chǎn)業(yè)。而完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司也是借引資來(lái)鞏固其黑龍江本土乳業(yè)地位，同時(shí)來(lái)完成其對(duì)中國(guó)版圖的霸業(yè)壯志。完達(dá)山乳業(yè)公司為黑龍江北大荒集團(tuán)全資下屬公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括奶粉、豆粉等粉類(lèi)產(chǎn)品及液態(tài)奶，是中國(guó)最知名的乳業(yè)品牌之一。注冊(cè)于英國(guó)維京群島的RichKeenLimited公司是一家資金實(shí)力雄厚的專(zhuān)業(yè)股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)是臺(tái)灣地區(qū)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，其投資涉及食品制造、零售物流、貿(mào)易、金融保險(xiǎn)、投資等領(lǐng)域。在完成這次投資之后，完達(dá)山將成為統(tǒng)一在大陸最大的合作伙伴?？梢哉f(shuō)，北大荒集團(tuán)與完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司一直在尋求有實(shí)力的外部投資者與產(chǎn)業(yè)合作伙伴，希望通過(guò)與外資的合作引入資金、引入新資源，提升競(jìng)爭(zhēng)力。而此前，完達(dá)山是100%的國(guó)有企業(yè)。北大荒理想的合作伙伴是能在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面帶來(lái)綜合性資源，以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的公司。而作為在臺(tái)灣地區(qū)乃至亞洲最大的食品企業(yè)之一的統(tǒng)一，成立已經(jīng)38年，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌發(fā)展和市場(chǎng)的管理控制、產(chǎn)品發(fā)展等方面有經(jīng)驗(yàn)，也看好完達(dá)山的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。所以這才是雙方能談成的重要原因。事實(shí)上，完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司此舉的確到了不得已而為之的境界。目前在黑龍江省的乳業(yè)市場(chǎng)，分三期新上年產(chǎn)50萬(wàn)噸鮮奶項(xiàng)目，娃哈哈飲品公司投資2億元新上液態(tài)奶生產(chǎn)線，日加工能力可達(dá)120噸，日處理鮮奶增加200噸，杜蒙伊利集團(tuán)經(jīng)過(guò)三期改造，又新增日加工能力300噸，達(dá)到960萬(wàn)噸；，再建一個(gè)年產(chǎn)25萬(wàn)噸的液態(tài)奶企業(yè)，使加工能力達(dá)到50萬(wàn)噸。面對(duì)這些強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完達(dá)山的壓力可想而知。在這樣的背景之下，統(tǒng)一納入了完達(dá)山的視野。而這正與統(tǒng)一企業(yè)急于在東北謀求進(jìn)入乳品市場(chǎng)契機(jī)的戰(zhàn)略意圖不謀而合。要么在沉默中死亡，要么在沉默中爆發(fā)，在沉默中完達(dá)山選擇了爆發(fā)，所以引入戰(zhàn)略投資者來(lái)加大與其他巨頭抗衡的砝碼。