【正文】 。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設計更改、資金供應不及時、工程拖期和驗收準備工作參差不齊。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經理制，這是集團管理上的一個重大進步。目前亟待完善項目經理的責權范圍和激勵機制。項目組到底應由哪些部門的人員組成？項目經理的職責和權限到底應當有多大？項目經理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關部門的權利？這些問題，我們將在后面的設計部分詳述。第四階段是入伙和項目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應當認真總結國展苑的教訓。今后，有必要成立專門的小組，責成專門的高層領導負責項目的掃尾工作，務求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結果和相關部門責任，設立控制點進行嚴格的考核，清清楚楚，利利索索地轉入下一階段，是提升某項目管理水平的關鍵。對此我們在后面還要詳細論述。. 項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責任不落實，財務計劃和現(xiàn)金預算缺乏前瞻性。 我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領導心中都清楚。問題在于，當幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經驗就很難準確估計了。調查中財務部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。因此，正確的做法應當是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎上制定出支出預算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預算，以此指導公司的各項活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例常化。當前存在的另一個嚴重問題是成本核算不清，成本責任不落實。比起產品成本核算來，項目成本核算應當是相對容易的，因為諸如設計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標方式進行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢？當然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分攤難度較大。問題的關鍵是根據(jù)什么標準分攤。簡單的做法是按建筑面積分攤，這屬于單因素分攤方法，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結合某的實際是不難把成本算清算準的?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產業(yè)曾經是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術上看，房地產多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不及補救了。調查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關鍵因素。一般設計造價大多只估算到材料、工程和相關費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當年銷售額的13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應分攤的期間費用在7000萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應分攤3000萬元的期間費用。由此我們可以粗略地得到一個結論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分攤，僅此一項就會使單位面積造價上升200元。這還是保守的估算。因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應當納入部門績效考核指標體系中去。. 現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團成功的關鍵因素上。某現(xiàn)行的員工績效考核體系，只是針對職位的考核體系，缺少針對部門和流程的績效考核，從而使這種職位的績效考核體系流于形式，并沒有達到預期的目的。我們在前面已經指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導致部門職責不明確，因為房地產企業(yè)的業(yè)務和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動率高、人心浮動；在高流動率下，職業(yè)化的管理隊伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無序，制度化建設也會缺乏一貫性和繼承性，也就不會有人專下心來去理順流程，明確職責，嚴格考核。這形成一個互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。顯然，要提升某的管理必須先穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊伍，而要穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊伍，必須調節(jié)好分配的公平性和導向性，使人心思定，心情舒暢，把某的事業(yè)與個人的事業(yè)生涯結合在一起；而分配的公平性是建立在考核體系的合理性和有效性上的，考核體系要做到合理有效，必須聚焦在某成功的關鍵要素上；從而，理順流程、調整部門分工，明確部門職責和圍繞成功關鍵要素建立考核體系，就成為解決某問題的基礎?？梢?，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運作機制問題。顯然，我們應當提出一個明確的思路，以指導流程、組織和績效考核體系的設計。6. 理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路我們對理順某核心業(yè)務流程和組織結構，以及設計績效考核體系的基本思路是：l 明確某的使命是要使“住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡”某的使命說到底就是“三喜歡”原則。不僅某如此，所有的企業(yè)概莫能外。對顧客的責任，員工的責任，股東的責任，合作者的責任和社區(qū)的責任是每一個企業(yè)的使命。為了使住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡，企業(yè)就必須創(chuàng)造出更大的價值和效益來在這三類人之間合理分配，使他們得益于企業(yè)，依存于企業(yè)，而企業(yè)也離不開這三類人，企業(yè)是為他們而存在的。企業(yè)實現(xiàn)這個根本使命有兩個關鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價值，二是如何在這三類人之間合理地分配。l 某價值創(chuàng)造的最重要來源是兩個：企業(yè)家與管理某的住宅項目之所以銷售率達到90%以上，某自創(chuàng)立至今開發(fā)的5個項目之所以個個成功，首先在于企業(yè)家和高層班子的決策正確。特別是黃總，他對機會、位置、顧客需求和產品定位的感覺是出類拔萃的。此外，他對社區(qū)義務，市場環(huán)境、政府關系的處理嫻熟得當，能夠有效地調動社會資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。另一方面，房地產企業(yè)的內部管理是一種項目流程型的管理，成功的關鍵因素是速度。速度快、工期短可以降低工程造價，節(jié)約固定費用，加快資金周轉，樹立良好信譽；還可以避免因工期延誤引起的大量糾紛和巨額賠付，以及規(guī)避市場風險和政治風險。質量、成本和服務固然重要，但最關鍵的成功要素是速度。l 從戰(zhàn)略上看，要創(chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關鍵是解放黃總和加快項目運作的速度房地產項目建設周期長，資金需要量大，一旦一個項目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動，企業(yè)就會陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競爭對手收購。那么對于集團來說，怎么確保項目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關鍵是要解放黃總。要使黃總騰出更多的時間來用于市場調研、項目決策和外部資源調度，或者干脆說是騰出更多的時間和精力進行戰(zhàn)略思考。黃總的時間和精力是集團最寶貴的資源，它必須用在對某生存發(fā)展最重要的方面。其次是加快項目運作速度，縮短工期和項目生命周期（即從項目策劃開始，直到項目全部入伙和貨款回收完畢）。某的全部管理都應圍繞速度這個中心。向速度要信譽，向速度要資金，向速度要效益，向速度要增長，速度是某的核心競爭力。時間就是金錢。l 解放黃總的關鍵是在組織結構上合理設計牽制機制，使黃總更有效地授權，擺脫日常事務房地產項目所具有的一次性、不確定性和大量外包的特點，使之不同于具有重復性的一般商品生產，那里是在一個相對封閉的系統(tǒng)內生產，外部交易與內部運作是分開的，公司老板不必多關注運作的細節(jié)。房地產項目則不同，它運作在一個開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設計、工程、質量監(jiān)理等都是外包的，這使得內部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機構和人員發(fā)生大量關系。如何監(jiān)控業(yè)務和交易過程，確保公司的利益不受損失，甚至為公司創(chuàng)造效益成為房地產公司管理的一種重要工作，因而勢必牽扯老板的大量時間和精力。人的時間和精力是有限的，用在處理日常事務中，就不能用于思考和解決重大決策問題。我們認為，解決這個問題的關鍵是在組織結構和分工上通過系統(tǒng)化設計建立一種合理的牽制機制和控制機制，從而使黃總從日常事務中擺脫出來。也就是說，靠組織機制和法制而不是靠人治實現(xiàn)必要的牽制和控制。由此我們也可以看到，組織結構的調整對集團來說具有戰(zhàn)略意義。l 以速度為中心的管理，是一種基于流程的管理，因而需要將集團的核心流程體系搞清、理順速度意味著業(yè)務的快速處理，資金的快速流動，工程的快速進展，銷售的快速實現(xiàn)和貨款的快速回收。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。我們在前面的分析中概括出集團的五個核心業(yè)務流程，它們是：l 項目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務核算流程l 招標和預決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作責任、質量責任、進度責任和成果責任。在此基礎上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責和工作落實到核心業(yè)務流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負責，員工對部門主管負責，新的管理體系要求建立流程的責任和權威，要求部門和全體員工都對流程負責。另一方面，部門和員工的權力是流程賦予的，他們有權直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔起流程的責任，他就具備了流程賦予的權威。從對上級負責轉變到對流程負責，從建立主管的權威到建立流程的權威，這是某管理上的一場革命。l 基于流程的管理是一種團隊式管理，它使得建立健全項目經理制勢在必行，項目經理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。眼下項目經理的責權還僅限于施工階段，進一步還應吸收設計、物資、財務部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責任落到了實處，同時也簡化了項目經理的協(xié)調工作和擴大了項目經理的責任和權限。關于擴大后的項目經理制怎么運作，我們將在本報告的設計部分辟專題討論。l 在理順核心業(yè)務流程和明確部門流程職責的基礎上，建立基于流程的績效指標和考核體系，最終形成項目一體化管理模型經過仔細描述和推敲的項目流程體系，可以明確地劃分為四個大的階段，按照國外先進的項目管理模式，應在前后階段的交接處設立決策控制點，也稱為項目里程碑。從考核角度來看，決策控制點實際上是一套考核指標體系，根據(jù)這套指標體系對前階段的工作成果進行評價，決定項目是否轉入下一階段，包括必須進行的修改。由于公司各部門在項目各階段上都承擔著具體的工作，故決策控制點考核，也就是對部門的考核，這樣也就實現(xiàn)了部門職責與流程責任的結合，考核也就聚焦到公司成功的關鍵因素上來。因地制宜地建立一套基于流程的績效考核指標體系是本報告的主要任務之一。l 明確了部門的流程責任和績效考核指標，也就為建立職位績效考核指標確立了前提條件，而職位考核體系又與工資制度直接掛鉤，這樣就使某的工作體系和責任體系建立在激勵機制的基礎上l 如果經過磨合和改進，某開始逐步形成高效穩(wěn)定的運作模式，則某的文化必須支持這種運作模式，也就是要在某文化中強調職業(yè)化、團隊精神和創(chuàng)新，這也就是某的核心價值觀以上的思路和觀點，就是我們設計某組織結構和績效考核體系的基本觀點。7. 集團組織結構和部門分工的調整我們在前面已經分析了集團現(xiàn)行組織結構存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：l 組織結構建立的依據(jù)不清晰l 現(xiàn)行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調機制l 組織結構和高層領導分工的主線不清楚組織結構和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責和建立公正的績效考核體系的基礎。因此，有必要對現(xiàn)行的組織結構進行適當?shù)恼{整，重新明確部門的職責，建立起高效和簡練的協(xié)調機制和牽制機制。. 核心業(yè)務流程體系與新的組織結構組織結構建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結構”，具體到某的實際情況，也就是按下述原則建立組織結構和部門分工體系。1. 按核心業(yè)務流程主線建立組織結構和部門分工體系，明確集團副總既是職能領域分管負責人，又是核心流程的責任人 ( process owner )的角色，落實核心流程的最終成果責任。2. 按流程主線把業(yè)務相近、協(xié)調配合關系密切的部門集中設立，以加強配合，減少協(xié)調；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關系的部門分開設立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機制，淡化人治，強化法制。3. 新的組織結構和分工體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當一段時期內保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團隊，有利于形成穩(wěn)定的管理體系。按上述原則，經過重新調整的組織結構和部門分工體系如下： 某組織結構圖(二