【導(dǎo)讀】應(yīng)集團(tuán)的邀請(qǐng)，人大專家組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公。定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況有正確的了解。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對(duì)象近20人次。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對(duì)。3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報(bào)紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對(duì)集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識(shí)。合作合資的綜合優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案，使。但目的是真誠(chéng)的，就是希望這份診斷報(bào)告能對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。

　　

【正文】 待客戶 核實(shí)認(rèn)購(gòu)書內(nèi)容 核實(shí)是否已付清首期款或定金 填寫合同文本 客戶及經(jīng)辦人簽名 部門經(jīng)理審核 辦公室蓋章 整理歸檔 合同公證 設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn) 簽訂廣告合同 廣告公司出設(shè)計(jì)方案 方案修改 方案確定 策劃中心 尋找代理公司 招標(biāo)小組簽訂代理合同 銷售部為代理商提供資料 銷售部提供定價(jià)方案 上 級(jí) 主管評(píng)審價(jià)格 代理商與客戶簽訂認(rèn)購(gòu)書 將價(jià)格提供給代理商 代理商將認(rèn)購(gòu)書及定金收據(jù)反饋給銷售部 銷售部復(fù)核價(jià)格 將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書 預(yù)（結(jié)）算工程師審核 領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查 確定工程預(yù)算價(jià) 確定工程結(jié)算價(jià) 撥付工程款 工程結(jié)算依據(jù) 簽字、印章 7 7 流程責(zé)任 :服務(wù)質(zhì)量 ,手續(xù)進(jìn)度 辦證 流程圖 : 流程輸出 結(jié)果 : 房產(chǎn)證 流程責(zé)任 :辦證速度 催款 流程圖 : 超期五至十天 二個(gè)月 四個(gè)月 流程輸出結(jié)果 :客戶回款 流程責(zé)任 :回款數(shù)量 ,回款速度 客戶投訴處理程序 : 流程圖 : 是 流程輸出結(jié)果 :投訴處理結(jié)果紀(jì)錄 流程責(zé)任 :投訴處理的速度 5. 項(xiàng)目成本核算與融資管理流程 項(xiàng)目成本核算 流程圖 接到投訴 記錄 是否可以當(dāng)面處理答復(fù) 處理并紀(jì)錄 通告上級(jí) 提交上級(jí)處理 業(yè)主交辦證資料 送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 與財(cái)務(wù)部核實(shí) 是否按期供款 提前五天發(fā)繳款通知書 發(fā)催款函并電話通知 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟 供款不足 50% 辦理入伙 辦理藍(lán)印戶口 通知各業(yè)務(wù)部門 收集成本費(fèi)用資料 審核 匯總 成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算 得出項(xiàng)目總成本 審核 歸檔 8 8 流程輸出結(jié)果 : 按項(xiàng)目歸集成本 流程責(zé)任 : 核算的精確性和及時(shí)性 按揭工作程序 : 流程圖 流程輸出結(jié)果 :按揭款 流程責(zé)任 : 按揭數(shù)量和速度 由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識(shí)。 1. 集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線 ? 項(xiàng)目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和 財(cái)務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 前三個(gè)流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。三個(gè)主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率決定集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運(yùn)作的保證。 2. 每個(gè)核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團(tuán)的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任 ? 項(xiàng)目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時(shí)回款和項(xiàng)目圓滿掃尾。 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程的最終成果是保障項(xiàng)目 資金的及時(shí)供給、項(xiàng)目造價(jià)和全部費(fèi)用的核算，以及費(fèi)用支出的控制。 ? 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。 ? 人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、聯(lián)系按揭銀行 申請(qǐng)按揭額度 客戶部移交需按揭的業(yè)主合同 聯(lián)系銀行、公證部門、保險(xiǎn)、律師處 確定按揭計(jì)劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門 現(xiàn)場(chǎng)一條龍按揭服務(wù) 機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料 業(yè)主開始定期供款 銀行對(duì)企業(yè)放款 業(yè)主不按期供款時(shí)，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任 9 9 報(bào)酬公平、員工滿意和編制控制。 由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個(gè)部門和每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，考核也就無從談起，從而報(bào)酬的公正和公平也就缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是集團(tuán)管理上各種問題的癥結(jié)所在。 3. 集團(tuán)的運(yùn)作沒有明確劃分項(xiàng)目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績(jī)效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計(jì) 、邊計(jì)劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性和預(yù)見性很差 在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項(xiàng)目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項(xiàng)目首尾的主線。項(xiàng)目工程流程可以劃分為四個(gè)階段： 第一階段是從項(xiàng)目策劃、可行性研究，到正式立項(xiàng)。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項(xiàng)目可行性報(bào)告和評(píng)審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個(gè)項(xiàng)目雖然都很成功，但并不說明項(xiàng)目前期的可行性研究和正式的可行性報(bào)告不重要。認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究和正式提交可行性分析報(bào)告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積 累開發(fā)經(jīng)驗(yàn)并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的重要紀(jì)錄。可以這樣說，在立項(xiàng)之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報(bào)告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。 第二階段是從設(shè)計(jì)到報(bào)批和工程招標(biāo)。設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)審不嚴(yán)和設(shè)計(jì)進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問題。工程造價(jià)主要是由設(shè)計(jì)決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識(shí)，從而，設(shè)計(jì)是一個(gè)成功的關(guān)鍵因素。某目前設(shè)計(jì)力量嚴(yán)重不足和設(shè)計(jì)管理較弱是一個(gè)應(yīng)引起重視的問題。 第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗(yàn)收。這一階段持續(xù)的時(shí)間最長(zhǎng)，占整個(gè)項(xiàng)目工期的 80%，是影響工期 和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設(shè)計(jì)更改、資金供應(yīng)不及時(shí)、工程拖期和驗(yàn)收準(zhǔn)備工作參差不齊。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時(shí)到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個(gè)重大進(jìn)步。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時(shí)具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問題， 10 10 我們將在后面的設(shè)計(jì)部分詳述。 第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。前期工作 留下的后遺癥都會(huì)反映到這個(gè)階段上來。國(guó)展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國(guó)展苑的教訓(xùn)。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。 由以上的分析可見，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個(gè)階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。對(duì)此我們?cè)诤竺孢€要詳細(xì)論述。 . 項(xiàng)目計(jì)劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。 我們?cè)谇懊嫣岬剑瑸槭?么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時(shí)到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因?yàn)槿狈φw的計(jì)劃性，包括項(xiàng)目工程計(jì)劃、銷售計(jì)劃、融資計(jì)劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動(dòng)沒有納入一個(gè)系統(tǒng)性的整體計(jì)劃。 某每個(gè)工程是有進(jìn)度計(jì)劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過幾個(gè)以后，對(duì)于什么時(shí)間干什么，需要多少錢，哪個(gè)階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問題在于，當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗(yàn)就很難準(zhǔn)確估計(jì)了。調(diào)查中財(cái)務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計(jì) 劃，這實(shí)際上是救火計(jì)劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定工程計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計(jì)劃和回款計(jì)劃，然后匯總成公司的總體資金計(jì)劃，再輔之以融資計(jì)劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項(xiàng)活動(dòng)。這套計(jì)劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當(dāng)然，建立全面計(jì)劃體系的任務(wù)以及各部門的計(jì)劃工作質(zhì)量和計(jì)劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核體系，從而使之制度化、例?；?。 當(dāng)前存在的另一個(gè)嚴(yán)重問題是成本 核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。 比起產(chǎn)品成本核算來，項(xiàng)目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對(duì)容易的，因?yàn)橹T如設(shè)計(jì)、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購(gòu)的，而外包和外購(gòu)又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時(shí)開工的項(xiàng)目不過兩三個(gè)，怎么會(huì)算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費(fèi)用的角度來看，企業(yè)管理費(fèi)和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用的合理分?jǐn)傠y度較大。問題 11 11 的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。?jiǎn)單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒ǎ淙秉c(diǎn)是，單位面積造價(jià)低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價(jià)高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的因素。更合 理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒ǎ茨壳皣?guó)際會(huì)計(jì)界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時(shí)間上看，收入與支出之間存在一定的時(shí)間差或錯(cuò)位，這會(huì)造成利潤(rùn)率較高的假象。一個(gè)項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時(shí)如果發(fā)生了虧損，就來不及 補(bǔ)救了。 調(diào)查中我們形成了一個(gè)初步判斷，工期可能是造成單位面積造價(jià)上升的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般設(shè)計(jì)造價(jià)大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。而這筆費(fèi)用，目前集團(tuán)每年的支出已近 5000 萬元，約占當(dāng)年銷售額的 13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在 7000 萬元以上。按兩年半的計(jì)劃工期計(jì)算，每年該項(xiàng)目應(yīng)分?jǐn)?3000 萬元的期間費(fèi)用。由此我們可以粗略地得到一個(gè)結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約 1500 萬元期間費(fèi)用，單位面積造價(jià)可下降 200 元以上；反之，每拖延半年工期 ，將多發(fā)生 1500 萬元的期間費(fèi)用分?jǐn)?，僅此一項(xiàng)就會(huì)使單位面積造價(jià)上升200 元。這還是保守的估算。 因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核指標(biāo)體系中去。 . 現(xiàn)行的績(jī)效考核體系缺少對(duì)部門和流程績(jī)效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。 6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的思路 ? 項(xiàng)目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作 12 12 責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績(jī)效考核體系。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，員工對(duì)部門主管負(fù)責(zé)，新的 管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對(duì)流程負(fù)責(zé)。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因?yàn)檫@是流程的要求，只要部門和員工主動(dòng)承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。 從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對(duì)流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場(chǎng)革命。 ? 基于流程的管理是一種團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢(shì)在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式 目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個(gè)良好的開端，要堅(jiān)持下去。眼下項(xiàng)目經(jīng) 理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進(jìn)一步還應(yīng)吸收設(shè)計(jì)、物資、財(cái)務(wù)部門的代表加入到項(xiàng)目小組中來，這樣就把部門的項(xiàng)目責(zé)任落到了實(shí)處，同時(shí)也簡(jiǎn)化了項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴(kuò)大了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。 ? 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績(jī)效指標(biāo)和考核體系，最終形成項(xiàng)目一體化管理模型 7. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是： ? 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰 ? 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚 組織 結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)。因此