【正文】 功的關(guān)鍵因素上。 同時(shí)，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。營(yíng)銷策劃與銷售和 客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績(jī)，但這三個(gè)部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按 核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒(méi)有體現(xiàn)這一原則。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個(gè)員工都很清楚，更不等于不需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范的描述。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個(gè)階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計(jì)劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。三個(gè)主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率決定集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運(yùn)作的保證。 ? 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。這是集團(tuán)管理上各種問(wèn)題的癥結(jié)所在。某創(chuàng)立至今開(kāi)發(fā)的五個(gè)項(xiàng)目雖然都很成功，但并不說(shuō)明項(xiàng)目前期的可行性研究和正式的可行性報(bào)告不重要。設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)審不嚴(yán)和設(shè)計(jì)進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問(wèn)題。這一階段持續(xù)的時(shí)間最長(zhǎng)，占整個(gè)項(xiàng)目工期的 80%，是影響工期 和成本的主要階段。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵(lì)機(jī)制。國(guó)展苑的問(wèn)題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國(guó)展苑的教訓(xùn)。 . 項(xiàng)目計(jì)劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。調(diào)查中財(cái)務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計(jì) 劃，這實(shí)際上是救火計(jì)劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。 當(dāng)前存在的另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是成本 核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。更合 理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒ǎ茨壳皣?guó)際會(huì)計(jì)界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。一個(gè)項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時(shí)如果發(fā)生了虧損，就來(lái)不及 補(bǔ)救了。也就是說(shuō)，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在 7000 萬(wàn)元以上。 因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核指標(biāo)體系中去。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。 ? 基于流程的管理是一種團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢(shì)在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式 目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開(kāi)始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個(gè)良好的開(kāi)端，要堅(jiān)持下去。因此。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因?yàn)檫@是流程的要求，只要部門和員工主動(dòng)承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。 6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的思路 ? 項(xiàng)目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作 12 12 責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。由此我們可以粗略地得到一個(gè)結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約 1500 萬(wàn)元期間費(fèi)用，單位面積造價(jià)可下降 200 元以上；反之，每拖延半年工期 ，將多發(fā)生 1500 萬(wàn)元的期間費(fèi)用分?jǐn)?，僅此一項(xiàng)就會(huì)使單位面積造價(jià)上升200 元。一般設(shè)計(jì)造價(jià)大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒(méi)有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。問(wèn)題 11 11 的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偂＿@套計(jì)劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。 某每個(gè)工程是有進(jìn)度計(jì)劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過(guò)幾個(gè)以后，對(duì)于什么時(shí)間干什么，需要多少錢，哪個(gè)階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。 由以上的分析可見(jiàn)，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個(gè)階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。 第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時(shí)到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。某目前設(shè)計(jì)力量嚴(yán)重不足和設(shè)計(jì)管理較弱是一個(gè)應(yīng)引起重視的問(wèn)題?？梢赃@樣說(shuō)，在立項(xiàng)之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報(bào)告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過(guò)渡的重要標(biāo)志。項(xiàng)目工程流程可以劃分為四個(gè)階段： 第一階段是從項(xiàng)目策劃、可行性研究，到正式立項(xiàng)。 由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個(gè)部門和每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時(shí)回款和項(xiàng)目圓滿掃尾。 見(jiàn)下圖 集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程體系（ 1— 5） 項(xiàng)目策劃及評(píng)估工作程序 : 流程圖 流程輸出結(jié)果 : 可行性研究 流程責(zé)任 :可行性分析的準(zhǔn)確性 立項(xiàng)及報(bào)批工作程序 流程圖 流程輸出結(jié)果 :投資許可證 ,建設(shè)用地規(guī)劃許可證 ,建筑工程規(guī)劃許可證 ,施工許可證 ,預(yù)售許可證 流程責(zé)任 :報(bào)批進(jìn)度 設(shè)計(jì)工作程序 : 流程圖 流程輸出結(jié)果 :方案設(shè)計(jì) ,初步設(shè)計(jì) ,施工圖設(shè)計(jì) 流程責(zé)任 :設(shè)計(jì)圖的質(zhì)量 ,設(shè)計(jì)進(jìn)度 ,設(shè)計(jì)成本 施工程序 : 市場(chǎng)調(diào)研 ? 現(xiàn)行市場(chǎng)調(diào)研 ? 客戶需求調(diào)研 ? 市場(chǎng)變化趨勢(shì)分析 市場(chǎng)定位 評(píng)估前期準(zhǔn)備工作 尋找合作項(xiàng)目 可行性研究 前期評(píng)估報(bào)告 編報(bào)下一年度固定資產(chǎn)投資及項(xiàng)目計(jì)劃 向 統(tǒng) 計(jì)局申報(bào)計(jì)劃 獲得計(jì)劃立項(xiàng)批文 劃紅線 申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn) 交地價(jià) ,獲土地使用權(quán) 設(shè)計(jì)方案報(bào)建 (消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建 ) 初步設(shè)計(jì)報(bào)建 （消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建） 基礎(chǔ)工程提前開(kāi)工報(bào)建 施工圖報(bào)建 （消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建） 報(bào)建設(shè)局，獲得開(kāi)工許可證 開(kāi)工后辦理預(yù)售許可證 制定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或招標(biāo)文件 初勘 設(shè)計(jì)單位的確定 設(shè)計(jì)合同的簽訂 設(shè)計(jì) 評(píng)審 驗(yàn)證 設(shè)計(jì)方案確認(rèn) 設(shè)計(jì)輸出 報(bào)建 獲投資許可證 5 5 流程圖 流 程輸出結(jié)果 :竣工驗(yàn)收 流程責(zé)任 :工程進(jìn)度 ,工程造價(jià) ,工程質(zhì)量 采購(gòu)程序 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 :材料入庫(kù) 流程責(zé)任 : 材料質(zhì)量 ,及時(shí)供材 工程驗(yàn)收 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 : 檔案移交 流程責(zé)任 : 驗(yàn)收進(jìn)度 3. 招標(biāo)和預(yù)決算管理程序： 招標(biāo)管理程序 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 :招標(biāo)合同 流程責(zé)任 :標(biāo)的成本 ,招標(biāo)進(jìn)度 ,標(biāo)的質(zhì)量 工程預(yù)算 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 :工程預(yù)算書(shū) 工程部完成工程竣工驗(yàn)收 向國(guó)土局提出申請(qǐng)并備齊資料 獲得規(guī)劃驗(yàn)收許可證 檔案移交 房地產(chǎn)權(quán)初始登記 設(shè)計(jì) 報(bào)建 開(kāi)工 基礎(chǔ)施工 基礎(chǔ)驗(yàn)收 主體施工 主體驗(yàn)收 安裝工程 竣工驗(yàn)收 合同實(shí)施跟進(jìn) 材料驗(yàn)證 合格 否 提出異議 填寫(xiě)退貨單 據(jù)收 填寫(xiě)收貨單 入庫(kù) 設(shè)立招標(biāo)小組 制定招標(biāo)計(jì)劃 擬就招標(biāo)文件 確定標(biāo)底 發(fā)布招標(biāo) 信息 發(fā)放標(biāo)書(shū) 投標(biāo) 開(kāi)標(biāo) 考察談判 定標(biāo)簽合同 合同的執(zhí)行 拿到施工圖 編制預(yù)算 預(yù)算審核 6 6 流程責(zé)任 :預(yù)算質(zhì)量 工程造價(jià)審核： 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 :工程造價(jià) 流程責(zé)任 :成本控制 4. 銷售和客戶服務(wù)流程 : 營(yíng)銷策劃程序 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 :廣告方案 流程 責(zé)任 :廣告費(fèi)用 ,促銷效果 : 流程圖 : 流程輸出結(jié)果 : 售樓信息 流程責(zé)任 : 及時(shí)提供售樓信息資料 客戶服務(wù)過(guò)程 合同簽署 流程圖 流程輸出結(jié)果 :銷售合同 接待客戶 核實(shí)認(rèn)購(gòu)書(shū)內(nèi)容 核實(shí)是否已付清首期款或定金 填寫(xiě)合同文本 客戶及經(jīng)辦人簽名 部門經(jīng)理審核 辦公室蓋章 整理歸檔 合同公證 設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn) 簽訂廣告合同 廣告公司出設(shè)計(jì)方案 方案修改 方案確定 策劃中心 尋找代理公司 招標(biāo)小組簽訂代理合同 銷售部為代理商提供資料 銷售部提供定價(jià)方案 上 級(jí) 主管評(píng)審價(jià)格 代理商與客戶簽訂認(rèn)購(gòu)書(shū) 將價(jià)格提供給代理商 代理商將認(rèn)購(gòu)書(shū)及定金收據(jù)反饋給銷售部 銷售部復(fù)核價(jià)格 將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書(shū) 預(yù)（結(jié)）算工程師審核 領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查 確定工程預(yù)算價(jià) 確定工程結(jié)算價(jià) 撥付工程款 工程結(jié)算依據(jù) 簽字、印章 7 7 流程責(zé)任 :服務(wù)質(zhì)量 ,手續(xù)進(jìn)度 辦證 流程圖 : 流程輸出 結(jié)果 : 房產(chǎn)證 流程責(zé)任 :辦證速度 催款 流程圖 : 超期五至十天 二個(gè)月 四個(gè)月 流程輸出結(jié)果 :客戶回款 流程責(zé)任 :回款數(shù)量 ,回款速度 客戶投訴處理程序 : 流程圖 : 是 流程輸出結(jié)果 :投訴處理結(jié)果紀(jì)錄 流程責(zé)任 :投訴處理的速度 5. 項(xiàng)目成本核算與融資管理流程 項(xiàng)目成本核算 流程圖 接到投訴 記錄 是否可以當(dāng)面處理答復(fù) 處理并紀(jì)錄 通告上級(jí) 提交上級(jí)處理 業(yè)主交辦證資料 送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 與財(cái)務(wù)部核實(shí) 是否按期供款 提前五天發(fā)繳款通知書(shū) 發(fā)催款函并電話通知 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟 供款不足 50% 辦理入伙 辦理藍(lán)印戶口 通知各業(yè)務(wù)部門 收集成本費(fèi)用資料 審核 匯總 成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算 得出項(xiàng)目總成本 審核 歸檔 8 8 流程輸出結(jié)果 : 按項(xiàng)目歸集成本 流程責(zé)任 : 核算的精確性和及時(shí)性 按揭工作程序 : 流程圖 流程輸出結(jié)果 :按揭款 流程責(zé)任 : 按揭數(shù)量和速度 由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識(shí)。目前公司正在進(jìn)行的 ISO—9002 認(rèn)證項(xiàng)目，雖然按要素對(duì)部分子流程進(jìn)行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。 看來(lái)，組織結(jié)構(gòu)上反映出的問(wèn)題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程主線。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個(gè)成功關(guān)鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。下面，我們就來(lái)分別分析這幾個(gè)問(wèn)題。 5. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題 集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的項(xiàng)目流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)流程體 系和績(jī)效考核