【正文】 個難以破解的“私營企業(yè)情結(jié)”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。 另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。 集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。 假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。 公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計開發(fā)－－預(yù)決算－－融資－－工程－－策劃－－銷售－－客戶服務(wù)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評價。 公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。 項目組不僅應(yīng)設(shè)置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時的項目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。 與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。 2．建立公正的價值評價體系 公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行制度性的評價與考核。 3．構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機制 公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構(gòu)筑有集團特色 的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 公司應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟時代的特點，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。 第二，強化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進行補課。我們堅信某人能精誠團結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實 12 12 現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。說明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。 13 13 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)” 2 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化 ” 3 “我對公司的未來充滿信心 ” 尤其是第一題得分較高（ ），變異系數(shù)也很小。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事。基層員工沒有機會對公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對組織的目標(biāo)都很清楚。 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ──────────────────────── ────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 8 “公司員工相互之間是坦誠友好的 ” 96 “公司員工能擰成一股繩 ,相互之間能充分信任和合作 ” 83 我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突 14 “本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流 ,信息能夠分享 ” 47 “公司內(nèi)每個人的工作都是富有成效的 ” 64 “在我們公司 ,39。從第 83 題可看出部門內(nèi)員工的合作較好，但第 14題則表明不同部 門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強人意。說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。 6. 管理者與被管理者 關(guān)于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上 ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 16 “公司的管理人員對員工十分信任 ” 33 “總體而言 ,我對自己的上司感到滿意 ” 42 “公司的管理人員都很勝任自己的工作 ” 74 “管理人員非常關(guān)心員工的疾苦 ” 99 “公司的管理水平總的來說是很高的 ” 108 “公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受 ” 111 “我認(rèn)為企業(yè)好不好 ,關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo) ” 113“公司經(jīng)營管理的好壞 ,每個員工都有責(zé)任 ” 第 33 題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。 16 16 7. 報酬與 福利待遇 關(guān)于報酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 38 在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬 是合理的 43 “公司的各項福利待遇是公正合理的 ” 57 “公司內(nèi)各種報酬和獎勵的分配很合理” 73“公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟獎勵直接掛鉤 ” 106 “員工的工資和福利待遇是經(jīng)過規(guī)范的程序確定的 ” 報酬待遇問題是敏感的問題。說明公司的報酬缺乏統(tǒng) 一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。公司的發(fā)展前途和公司對員工的待遇都會影響到員工的歸屬感。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。 10. 個人價值觀 關(guān)于個人價值觀問題，持贊 同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 25 “我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作 ” 35 “總體而言 ,我對自己的工作感到滿意 ” 55 “我的工作是令人滿意的 ,對我來說是有益的 ” 60 “我的工作給我提供了個人負(fù)責(zé)任的機會 ” 68 “公司給員工提供了創(chuàng)新的自由 ” 75 “我的工作能提供一種成就感 ” 93 “我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會 ” 98 “我的工作能得 到別人的承認(rèn) ” 第 35 題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)員工都會珍視這一工作機會。所以某應(yīng)該為員工建立一個施展才華的平臺 ,使員工能 18 18 夠充分發(fā)揮自己的才能。 我對公司最滿意的地方 主要包括以下幾方面： 1. 發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。 4. 市場決策和定位以及宣傳。 8. 領(lǐng)導(dǎo)層與員工對完善公司的真誠意愿。 ,了解情況。 4. 工程應(yīng)該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。 8. 績效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。 12. 人員流動性大，降低了員工的積極性。 . ，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。 ,工資沒有改變。 ，對人力進行合理配置。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項目，均獲得了成功。這是一個信號，說明集團的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。 我們下面首先剖析集團組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進集團管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績效考核體系的設(shè)計方案。 以上問題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動性大等諸多管理問題的主要原因。 房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個是定位，包括 選址與樓盤的市場定位；再一個是工期 。預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都歸同一個高層領(lǐng)導(dǎo)分管。分工不合理，部門職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門履行職責(zé)帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。 4 4 我們在調(diào)查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。 2. 每個核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任 ? 項目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。 ? 人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、聯(lián)系按揭銀行 申請按揭額度 客戶部移交需按揭的業(yè)主合同 聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處 確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關(guān)部門 現(xiàn)場一條龍按揭服務(wù) 機關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料 業(yè)主開始定期供款 銀行對企業(yè)放款 業(yè)主不按期供款時，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任 9 9 報酬公平、員工滿意和編制控制。 3. 集團的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計 、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營的計劃性和預(yù)見性很差 在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。認(rèn)真進行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積 累開發(fā)經(jīng)驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗的重要紀(jì)錄。工程造價主要是由設(shè)計決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識，從而，設(shè)計是一個成功的關(guān)鍵因素。這一階段存在的主要問題是設(shè)計更改、資金供應(yīng)不及時、工程拖期和驗收準(zhǔn)備工作參差不齊。項目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問題， 10 10 我們將在后面的設(shè)計部分詳述。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。 我們在前面提到，為什 么某的樓盤實現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項活動。 比起產(chǎn)品成本核算來，項目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對容易的，因為諸如設(shè)計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標(biāo)方式進行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分?jǐn)傠y度較大?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。 調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關(guān)鍵因素。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應(yīng)分?jǐn)?3000 萬元的期間費用。 . 現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負(fù)責(zé)，員工對部門主管負(fù)責(zé)，新的 管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對流程負(fù)責(zé)。眼下項目經(jīng) 理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進一步還應(yīng)吸收設(shè)計、物資、財務(wù)部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責(zé)任落到了實處，同時也簡化了項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴大了項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)