【正文】 現(xiàn)的問題及對(duì)問題的分析不能為高級(jí)管理層所認(rèn)同，則此次咨詢活動(dòng)是不能深入下去的，也難以取得預(yù)期效果。這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示：從2001年以來，我國(guó)鋼鐵行業(yè)已步入高增長(zhǎng)期，到2003年上半年，已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)鋼、鋼材消費(fèi)量持續(xù)增長(zhǎng)。在市場(chǎng)的強(qiáng)勁拉動(dòng)下，民營(yíng)鋼鐵企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很猛。2003年下半年鋼鐵行業(yè)原材料普遍上漲，企業(yè)利潤(rùn)空間縮小。在這種情況下鑄恒公司高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、居安思危，及時(shí)導(dǎo)入人力資源管理咨詢項(xiàng)目，期望提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為以后進(jìn)一步的生存和發(fā)展設(shè)置了障礙。人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。在診斷過程中我們側(cè)重于人力資源管理方面的問題，但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)其他管理方面的問題，所以在本次診斷報(bào)告中一并提出供企業(yè)參考。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理通過訪談我們認(rèn)為鑄恒公司雖已基本按工作流程和工作任務(wù)不同設(shè)置了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，但為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在部門的設(shè)置上還需進(jìn)一步理順以更加適應(yīng)管理的需要。實(shí)行三駕馬車的管理模式，遇事協(xié)商解決共同決策；2. 通過現(xiàn)場(chǎng)考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全管理存在巨大隱患，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全管理體系，其次對(duì)工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預(yù)防與事后問題分析、改進(jìn)的機(jī)制。所以建議將技術(shù)設(shè)備部和機(jī)修分廠合并，并改名為工程部。某些分廠內(nèi)部請(qǐng)客送禮之風(fēng)已到了非常嚴(yán)重的地步。因事設(shè)人，杜絕因人設(shè)事。職能部門員工兼職過多，導(dǎo)致部門內(nèi)應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來； 建議采取的措施針對(duì)上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)通過工作分析的咨詢活動(dòng)，理順公司的組織機(jī)構(gòu)，按照“流程導(dǎo)向原則”、“客戶導(dǎo)向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則”四個(gè)原則來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)職能部門的監(jiān)管力度，嚴(yán)格管理人員晉升審批手續(xù)。主要表現(xiàn)在： 沒有建立有效的招聘體系在整個(gè)診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個(gè)招聘過程中存在著很大的隨意性。這種招聘形式已成為鑄恒公司的主要招聘形式。使一些不符合公司要求，不具備相應(yīng)崗位技能，不認(rèn)同公司文化理念的員工進(jìn)入企業(yè)。鑄恒公司在以后的招聘中應(yīng)注意在一些素質(zhì)較高或受過良好職業(yè)訓(xùn)練的應(yīng)聘人員中選拔員工。鑄恒公司分廠主要實(shí)行的是完全計(jì)件工資制，職能部門是完全計(jì)時(shí)工資制。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績(jī)、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；3. 沒有明確的職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，分廠雖然是從工人、班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)進(jìn)行了行政等級(jí)的劃分，但各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的行政等級(jí)卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購(gòu)部門的業(yè)務(wù)人員都是一樣的工資；4. 沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級(jí)管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職；5. 年終獎(jiǎng)金沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，存在很大的隨意性（例如：2002年普遍發(fā)放了年終獎(jiǎng)金，2003年沒有發(fā)。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯。主要設(shè)想如下：1. 鑄恒公司正處在迅速而穩(wěn)定的成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長(zhǎng)。3. 改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績(jī)效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%70%之間），待績(jī)效考評(píng)稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動(dòng)員工工作積極性又可以對(duì)重要崗位或決策管理層的員工實(shí)施必要的控制。從診斷來看鑄恒公司員工對(duì)實(shí)施績(jī)效考核普遍認(rèn)同。其流程圖如下：績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程建立“末位淘汰”機(jī)制，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合公司發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。3． 考核可以給員工激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供真實(shí)有效的依據(jù)。 7． 考核可以有助于企業(yè)總體目標(biāo)的制定與實(shí)施。 建立信息溝通與反饋機(jī)制1． 建立年度、月度工作計(jì)劃制定與匯報(bào)反饋機(jī)制；2． 建立不同層次、不同類型的例會(huì)溝通機(jī)制；3． 建立以體合理化建議為目的的提案改善機(jī)制；4． 強(qiáng)化工作落實(shí)、信息傳達(dá)的監(jiān)督機(jī)制。通過調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)我們獲取了如下信息： 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備問題發(fā)現(xiàn)1． 沒有建立多種職業(yè)通道，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是由多種人才組成，企業(yè)應(yīng)為員工的成長(zhǎng)搭建多種職業(yè)通道，建立多種職業(yè)系統(tǒng)（例如：營(yíng)銷、技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)等）；2． 晉升渠道不暢通，企業(yè)沒有建立以績(jī)效管理為基礎(chǔ)能上能下的用人機(jī)制（不能以同鄉(xiāng)、同學(xué)作為安置崗位的基準(zhǔn)），給每一位員工表現(xiàn)自我，發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，將員工放在一個(gè)平等的平臺(tái)；3． 對(duì)關(guān)鍵崗位沒有做好有效的人才儲(chǔ)備，一旦關(guān)鍵崗位員工離職會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來?yè)p失。招聘入公司后，雖然可安排其他工作崗位，但招聘之時(shí)必須給某人一個(gè)大致上的發(fā)展方向。這種培養(yǎng)必須建立在不危及傳授方利益的基礎(chǔ)上。要讓善于培養(yǎng)下屬的人能夠得到自身職業(yè)生涯的進(jìn)步、職位的提升、收入的提高等實(shí)際好處。 3． 生涯規(guī)劃。4． 學(xué)生實(shí)習(xí)制度。由于員工進(jìn)入公司或沒有經(jīng)過初步的安全知識(shí)、基本操作技能、相關(guān)規(guī)章制度培訓(xùn)，導(dǎo)致安全隱患較大，違規(guī)事件頻繁。教育培訓(xùn)是公司整體素質(zhì)提升的基礎(chǔ)，是暖心留才的具體措施，是公司對(duì)人力資源的長(zhǎng)期投資。鑄恒公司已成立四年，已從創(chuàng)業(yè)其步入成長(zhǎng)期。公司目前的各項(xiàng)人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵(lì)機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。第4部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理問題在本次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些其他問題，主要是業(yè)務(wù)流程問題。成功的日常事務(wù)管理，可以濃縮為一個(gè)觀念：維持及改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。各分廠只是為拿到計(jì)件工資在進(jìn)行生產(chǎn)，缺乏計(jì)劃性，存在很大的盲目性。 設(shè)備管理沒有建立起以預(yù)防為主的設(shè)備管理體系，應(yīng)建立各類維修計(jì)劃與日常點(diǎn)檢相結(jié)合的設(shè)備管理體系。設(shè)備圖紙、資料沒有建立設(shè)備檔案進(jìn)行管理。 質(zhì)量管理 質(zhì)檢部門形同虛設(shè)，從進(jìn)廠檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)到成品檢驗(yàn)都沒有進(jìn)行有效的把關(guān)與控制。倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)缺乏標(biāo)識(shí)、物品擺放混亂，不能實(shí)現(xiàn)分類分區(qū)、先進(jìn)先出管理。 成本管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)較嚴(yán)重，生產(chǎn)消耗隨作為計(jì)件工資考核內(nèi)容，但并沒有起到降低成本的作用，供銷存各個(gè)環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效的成本管理。鑄恒公司可以通過自身的管理改善或?qū)で笸獠繖C(jī)構(gòu)的幫助來實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，員工對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的依賴感，珍惜工作機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)未來寄以良好的期望和較強(qiáng)的信心。所以我們認(rèn)為利用本次咨詢活動(dòng)，企業(yè)最高管理者要積極參與，帶頭執(zhí)行方能改變以往員工的認(rèn)識(shí)，真正形成具有較強(qiáng)執(zhí)行力的企業(yè)文化；2. 公司內(nèi)部存在本地幫派、外地幫派問題，他們互相排擠，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和良好企業(yè)文化的形成；3. 缺乏對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和文化理念的宣傳，沒有定期的文化宣傳活動(dòng)，最高管理者不能經(jīng)常深入基層了解員工的心聲和思想動(dòng)態(tài)。第6部份 項(xiàng)目整體工作計(jì)劃為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，使咨詢公司專家組與鑄恒共項(xiàng)目組對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)，便于雙方進(jìn)行有效的合作，我們制定出人力資源項(xiàng)目的整體工作計(jì)劃，以便雙方進(jìn)行工