【正文】 的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n 績效考核指標設置不合理n 績效管理過程中缺少溝通和反饋n 績效考核結(jié)果沒有很好地應用n 項目公司考核存在 “ 人情分 ”n 各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題培訓及員工發(fā)展n 培訓工作的定位沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標n 培訓體系存在結(jié)構(gòu)性不足n 培訓工作的開展不利n 員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題營銷體系n 營銷中心總部機構(gòu)、職能設置仍需整合、優(yōu)化n 項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一n 項目公司與營銷體系的溝通機制、分工協(xié)作激勵機制需進一步健全、明確n 績效管理指標設計還需要進一步優(yōu)化n 薪酬體系的導向性、針對性需進一步加強n 現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機制不能滿足新體系下的新要求一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目 錄根據(jù)前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項目組對陽光 100的管控體系診斷，從兩個大的方面進行梳理21集團管控總體工作開展審視重點放在在集團化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實現(xiàn)的角度來進行管理掃描集團總部與項目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》，進行問題分析，明確突出問題陽光 100經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始走上集團化經(jīng)營道路，建立集團化的經(jīng)營思路、確定管理重點，是未來幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設計、采購、預審、人力資源、財務等重要資源的集團業(yè)務管理各項制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價值觀的輸出基于對集團現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強化管控職能，帶動集團穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心 資源管理中心 制度管理中心 管理支持中心財務監(jiān)控中心216。 結(jié)果評價與戰(zhàn) 略目標調(diào)整216。 公共關(guān)系管理216。 財務分析216。 經(jīng)驗匯總、管理標準化工作開展與監(jiān)督216。問題 信息平臺建設待完善 集團運行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。產(chǎn)品營造標準的實施和執(zhí)行部門，但對項目工程質(zhì)量和進度的控制目前依靠自我管理。2商業(yè)管理定位不清晰，導致工作開展方向不明集團商業(yè)管理與項目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。2項目公司的經(jīng)驗教訓沒有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項目傳遞，造成相同的問題在不同的項目公司反復出現(xiàn)，得不到徹底解決。最后還是交給總部解決。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析集團化經(jīng)營要求集團總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務等若干職能；跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品的基礎上，有自己的管理特征，做到管理輸出。項目公司工作配合缺少管理集團對項目公司缺少明確的管理要求；各項目公司橫向溝通，總部與項目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；項目公司開展管理優(yōu)化工作缺乏支持。處在快速發(fā)展期的陽光 100，在品牌輸出的同時，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。 《管理綱要》摘錄?受股權(quán)、人員數(shù)量不足等因素影響，資金管理工作距離集團要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視。問題 3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進集團各部門年度計劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設計權(quán)工程招投標權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項目公司年度任務制定權(quán)初擴與施工圖設計權(quán)項目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營銷管理權(quán)集團總部：設計部? 集團總部設計部負責產(chǎn)品規(guī)劃設計；? 集團總部設計部根據(jù)項目產(chǎn)品定位書確定設計依據(jù)并選擇設計單位與安排設計進度；? 集團總部設計部對參與施工圖設計單位有審核權(quán)；? 總部設計部對項目工程進度管理和成本控制不承擔責任或影響很小。一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目 錄組織結(jié)構(gòu)診斷框架1324167。其次，部分職責弱化財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產(chǎn)品標準部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心作為集團整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。作為行政管理的人力資源與設計、產(chǎn)品標準等業(yè)務部門關(guān)聯(lián)度不大。溝通不足，導致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響結(jié)果分析? 調(diào)查顯示：被調(diào)查者認為陽光 100組織結(jié)構(gòu)最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大 ”。此標準自發(fā)布之日起實行。 每個部門的職責描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責；216。 沒有對項目規(guī)模的判斷。1. 有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；2. 缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失 ?？己藭r主要看每個人的工作量、工作態(tài)度等，沒有定量的考核指標。 ”“ 打分太繁瑣了，實行的考核很復雜。 ”結(jié)果分析? 對不同崗位員工的考核內(nèi)容和標準相同，沒有體現(xiàn)出崗位的特點和差異性? 考核指標缺乏針對性，不能真正考核出員工實際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動性＋工作責任心）總部員工考核表（ 2023）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標完成情況）工作技能（專業(yè)知識＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力） 最后，所有員工考核標準相同，考核缺乏針對性集團總部對項目公司的考核指標設置不合理 集團總部的考核 集團總部對項目公司的考核1. 指標分類不清晰，容易導致重復考核；2. 考核指標量化不夠；3. 考核指標過多，導致考核過程繁瑣；4. 對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。 ”集團對項目公司部門考核細則缺失部分？？？？結(jié)果分析?集團只有個別部門制定了對項目公司部門的考核細則，大多數(shù)部門的考核細則缺失?對項目公司部門的績效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實績效水平績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項目公司考核存在 “人情分 ”3 績效考核結(jié)果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光 100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 2：績效管理過程中缺少溝通和反饋 ，主要表現(xiàn)在以下三個方面首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進和績效提高績效指標目標值考核標準指標權(quán)重考核周期績效管理工具績效考評確定績效計劃績效實施戰(zhàn)略目標績效反饋績效改進績效管理流程……溝通校正下期考核計劃？ ？？？？？首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標 制定公司 KPI體系步驟三 步驟四：培訓和溝通?關(guān)鍵業(yè)績指標建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標?……?運用 BSC方法將戰(zhàn)略目標從財務、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成公司 KPI?上級領導和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定 ,作為業(yè)績考核的依據(jù)?對各級管理人員進行培訓 ,掌握體系的運用方法?對本公司的員工進行宣傳和溝通 ……結(jié)果分析? 制定考核標準時征求項目公司的意見不夠充分，不能完全反映項目公司的實際情況? 沒有與被考核對象就考核指標進行討論、分析，員工不清楚考核的標準訪談? “總部制定考核指標的時候，應該征求一下項目公司的意見 ， 現(xiàn)在還是上面定得多。 ”“ 對高層干部來講，總部是有些考核指標，但我作為常務副總從來沒有看過。的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時候沒有人來問我工作情況，不知道自己會被打多少分。 ”“ 上季度得了 B，不知道自己差在哪里。 ”50. 您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？績效考核指標設置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項目公司考核存在 “人情分 ”3 績效考核結(jié)果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光 100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 3：績效考核結(jié)果沒有得到很好地應用，主要體現(xiàn)在以下兩方面 1 績效與獎金有掛鉤，但績效系數(shù)設置不當2 績效結(jié)果沒有與員工培訓、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運用績效獎金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓 崗位變動? 獎金、薪酬是績效考核最基本的應用結(jié)果，培訓和發(fā)展才是績效考核更重要的應用途徑，但是，目前陽光 100在基本應用方面還有待改進總部員工績效獎金的差距過小，激勵性不強，員工積極性不高……4．考核與獎金掛鉤依據(jù)考核確定各部門的季度或年度的評估得分，即部門獎金乘數(shù)。員工對績效的滿意度不高。項目公司應根據(jù)掌握的最新信息及時更新任務工作目標計劃。 07年 3月 1日前應完成 06年度所有贏得獎金額度的兌現(xiàn)。 ”“…… 項目完成的好壞并沒有影響到中層及以下干部的年底雙薪和年底獎金等。? 通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用；? 激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。部分重要崗位的部門經(jīng)理薪酬水平處于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力數(shù)據(jù)來源：外企太和 2023年北京市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查報告 44. 您對您自己的工資水平是否滿意？－集團中層 44. 您對您自己的工資水平是否滿意？ －集團員工　　　　　　　　　分位類別陽光 100薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）基層、中層管理崗位 2550分位一般員工 75分位結(jié)果分析上述結(jié)果綜合反映：目前中層經(jīng)理及以下員工的薪酬滿意度不高。?最初加入公司時，我的付出和收入是不匹配的，現(xiàn)在因為提職了比較接近。?沒有能明了的規(guī)定，讓自己的員工熟悉自己的工薪構(gòu)成。問題 4：陽光 100沒有建立較為完善的總部薪酬制度，新出臺的項目公司薪酬管理辦法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失陽光 100集團項目公司薪酬管理辦法（試行）第一章 總則第二章 薪酬體系第三章 等級工資制度第四章 獎金制度第五章 薪酬調(diào)整與晉級制度第六章 其他附件一 《崗位等級分布圖》附件二 《獎金計算方法》現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu)公司薪酬管理辦法第一章　薪酬制度總則第二章　薪酬體系第三章　 薪酬結(jié)構(gòu)第四章　薪酬構(gòu)成與薪酬水平第五章　 各類薪酬構(gòu)成的管理第六章　 薪酬調(diào)整第七章　 薪酬的計算與發(fā)放第八章　 薪酬管理流程第九章　薪酬制度附件第十章　薪酬實施細則（根據(jù)情況）完善的薪酬制度結(jié)構(gòu)注： 紅色 標注表示缺失， 藍色 標注表示不夠完善。我作為一名項目公司的高層，被任命都幾個月了還沒有確切地知道自己的年薪是多少；216。建立健全各項規(guī)章制度逐步提高并強化執(zhí)行力薪酬工作開展不規(guī)范的原因列舉216。部分管理者的責任心和執(zhí)行力有待改善。……陽光 100現(xiàn)實情況培　訓員工目標實現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開展的培訓還是不能有效滿足員工的實際工作需要結(jié)果分析調(diào)查問卷顯示：有 84%的員工認為公司提供的培訓機會不夠，而現(xiàn)階段所組織的培訓對工作的開展幫助也不大。?欠缺對培訓工作的開展支持。來自企業(yè)科學的人力資源開發(fā)流程來自員工的不懈努力調(diào)查問卷也顯示，有超過一半的人認為公司管理者對員工職業(yè)發(fā)展并不重視應該建立并逐步完善員工職業(yè)發(fā)展職能訪談信息摘抄?要有個干部培養(yǎng)計劃，因為大家每個人都對未來很期待，都看重未來的發(fā)展；?出臺政策時應該公開