【正文】 的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理n 績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋n 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有很好地應(yīng)用n 項(xiàng)目公司考核存在 “ 人情分 ”n 各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對(duì)陽(yáng)光 100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下（續(xù)）評(píng)價(jià)度 存在的主要問(wèn)題培訓(xùn)及員工發(fā)展n 培訓(xùn)工作的定位沒(méi)有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)及員工發(fā)展的目標(biāo)n 培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足n 培訓(xùn)工作的開(kāi)展不利n 員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對(duì)陽(yáng)光 100做了全面深入的分析，總體評(píng)價(jià)如下（續(xù)）評(píng)價(jià)度 存在的主要問(wèn)題營(yíng)銷體系n 營(yíng)銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化n 項(xiàng)目營(yíng)銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一n 項(xiàng)目公司與營(yíng)銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵(lì)機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確n 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化n 薪酬體系的導(dǎo)向性、針對(duì)性需進(jìn)一步加強(qiáng)n 現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績(jī)效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營(yíng)銷體系診斷分析四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄根據(jù)前期訪談、研究、問(wèn)卷等方面的信息歸集，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)陽(yáng)光 100的管控體系診斷，從兩個(gè)大的方面進(jìn)行梳理21集團(tuán)管控總體工作開(kāi)展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對(duì)現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》，進(jìn)行問(wèn)題分析，明確突出問(wèn)題陽(yáng)光 100經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開(kāi)始走上集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道路，建立集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)思路、確定管理重點(diǎn)，是未來(lái)幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、預(yù)審、人力資源、財(cái)務(wù)等重要資源的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理各項(xiàng)制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營(yíng)、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價(jià)值觀的輸出基于對(duì)集團(tuán)現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團(tuán)總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強(qiáng)化管控職能，帶動(dòng)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心 資源管理中心 制度管理中心 管理支持中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心216。 結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整216。 公共關(guān)系管理216。 財(cái)務(wù)分析216。 經(jīng)驗(yàn)匯總、管理標(biāo)準(zhǔn)化工作開(kāi)展與監(jiān)督216。問(wèn)題 信息平臺(tái)建設(shè)待完善 集團(tuán)運(yùn)行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。產(chǎn)品營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和執(zhí)行部門，但對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制目前依靠自我管理。2商業(yè)管理定位不清晰，導(dǎo)致工作開(kāi)展方向不明集團(tuán)商業(yè)管理與項(xiàng)目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團(tuán)總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開(kāi)展方式。2項(xiàng)目公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項(xiàng)目傳遞，造成相同的問(wèn)題在不同的項(xiàng)目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。最后還是交給總部解決。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)要求集團(tuán)總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務(wù)等若干職能；跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，有自己的管理特征，做到管理輸出。項(xiàng)目公司工作配合缺少管理集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司缺少明確的管理要求；各項(xiàng)目公司橫向溝通，總部與項(xiàng)目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；項(xiàng)目公司開(kāi)展管理優(yōu)化工作缺乏支持。處在快速發(fā)展期的陽(yáng)光 100，在品牌輸出的同時(shí)，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。 《管理綱要》摘錄?受股權(quán)、人員數(shù)量不足等因素影響，資金管理工作距離集團(tuán)要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視。問(wèn)題 3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進(jìn)集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營(yíng)銷管理權(quán)集團(tuán)總部：設(shè)計(jì)部? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)；? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位書(shū)確定設(shè)計(jì)依據(jù)并選擇設(shè)計(jì)單位與安排設(shè)計(jì)進(jìn)度；? 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部對(duì)參與施工圖設(shè)計(jì)單位有審核權(quán)；? 總部設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度管理和成本控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績(jī)效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營(yíng)銷體系診斷分析四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄組織結(jié)構(gòu)診斷框架1324167。其次，部分職責(zé)弱化財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷中心作為集團(tuán)整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。作為行政管理的人力資源與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。溝通不足，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響結(jié)果分析? 調(diào)查顯示：被調(diào)查者認(rèn)為陽(yáng)光 100組織結(jié)構(gòu)最突出的問(wèn)題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大 ”。此標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)布之日起實(shí)行。 每個(gè)部門的職責(zé)描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責(zé)；216。 沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目規(guī)模的判斷。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒(méi)有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 ?？己藭r(shí)主要看每個(gè)人的工作量、工作態(tài)度等，沒(méi)有定量的考核指標(biāo)。 ”“ 打分太繁瑣了，實(shí)行的考核很復(fù)雜。 ”結(jié)果分析? 對(duì)不同崗位員工的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相同，沒(méi)有體現(xiàn)出崗位的特點(diǎn)和差異性? 考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，不能真正考核出員工實(shí)際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動(dòng)性＋工作責(zé)任心）總部員工考核表（ 2023）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識(shí)＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力） 最后，所有員工考核標(biāo)準(zhǔn)相同，考核缺乏針對(duì)性集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。 ”集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司部門考核細(xì)則缺失部分？？？？結(jié)果分析?集團(tuán)只有個(gè)別部門制定了對(duì)項(xiàng)目公司部門的考核細(xì)則，大多數(shù)部門的考核細(xì)則缺失?對(duì)項(xiàng)目公司部門的績(jī)效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實(shí)績(jī)效水平績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談、問(wèn)卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽(yáng)光 100績(jī)效管理體系主要存在以下五方面的問(wèn)題問(wèn)題 2：績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋 ，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低其次，考核過(guò)程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進(jìn)和績(jī)效提高績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績(jī)效管理工具績(jī)效考評(píng)確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？ ？？？？？首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 制定公司 KPI體系步驟三 步驟四：培訓(xùn)和溝通?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)?……?運(yùn)用 BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司 KPI?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定 ,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)?對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn) ,掌握體系的運(yùn)用方法?對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通 ……結(jié)果分析? 制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)征求項(xiàng)目公司的意見(jiàn)不夠充分，不能完全反映項(xiàng)目公司的實(shí)際情況? 沒(méi)有與被考核對(duì)象就考核指標(biāo)進(jìn)行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)訪談? “總部制定考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該征求一下項(xiàng)目公司的意見(jiàn) ， 現(xiàn)在還是上面定得多。 ”“ 對(duì)高層干部來(lái)講，總部是有些考核指標(biāo)，但我作為常務(wù)副總從來(lái)沒(méi)有看過(guò)。的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時(shí)候沒(méi)有人來(lái)問(wèn)我工作情況，不知道自己會(huì)被打多少分。 ”“ 上季度得了 B，不知道自己差在哪里。 ”50. 您覺(jué)得公司在績(jī)效管理方面哪些還做得不夠好？績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談、問(wèn)卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽(yáng)光 100績(jī)效管理體系主要存在以下五方面的問(wèn)題問(wèn)題 3：績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到很好地應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下兩方面 1 績(jī)效與獎(jiǎng)金有掛鉤，但績(jī)效系數(shù)設(shè)置不當(dāng)2 績(jī)效結(jié)果沒(méi)有與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來(lái)首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放；對(duì)員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒(méi)有起到真正的作用，激勵(lì)的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn) 崗位變動(dòng)? 獎(jiǎng)金、薪酬是績(jī)效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績(jī)效考核更重要的應(yīng)用途徑，但是，目前陽(yáng)光 100在基本應(yīng)用方面還有待改進(jìn)總部員工績(jī)效獎(jiǎng)金的差距過(guò)小，激勵(lì)性不強(qiáng)，員工積極性不高……4．考核與獎(jiǎng)金掛鉤依據(jù)考核確定各部門的季度或年度的評(píng)估得分，即部門獎(jiǎng)金乘數(shù)。員工對(duì)績(jī)效的滿意度不高。項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)掌握的最新信息及時(shí)更新任務(wù)工作目標(biāo)計(jì)劃。 07年 3月 1日前應(yīng)完成 06年度所有贏得獎(jiǎng)金額度的兌現(xiàn)。 ”“…… 項(xiàng)目完成的好壞并沒(méi)有影響到中層及以下干部的年底雙薪和年底獎(jiǎng)金等。? 通過(guò)薪酬分配與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用；? 激勵(lì)作用是薪酬對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的作用，只有有效的激勵(lì)才能讓員工協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。部分重要崗位的部門經(jīng)理薪酬水平處于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場(chǎng)水平相比不具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)來(lái)源：外企太和 2023年北京市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告 44. 您對(duì)您自己的工資水平是否滿意？－集團(tuán)中層 44. 您對(duì)您自己的工資水平是否滿意？ －集團(tuán)員工　　　　　　　　　分位類別陽(yáng)光 100薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）基層、中層管理崗位 2550分位一般員工 75分位結(jié)果分析上述結(jié)果綜合反映：目前中層經(jīng)理及以下員工的薪酬滿意度不高。?最初加入公司時(shí)，我的付出和收入是不匹配的，現(xiàn)在因?yàn)樘崧毩吮容^接近。?沒(méi)有能明了的規(guī)定，讓自己的員工熟悉自己的工薪構(gòu)成。問(wèn)題 4：陽(yáng)光 100沒(méi)有建立較為完善的總部薪酬制度，新出臺(tái)的項(xiàng)目公司薪酬管理辦法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失陽(yáng)光 100集團(tuán)項(xiàng)目公司薪酬管理辦法（試行）第一章 總則第二章 薪酬體系第三章 等級(jí)工資制度第四章 獎(jiǎng)金制度第五章 薪酬調(diào)整與晉級(jí)制度第六章 其他附件一 《崗位等級(jí)分布圖》附件二 《獎(jiǎng)金計(jì)算方法》現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu)公司薪酬管理辦法第一章　薪酬制度總則第二章　薪酬體系第三章　 薪酬結(jié)構(gòu)第四章　薪酬構(gòu)成與薪酬水平第五章　 各類薪酬構(gòu)成的管理第六章　 薪酬調(diào)整第七章　 薪酬的計(jì)算與發(fā)放第八章　 薪酬管理流程第九章　薪酬制度附件第十章　薪酬實(shí)施細(xì)則（根據(jù)情況）完善的薪酬制度結(jié)構(gòu)注： 紅色 標(biāo)注表示缺失， 藍(lán)色 標(biāo)注表示不夠完善。我作為一名項(xiàng)目公司的高層，被任命都幾個(gè)月了還沒(méi)有確切地知道自己的年薪是多少；216。建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度逐步提高并強(qiáng)化執(zhí)行力薪酬工作開(kāi)展不規(guī)范的原因列舉216。部分管理者的責(zé)任心和執(zhí)行力有待改善?！?yáng)光 100現(xiàn)實(shí)情況培　訓(xùn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開(kāi)展的培訓(xùn)還是不能有效滿足員工的實(shí)際工作需要結(jié)果分析調(diào)查問(wèn)卷顯示：有 84%的員工認(rèn)為公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不夠，而現(xiàn)階段所組織的培訓(xùn)對(duì)工作的開(kāi)展幫助也不大。?欠缺對(duì)培訓(xùn)工作的開(kāi)展支持。來(lái)自企業(yè)科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)流程來(lái)自員工的不懈努力調(diào)查問(wèn)卷也顯示，有超過(guò)一半的人認(rèn)為公司管理者對(duì)員工職業(yè)發(fā)展并不重視應(yīng)該建立并逐步完善員工職業(yè)發(fā)展職能訪談信息摘抄?要有個(gè)干部培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)榇蠹颐總€(gè)人都對(duì)未來(lái)很期待，都看重未來(lái)的發(fā)展；?出臺(tái)政策時(shí)應(yīng)該公開(kāi)