【正文】 體系的設(shè)計。為什么某的樓盤實現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。一個企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。 ,內(nèi)部管理制度需健全。 。 ，明確個人工作職責(zé) ,各行其職 ,各盡其責(zé)。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予 員工歸屬感，增強公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。 9. 員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。 5. 內(nèi)部工作程序太慢 ,工作請示反饋慢。 “我希望公司改進的地方”主要集中在以下幾方面： 1. 規(guī)范化管理制度。 9. 新的辦公環(huán)境 ,現(xiàn)代化的辦公設(shè)備。 5. 部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。 2. 最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想 敢做，行業(yè)經(jīng)驗豐富，且具有敬業(yè)精神。 118 和 119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當(dāng)前的一個突出問題，同時相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感。他們愿意為公司服務(wù)。 115 題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工作，可能是因為他們感到公司的待遇還可以，一時間舍不得離開，但是對公司的前途卻信心不足。 73 和 106 題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。這類問題的得分均值全部在 3 分以下，變異系數(shù)都在 以上。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織 結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動現(xiàn)象嚴重。這些問題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)很困難，相對而言，部門內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。關(guān)系 39。某所開發(fā)的幾個項目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些 14 14 都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的意識。 關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 12 “公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的 ” 17 公司的重大決策是經(jīng)過民主決 策做出的 15 “在我周圍的所有員工對組織目標(biāo)都很清楚 ” 85 “公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識進行決策 ” 這一類問題的答案分數(shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色的文化。 %的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。 全部調(diào)查的單項選擇題共有 119 題，分為 10 大類： 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 2. 公司的戰(zhàn)略與決策 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 4. 部門關(guān)系 5. 規(guī)章制度 6. 管理者與被管理者 7. 報酬與福利待遇 8. 員工對公司的信心 9. 員工對工作的看法 對于每一個問題的答案，答 A給 5 分，答 B 給 4 分，答 C 給 3分，答 D 給 2分，答 E給 1 分。 4. 附件：某員工基本心 態(tài)調(diào)查 《組織狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計結(jié)果分析 本次調(diào)查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認識和把握。如 部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計劃的制定與實施等。 作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀 人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運共同體。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對公司的信任。面臨本報 告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關(guān)鍵問題，提出有針對性的解決對策。 項目組運作的幾個關(guān)鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經(jīng)驗、責(zé)任心和事業(yè)心強的人擔(dān)當(dāng)項目組長；明確界定項目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對其運作過程和運作結(jié)果進行集中監(jiān)控。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實行直接責(zé)任人的集中管理。 2．整合組織機構(gòu)，提高組織運作效率 在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運作的。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內(nèi)部管理的重點均要置于此流程之上。 . 關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對策建議 集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于： 發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開 發(fā)速度，以速度擴張規(guī)模，以速度帶動效益，實現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā) 展 。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。 . 人力資源的開發(fā)利用問題 公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構(gòu)也不健全。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提 高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀律不嚴肅。從單個人講，我們可能并不是一流的， 但作為一個團隊將是一流的。相同的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個責(zé)任心問題。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報酬緊密結(jié)合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。內(nèi)部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“閑”為前提。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過 150 份），但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀現(xiàn)象隨時可見，如上班不 打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。 在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏 頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份診斷報告能對集團的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。由此，我們也對集團可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。 我們認為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利 用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。集團在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險，但風(fēng)險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險。四是勤勉、務(wù)實、敬業(yè)和寬于待人，嚴于利己的個人品格。在集團的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出 ，成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。 本咨詢診斷報告共分四部分： 集團成功的關(guān)鍵； 目前存在的主要問題； 關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議； 2 2 附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。 在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對集團的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認識。 2．問卷調(diào)查。 1 1 某集團咨詢診斷報告 引 言 應(yīng)集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調(diào)查研究。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近 20 人次。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。 需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與模式。 . 企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力 一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機會；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。 3 3 . 超前的經(jīng)營理念 從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的 經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。 . 注重公司品牌和 項目品牌 品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。 . 重視吸引優(yōu)秀人才 在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實中許多公司也如此。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。 在調(diào)查訪談過程中，我們認為集團經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理 念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設(shè)等方面。 感謝我們所接觸的每一位訪談對象，他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準(zhǔn)確的把握。比較而言，部門內(nèi)部或同一個主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司辭退員工太隨意。 . 缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理 集團近幾年經(jīng)營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。 公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。 由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預(yù)期的效益。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員 工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。 這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認同的 價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標(biāo)。但隨著企業(yè)規(guī)模的 壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業(yè)文化。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復(fù)地做同一項工作，但沒有時間把一項工作 7 7 一次做對。而要做到這一點，必須強調(diào)部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。 3． 創(chuàng)新觀念薄弱 在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的 個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一