【正文】 ，而是作為完成項目的伙伴，形成利益共同體，風險共擔，利益共享，發(fā)揮雙方的優(yōu)勢；? 90 年代末——世界五大綜合性服務公司著手新的資產(chǎn)重組，哈里伯頓合并了德萊賽，貝克休斯與西方阿特拉斯合并，與斯侖貝謝共同形成了三大綜合服務公司。具體來說，從 70 年代后期以來，因為整個石油行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化很大，油服公司的發(fā)展具備以下一些主要特征：? 70 年代中期到 80 年代初期，油價水平大幅度上揚，在這樣的大環(huán)境下，油田服務的作業(yè)能力大幅度增長；? 1986 年，石油價格大幅度下跌，美國本土的鉆井裝置利用率降至 1942 年以來歷史最低點，油服業(yè)務的經(jīng)營陷入了低谷。為了降低成本，很多油公司20 / 124剝離了鉆井和其他油田服務業(yè)務，油服設備價格大跌。設備的低價格吸引了新的競爭者進入了這個行業(yè)；? 90 年代，石油行業(yè)專業(yè)化分工越來越細，為了滿足市場對技術進步和降低成本的要求，油服公司紛紛加大資金投入力度，力圖確立經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢和技術領先地位。在這期間，整個行業(yè)歷經(jīng)了大規(guī)模的兼并和重組，其中主要包括大的油服公司之間合并，大公司兼并了在某些領域具有優(yōu)勢的小公司，中等規(guī)模的公司合并，以及中等規(guī)模的公司兼并小的、具有專長的小公司。在油服行業(yè)進行兼并重組的同時，油公司的兼并和重組也在進行著，這使得油公司的議價能力大大加強，同時油公司更加關注自己的主業(yè)，給油服公司更多的機會。 油服公司的發(fā)展趨勢在石油行業(yè)和油田服務行業(yè)的發(fā)展過程中，技術進步對石油行業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用，其中 3－D 技術和鉆井新技術的應用具有劃時代的意義。以美國 1980－1996 年原油勘探開發(fā)成本為例，1980 年平均每桶原油的開采成本約為$36（以 2022 年美元價值計算），到了 1996 年已經(jīng)下降到$6 美元左右（以 2022 年美元價值計算），其中 80％的功勞可以歸結為技術進步。新技術可以大大降低成本，提高工作效率，因而越在行業(yè)周期處于低谷時，油公司對新技術的應用就越重視。這促使各大油服公司都在技術研究和設計上重點投入，技術競爭成為國際油服行業(yè)競爭的核心。2022 年，斯倫貝謝研發(fā)投入占公司總收入的 %左右，哈里伯頓和貝克休斯這一百分比分別達到 %和 %左右。目前石油行業(yè)的另一發(fā)展趨勢是各國政府對石油行業(yè)內公司的經(jīng)營運作干預減少，油公司和油服公司在石油勘探、開發(fā)和生產(chǎn)過程中承擔不同的專業(yè)化分工，相互之間的依賴程度日益加深，促使雙方結成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟。當?shù)卣?1 / 124? 能源政策和戰(zhàn)略的制定者；? 提供基本的社會和財政金融環(huán)境吸引投資者，促進國際合作；? 開發(fā)石油市場、國家石油公司/油服公司的私有化或重新定位；? 盡量少地干預油公司/油服公司運營。油公司：? 重新聚焦在主業(yè)上：評估油藏，選擇開發(fā)對象，油田服務條款的談判，油藏開發(fā)、生產(chǎn)投資，投資風險控制；? 充分利用開放的、在市場競爭規(guī)律作用下新出現(xiàn)的投資機會；? 對于油田服務，不圖擁有技術，而是希望能夠快速高效地使用新技術。油服公司：? 獨立運營：劃清與油公司的角色區(qū)別，只起到“幫助” 的作用，而不是“親自參予”，以免和其他油公司的利益發(fā)生沖突；? 承擔開發(fā)油田服務業(yè)務領域內的新技術的責任；? 在為油公司服務的過程中，承擔了更多的風險和責任，在合同中以其他獎勵形式予以補償。雖然油公司和油服公司在經(jīng)營上保持了相對獨立性，但是在專業(yè)化分工日益深化的今天，兩者相互之間的依賴程度也在加深。對于油公司來說，由于油價波動的幅度越來越大，經(jīng)營環(huán)境的變得愈加動蕩，其投資決策也越來越謹慎，更加注重投資回報。只有當經(jīng)濟強勁增長，而帶動能源需求持續(xù)增長時，石油公司才會下決心大規(guī)模加大投資力度。油公司在接受油服公司的服務的同時，希望油服公司能夠承擔更多的風險，有時候甚至希望油服公司能夠承擔超出其角色范圍的責任。對于這一點，油服公司應該清晰地認識到，在石油勘探、開發(fā)到生產(chǎn)的整個過程中，油服公司須遵守的獨立原則，只起到“幫助”的作用，這樣才能與所有的油公司客戶保持持續(xù)穩(wěn)定的全面合作關系。22 / 124以斯倫貝謝公司的相對獨立原則為例，可以清楚地看到油服公司在石油勘探、開發(fā)和生產(chǎn)過程中，應該只起到“幫助”的作用，而不是“親自參予”。? 不與沒有行業(yè)經(jīng)驗的非石油公司合作，如以投機為目的的投資機構等；? 不能接受客戶以合資、排他性協(xié)議等形式參予油田服務業(yè)務；? 可以幫助客戶獲得第三方的資金支持，但是不能直接向客戶提供資金支持；? 不考慮參予客戶經(jīng)營活動的管理，不考慮參股；? 只以服務費的形式從客戶處獲取報酬，但是可以接受根據(jù)服務質量和效果而確定的額外獎勵。對于油服公司來說，其服務模式已經(jīng)在過去的幾十年里發(fā)生了很大的變化。油服公司由以前只提供常規(guī)服務，發(fā)展為提供高質量的服務，到提供一體化服務，最終與油公司結成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟。在這個發(fā)展過程中，油公司更加專注于自己的主營業(yè)務，傾向于選擇更少的服務供應商，在合同執(zhí)行過程中只起到監(jiān)督、協(xié)調的作用。這就要求服務供應商的經(jīng)營更加靈活，作業(yè)能力強并且覆蓋面廣，以適應競爭的需要和油公司不斷發(fā)展的要求。目前，油公司的需求主要可以總結為以下三個特點：一是要求服務價格具有競爭力，二是希望能夠在世界范圍內都可以享受到服務，三是希望服務公司能夠提供一攬子解決方案。根據(jù)這三個特點，油服公司未來發(fā)展的模式可以總結為以下三種：? 大者更大——行業(yè)的兼并和收購將會繼續(xù)進行下去，大的公司規(guī)模越來越大，這將有效地降低成本，形成規(guī)模效益，同時提高投資收益；? 小者更?！谀稠椉夹g上具有行業(yè)領先水平的小公司在競爭中展現(xiàn)實力；? 局部區(qū)域領先——在某些區(qū)域市場中占有大部分市場份額，并具有競爭優(yōu)勢的公司也有發(fā)展空間。23 / 124根據(jù)以上分析，公司的發(fā)展方向應該是向客戶提供具有價格競爭力的服務，并在客戶要求下，能夠向客戶提供一體化服務，成為在局部區(qū)域市場中具有競爭力的綜合性油田服務公司。 國際油田服務公司經(jīng)營現(xiàn)狀自 1999 年油田服務公司的盈利率降至 1996 年以來的最低點后，近兩年油田服務行業(yè)的經(jīng)營利潤率有了明顯回升，2022 年成為自 1996 年以來鉆頭裝置使用量和油服公司營業(yè)利潤率最高的一年。油服公司的經(jīng)營狀況受油公司資本支出的直接影響。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，1986－2022 年期間，全球范圍內油公司資本支出年復合年增長率為 %。根據(jù)專家預測，今后幾年，世界石油和天然氣需求量將穩(wěn)步增加，這將帶動油公司資本支出的增長，從而促進油服公司的發(fā)展。根據(jù)美國高盛投資銀行的預測，2022 年美國石油行業(yè)的 Eamp。P 投入較 2022 年將增長約 5％，其中：? 獨立運營商的資本投入約占總資本支出量的 20－25％，較 2022 年增長10％；? 綜合運營商的資本投入約占總資本支出量的 75－80％，較 2022 年增長34％。目前，代表國際油田服務最高水平的公司是斯侖貝謝、哈里伯頓和貝克休斯三駕馬車，這三大公司的業(yè)務結構和組織形式各有特點。 斯倫貝謝斯倫貝謝的業(yè)務結構是由兩大部分構成的：斯倫貝謝油田技術服務集團和斯倫貝謝 Sema 集團。? 斯倫貝謝油田技術服務集團：提供面向實時油氣田勘探、開發(fā)和生產(chǎn)的油田產(chǎn)品、服務、解決方案、個案研究以及技術研究發(fā)展，包括以下三大業(yè)務板塊：24 / 1241. 油藏評估和開發(fā)：WesternGeco（物探）、測井、定向井和測量、油井服務、完井和增產(chǎn)服務、IPM；2. 信息解決方案：油藏評估軟件工具；即時數(shù)據(jù)庫；知識管理；油藏特性評定、開發(fā)計劃、增產(chǎn)措施咨詢；培訓服務等；3. 網(wǎng)絡解決方案：網(wǎng)絡連接、信息安全性、基礎設施服務、網(wǎng)絡管理服務等。? 斯倫貝謝 Sema 集團：IT 技術服務集團，其服務內容包括咨詢、系統(tǒng)集成、商務流程管理服務等，服務對象覆蓋能源、電信、金融、交通、政府部門等領域，主要產(chǎn)品有職能卡，收銀機，企業(yè)記帳、交易軟件系統(tǒng)等。根據(jù)客戶需求變化，以及自己的業(yè)務涉及領域多——涵蓋了油田技術服務、信息管理、網(wǎng)絡管理、咨詢、商務流程管理等多個方面——這一特點，斯倫貝謝的戰(zhàn)略方向由以前的“提供單項產(chǎn)品和服務”發(fā)展為“提供油田服務系列化解決方案”。為了適應這一變化，斯倫貝謝將產(chǎn)品改進改型、生產(chǎn)、研發(fā)和營銷職能集中，并通過實施 InTouch 計劃和集權式的管理模式，使斯倫貝謝的運作以“一個斯倫貝謝”為中心展開。斯倫貝謝的油田技術服務研發(fā)職能由公司總部統(tǒng)一管理，其五大研發(fā)中心包括美國多爾研究中心、英國劍橋研究中心、莫斯科研究中心、沙特碳酸鹽研究中心和挪威研究中心，研發(fā)的業(yè)務范圍覆蓋了物探、構造評估、鉆井和測井、固井和增產(chǎn)、完井和生產(chǎn)、油藏監(jiān)測和控制，以及信息解決方案等領域。斯倫貝謝的運作模式是以“一個斯倫貝謝”為原則，以圍繞著“讓我們聯(lián)系得更緊密”（InTouch）這一主旨來進行的。InTouch 的目的是在于把“油田服務的提供”和“技術中心”的運作緊密地聯(lián)系起來，以消除不同業(yè)務部門之間的競爭，提高生產(chǎn)效率。InTouch 計劃在實施過程中，主要展開了以下幾個方面的工作：25 / 124? 建立了軟件、硬件系統(tǒng)，確保只存在一個有效的信息來源，并且沒有信息遺失；? 保證現(xiàn)場服務工程師可以及時獲得技術支持；? 技術中心的研發(fā)人員更加深入地了解現(xiàn)場工程師的需要，從而更有針對性、更有效地進行技術實施方案的改進；? 建立了一套知識庫體系。InTouch 的實施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務，同時縮短了新產(chǎn)品和技術的研發(fā)周期，增加了銷售收入，降低了成本。以 2022 年一年為例，InTouch 的實施效果顯著，具體表現(xiàn)在：? 由成本降低和收入增加帶來的經(jīng)濟效益高達 2 億美元；? 解決項目實施過程中出現(xiàn)的故障的時間縮短了 95％；? 工程技術更新改型時間縮短了 75％；? 技術支持成本減少了 3000 萬美元；? 原來為 3 年的研發(fā)周期大大縮短。同時，斯倫貝謝開始進入一個新的服務領域——知識管理服務，信息解決方案和網(wǎng)絡解決方案開始在油田服務領域內占據(jù)重要的地位。在管理結構上，斯倫貝謝于 1998 年進行了重組。重組前，斯倫貝謝是按照其產(chǎn)品線劃分業(yè)務和部門的，這些業(yè)務之間雖然有聯(lián)系，但是卻是相對獨立的運營部門，這些獨立的運營部門再按照地域細分為子部門。1998 年重組以后，斯倫貝謝采用集權式的管理模式，這與其“一個斯倫貝謝”和“提供油田服務系列化解決方案”的發(fā)展戰(zhàn)略是相適應的。重組后的管理模式特點主要有：? 消除各個業(yè)務部門之間的界線，把業(yè)務進行整合，形成“一個斯倫貝謝”；26 / 124? 在“一個斯倫貝謝”下，根據(jù)不同的地域再劃分業(yè)務單元：北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯(lián)體和西非地區(qū)、中東和亞洲地區(qū)；? 各個業(yè)務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，互相緊密合作，利用伙伴的專業(yè)技術和地域優(yōu)勢，向客戶提供整套服務解決方案，包括獲取數(shù)據(jù)、信息管理、網(wǎng)絡解決方案和 IT 服務斯倫貝謝的 InTouch 計劃和機構重組的核心在于把“技術和知識管理”作為自己的核心競爭力，其目的是為了實現(xiàn)在世界范圍內“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學到的知識再應用到世界各地”。 哈里伯頓哈里伯頓在 2022 年也進行了業(yè)務重組，重組前，哈里伯頓公司由兩大集團構成：能源服務集團和工程服務集團。其中，能源服務集團的主要油服業(yè)務分為 6 大部分。? 能源服務集團：1. 核心能源服務：壓力泵、完井、定向井/LWD/MWD、鉆頭、泥漿、測井；2. 其他能源服務：一體化勘探、生產(chǎn)軟件和信息系統(tǒng)；水下管道；深水服務（50％股份）；? 工程服務集團：陸上運營、海上運營、運營和維護、政府項目、基礎設施。重組后，哈里伯頓能源服務集團的核心能源服務業(yè)務分為 9 大部分，業(yè)務劃分更為明晰，并新增了“增產(chǎn)服務”和 IPM。? 能源服務集團：增產(chǎn)服務、定向井、完井產(chǎn)品和服務、鉆頭、工具測試和鉆孔、測井、固井、泥漿、一體化解決方案、一體化勘探/生產(chǎn)軟件/信息系統(tǒng)、Wellstream 管道、深水服務（50％）股份；27 / 124? 工程服務集團：陸上運營、政府項目、海上運營、運營和維護、基礎設施。重組后的管理結構中也新增了兩個副總經(jīng)理的職位，專門負責鉆井和油藏評價，以及一體化解決方案兩大業(yè)務內容。在哈里伯頓的兩大業(yè)務板塊中，工程服務的利潤率較低。以 2022 年第三季度的銷售收入和營業(yè)利潤額為例，比較兩大業(yè)務板塊目前的經(jīng)營狀況，可以看出工程服務集團的收入雖然占到總收入的 %，其營業(yè)利潤只占總利潤的 %。這次哈里伯頓業(yè)務重組的主要目的之一在于使能源服務和工程服務兩個集團在組織、經(jīng)營、財務上相對更加獨立，以便于劃分這兩個業(yè)務板塊的所有權，為將來分離這兩個集團，成立獨立的公司做準備。重組的主要工作內容包括：? 兩個業(yè)務板塊內部的業(yè)務都按照直接子業(yè)務和間接子業(yè)務進行剝離和整合；同時，原來兩個業(yè)務板塊共享的一些支持職能部門分別劃入這兩大集團，以使兩大板塊在組織、經(jīng)營、財務上都相對獨立，從而簡化管理，提高經(jīng)營效率；? 在能源服務板塊中采用集權式的管理1. 產(chǎn)品改進改型、生產(chǎn)、研發(fā)和營銷職能集中；2. 業(yè)務劃分更為細致；3. 新增增產(chǎn)服務項目和一體化服務項目。重組的整個過程計劃在 2022 年底完成，2022 年將是重組后新機構運營的第一年，哈里伯頓預期在這一年實現(xiàn)由重組帶來的 2 億美元左右的成本節(jié)約效益。根據(jù)市場需求和經(jīng)營、業(yè)務的實際情況，哈里伯頓為自己制定了未來發(fā)展的四大戰(zhàn)略：? 在健康、安全、環(huán)境方面成為行業(yè)領先者：傷亡率低，符合環(huán)保要求；28 / 124? 在整