【正文】 源，基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略觀的前提就是每一個公司在許多方面都存在著本質差異。由于許多這樣的資產和能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰(zhàn)略選擇要受現(xiàn)有資源存量及其獲取或積累新資源的速度的限制。如果不存在資源存量的不對稱和變化比率的限制，任何公司都可以選擇它所熱衷的戰(zhàn)略。如此一來，成功的戰(zhàn)略很快就會被仿效，利潤也會很快降為零。因此，資源是戰(zhàn)略的實質，是持久競爭優(yōu)勢之本。那么，到底什么是資源呢？資源的存在形式通常很多，從普遍存在的唾手可得的普通投入要素到高度差別化的資源，應有盡有。比如品牌商標就是經過多年的發(fā)展而形成的，要想復制十分困難。資源大體上可以被分成三大類：有形資產、無形資產和組織能力。四、戰(zhàn)略選擇的關鍵：怎樣和如何使資源有價值雖然“資源支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢”這一提法很簡單，但公司通常需要花費較大的精力去識別和評估自己的資源，評定這些資源是優(yōu)勢還是劣勢，弄明白它們是否可以作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。事實上，當公司評估它們所擁有的一系列資源時，它們將發(fā)現(xiàn)這是一項極其復雜工作。一些幸運的公司擁有自己的“王冠鉆石”（crown jewels）—一種能作為成功戰(zhàn)略之基礎的資源。另一些公司可能發(fā)現(xiàn)它們的資源實際上是十分不利的。比如IBM公司的“大烙鐵”（big iron）計算機文化為公司服務了近40年，但在80年代末期已經變成了一種不利資源。還有一些公司也會發(fā)現(xiàn)它們的一些資源相對于競爭對手凍明顯，或者并不受顧客欣賞。管理者面臨的挑戰(zhàn)就是要開清楚劃分有價資源和平庸資源的依據(jù)，據(jù)此制定一套可以營造持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。什么使資源有價稀缺性可獲得性性 價值創(chuàng)造區(qū)域需求價值創(chuàng)造區(qū)域資料來源：David J。and Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resource: Strategy in the 1990s.” Harvard Business Review , JulyAugust 1995.歷史上曾有人嘗試去評估資源，但這仿佛是缺乏目標的演習，找不到方向?；谫Y源的公司觀通過重新分析行業(yè)外部環(huán)境和競爭走勢，在這個主要過程中引入了一些客觀原則。如下圖所示，公司資源的價值體現(xiàn)在公司與其賴以競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結果。價值正是形成于這三個方面的交叉區(qū)域：一是資源為顧客所需，同時不可能為競爭對手復制，其創(chuàng)造的利潤能為公司所獲得。1．顧客需求資源價值的第一個決定因素處于產品市場中。一種有價的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。在任何時候，價格都取決盱顧客的偏好、可用替代物（包括替代產品）和相關或互補產品的　供應等因素。這樣的組合力量隨著顧客偏好和競爭對手供應能力的發(fā)展而相應地發(fā)生改變。因此，公司必須不斷地重新評估它們賴以競爭持行業(yè)所具有的吸引力以及它們的資源對當前或未來需求的滿足程度。比如，菲利浦莫利斯（Philip Morris）意識到普通香煙引起了顧客對名牌香煙偏好的變化，于是1993年4　月，莫利斯將萬寶路（Marlboro）香燭的價格削減了近25%。此舉說明，該公司已經意識到消費者對其萬寶路品牌這一資源的需求正發(fā)生著變化。事實上，一項研究表明，在3年的時間內，所有世界領先香煙品牌的價值都在急劇下跌：萬寶路下跌了27%，達330億美元；駱駝（Camel）下跌了70%，達16億美元；威斯頓（Winston）下跌了73%，達23億美元。許多資源事實上不利于顧客需求的滿足，明白這一點至關重要。比如，餐廳選擇的失誤可能減少了客房的吸引力。同樣，不穩(wěn)定的質量或服務勢必降低重復交易的可能性。從顧客需求的角度來講，只有當公司的資源能夠比競爭對手的資源更好地滿足客房需求時，公司的資源才具有價值。即使一種資源是實施某項戰(zhàn)略所必需的條件，但如果該項資源與競爭對手的產品提供方式或商業(yè)方法并無差別的話，它也不是競爭優(yōu)勢之源泉。比如，可可豆是巧克力廠商必備的投入要素，但它并不能引起明顯的產品差別化。對公司資源的分析不應僅僅局限在公司活動的內部分析上。只有當某種資源有待于形成產品市場的競爭優(yōu)勢　時，這項資源才具有價值?？傊?，對一種資源所產生的產品或服務的持久需求，是資源價值的必要條件，但并不是充分條件?；诖朔N原因，一家公司必須擁有一種其他公司所沒有的而且難以模仿的優(yōu)勢和資源。資源價值所必需的第二種條件是它是否處于短缺供應狀態(tài)。如果這種資源供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢也就十分簡單，競爭優(yōu)勢也就不成其為競爭優(yōu)勢。從定義上看，能夠營造競爭優(yōu)勢的資源必須是不平常的。因而，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。從這一角度講，稱其為獨特能力（Distinctive petence）比核心能力更適合。因此，作為一種可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，該資源必須長期具有稀缺性。(Inimitability )不可模仿性限制了競爭，因此也是價值創(chuàng)造的核心。如果一項資源可以輕易地被競爭對手模仿，則只能帶來暫的價值，不可能成為長期戰(zhàn)略的基礎。有四種特征可以使資源難以被。資源要在公司戰(zhàn)略中扮演重要角色，至少應該擁有其中的一種。第一類是物理上獨特的資源，這種資源能被定義為不可能的資源。一個極佳的房地產位置、礦物開采權或受法律保護的藥品專利權等不可能被模仿。表面上大多數(shù)資源都可以歸為此類，但如果進行深入分析，事實上很少有資源能被劃分　為此類。即使一種資源好像是屬于此類，但隨即被證明是可復制的。施樂（Xerox）公司在70年代就跌入了這種陷井，它相信沒有人能復制該公司擁有的影像再現(xiàn)技術(reprographic)，然而佳能（Canon）公司卻做到了，70年代可以說是施樂公司“失利的十年”，其復印機市場的領導地位被佳能奪去了。事實上，更多的資源是難以復制的，經濟學家稱之為“路徑依賴性”（path dependency）。這些資源不可能立刻獲得，必須通過長期的積累，此外別無捷徑可尋。比如，可口可樂的品牌認知不可能靠成千上萬的廣告就可以建立或復制，相反，它來自于消費者數(shù)十年喝可樂的經驗；一種新的可樂品牌要想與其抗衡，需要花費大量的時間來逐漸積累飲用經驗。同樣，碰撞研究項目需要許多科學家共同努力，其結果也是一步步產生的，要想立刻復制最終結果幾乎不可能。因此，要想復制同樣的結果必須重復前人走過的路，這樣一來，就延遲了模仿進程，進而保護了先行者優(yōu)勢。不可模仿性敏感種來源于因果含糊性（casual ambiguity）。其含義就是潛在復制者不可能弄清楚這項有價資源的價值究竟何在，或者不可能找出準確的復制方法。比如，是什么資源使費德利泰（Fidelity）的共同基金走勢旺盛？是訓練有素的基金管理人員，還是對這些經理的培訓？是經理或股票分析家所采用的方法？是股票的選擇方式？是該公司使用的激勵機制？如果一位高級經理離開費德利泰前往其他公司就職，他或她是否會帶走公司的秘密？具有因果含糊性的資源是組織中最常見的一種能力。它們體現(xiàn)在復雜的社會機構和相互作用上，甚至可能取決于一些特殊個人的個性。比如，洲際聯(lián)合（Continental United）公司曾試圖模仿西南航空（Southwest Air）公司成功的低成本戰(zhàn)略，最難以復制的不是飛機、航線或快速的周轉方式，這些東西都容易發(fā)現(xiàn)，而且一般說來都很容易復制。最難以復制或超越的是西南航空公司“愉快、家庭式、節(jié)儉和投入”的公司文化，沒有人能夠明確地識別這種文化是怎樣的，到底如何產生的。不可模仿性的最后一種來源是經濟制約（economic deterrence）。這種情況通常指的是：市場領導者的競爭對手擁有復制這種資源的能力，但由于市場空間有限而只好作罷。最常見的情況是戰(zhàn)略圍繞大量的資本投入而制定，需要投入復雜的處理機器。大規(guī)模的投入通常具有規(guī)模敏感性，必須針對專門的市場。如果此類資產不能被重新配置—換句話說，這些資產將沉沒在特定市場—則明確表明公司將長期占領該市場，并隨時準備打擊那些企圖復制這種投入的競爭對手。面對這種威脅，如果市場太小而不足以支撐兩個競爭者的盈利，則潛在的模仿者只好放棄復制這種資源。許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題—關鍵在于時間和難度。上面討論的特征并不足以杜絕模仿；而只是增加模仿的難度或不確定性。如果同時存在著多種模仿壁壘，資源可能更富價值。比如，高質量、創(chuàng)新產品的聲望可能包括路徑依賴和因果含糊性。同樣值得一提的是，資源的許多品質特征使其難以被模仿，同樣也從使公司本身難以再現(xiàn)或修改這些品質?？色@得性即使一項資源能夠滿足消費者需求，同時也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個利潤分配問題：事實上誰獲取該資源創(chuàng)造的利潤？一些人誤認為利潤應該自動流到公司的合法主人（資本的提供者）手中，事實并非如此。首先必須考慮究竟誰擁有公司關鍵資源的所有權；哪一種資源在多大程度上創(chuàng)造了利潤，以及期其他的一些能影響有關利害關系者爭價實力的因素。通常，如果價值的形成來源顯而易見，關鍵資源的所有權也十分明確，則利潤將流向資源所有者手中，這個所有者可能是企業(yè)本身，也可能是外部第三方。基于這一原因，公司更希望利潤來自于本公司所培育的資源，而不是來自于從市場上購買的資源。比如，沃倫巴菲特就認識到迪斯尼公司擁有米老鼠的版權所帶來的價值。到了20世紀80年代，杠桿收購公司數(shù)量的劇增說明在資源的所有權問題上，公司和員工之間的關系變得十分微妙。此類公司擁有的一種重要資源就是它們與投資金融界之間的聯(lián)系和關系。不幸的是，對大多數(shù)公司來說，這種資源通常歸屬于處理相關事務的個人，而不是公司整體。這些人能夠并且經常出賣他們的技能，以便運用自己的資源（技能）獲得更多的收入。對于大多數(shù)公司來說，最難以評估的情況就是所有權不明晰，或資源被組合使用，這樣一來，很難識別個人的貢獻。這種情況下，顧客、分銷商、合伙人、供應商以及公司員工等利益相關各方之間的討價還價也就成了常事。比如，許多合資企業(yè)的合資各方發(fā)現(xiàn)，如果關系和產權沒有明確，必然產生一些難以解決的資源占用問題。一些公司賺取了大量的利潤，在為了獲得某項投入要素以異常的形式支出這些利潤時，或地組織內部分配這些利潤時，總會存在巨大的壓力。資源專用資源一般資源 資 業(yè) 資 業(yè) 資 業(yè) 源 公司遠 源 公司遠 務 源 公司遠 務 景目標與目的 務 景目標與目的 景目標與目的 公司總部的角色 公司總部的角色 公司總部的角色 結構 體制 過程 結構 體制 過程 結構 體制 過程 波克夏合伙公司 庫珀工業(yè)公司 夏普公司 圖:公司戰(zhàn)略的連續(xù)統(tǒng)一體資料來源:［美］大衛(wèi)J科利斯，辛西婭A蒙哥馬麗著《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》，東北財經大學出版社，McGraw－Hill出版公司，P199。鑒于公司資源的可替換性,如果公司實施的是靠近該“連續(xù)統(tǒng)一體”一般性最強的那一端所代表的公司戰(zhàn)略，那么該公司將傾向于經營一連串廣泛領域內的業(yè)務；而如果公司實施的是該“連續(xù)統(tǒng)一體”專用性最強的那一端所代表的公司戰(zhàn)略的話，那么該公司將傾向于在較窄的業(yè)務范圍內開展經營活動。參考文獻：[1][日]大前研一著，楊沐等譯，《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》，生活讀書新知三聯(lián)書店出版社，1986年版。[2][美]邁克爾波特，《競爭戰(zhàn)略》，華廈出版社，1997年版。[3][美]邁克爾波特，《競爭優(yōu)勢》，華廈出版社，1997年版。[4][加]亨利明茨伯格，《戰(zhàn)略計劃—大敗局的分析》，云南大學出版社，2002年版。[5][美]彼得圣吉，《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，三聯(lián)書店出版社，1994年版。[6]辛西婭蒙哥馬麗等，《公司戰(zhàn)略》，東北財經大學出版社，1999年版。[7]張聲雄，《學習型組織—世界500強的組織修煉》，上海人民出版社，2002年版。[8]周德孚等，《學習型組織》，上海財經大學出版社，1999年版。[9]芮明杰、余光勝，《產業(yè)致勝—產業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社，1998年版。[10] 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