【正文】 目的習(xí)慣，無(wú)視本身的缺點(diǎn)。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺(jué)察到問(wèn)題的存在。他們將自己的缺點(diǎn)說(shuō)成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。1運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng)適當(dāng)讓公眾了解組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動(dòng)去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。1出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因?yàn)榉椒ㄆ接?，換句話來(lái)說(shuō)，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。1優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的，在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一。吸引人才，應(yīng)以德服人唯有這樣招來(lái)的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。如果我們想招攬對(duì)手的人才，最好的方法仍是以德服人。2一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不會(huì)害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。2要了解部屬了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個(gè)人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴之情，他們就會(huì)好的工作表現(xiàn)。2讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個(gè)明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)和尊敬。2授權(quán)給部下事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級(jí)，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。部下難免會(huì)有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果它是對(duì)部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會(huì)使部下灰心喪氣，無(wú)從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。2讓部下參與決策工作這樣做的好處是可以從部下那時(shí)里聽(tīng)到好的意見(jiàn)和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來(lái)作出，其他意見(jiàn)僅供參考。2要信任部下一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。2一有機(jī)會(huì)就要表?yè)P(yáng)即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎(jiǎng)之意，有時(shí)一個(gè)小小的囗頭表?yè)P(yáng)都會(huì)起到很好的效果。2當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)在眾人面前嘉獎(jiǎng)，可以收到加倍的效果；私下批評(píng)，他更能接納你的意見(jiàn)。2處理下屬錯(cuò)誤的技巧(1)我只在私下跟他們說(shuō)；(2)我會(huì)稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點(diǎn)。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一定會(huì)收到很好的效果。因?yàn)檫@正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。要愿意承擔(dān)全部責(zé)任成功的領(lǐng)袖必須樂(lè)于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無(wú)法再擔(dān)任領(lǐng)袖。如果一個(gè)追隨者犯過(guò)錯(cuò)，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。3會(huì)議要有效率必須解決的四個(gè)問(wèn)題：(一)問(wèn)題是什么？過(guò)去我們?cè)跁?huì)議中花去一二個(gè)小時(shí)，而大家還不知道真正的問(wèn)題是什么。以前我們討論問(wèn)題討論得滿頭大汗，卻沒(méi)有人花點(diǎn)功夫把問(wèn)題寫(xiě)下來(lái)；(二)造成問(wèn)題的因素什么？（回顧一下參加的會(huì)議，可以發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間，大家都沒(méi)有想到要清楚地找出問(wèn)題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來(lái)另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論，大家最後都弄清楚了，而在會(huì)議結(jié)束後，卻沒(méi)有人記下解決問(wèn)所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時(shí)候，會(huì)議中很多人為了說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題花了很多時(shí)間，但卻沒(méi)有考慮可能的解決方案，并把它寫(xiě)下來(lái)）。3必須不斷吸收管理思維，也就是說(shuō)不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會(huì)永遠(yuǎn)立於不敗之地。(一九九四年期四月十二日獻(xiàn)給有志之士劍虎一九九四年七月一日於深圳車(chē)公廟修訂)老子與現(xiàn)代管理 管理是人類最富智慧的活動(dòng)，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。法約爾概括的五要素：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在老子的著作中都有所涉及。老子的管理思想已經(jīng)越來(lái)越多地引起國(guó)內(nèi)外企業(yè)家的重視。　　老子的學(xué)說(shuō)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理至少有如下一些借鑒：　　一、注意樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀　　老子曰：天長(zhǎng)地久。天地所以能長(zhǎng)久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生。這正道出了企業(yè)永葆活力的真諦。老子所言：以其無(wú)私，故能成其私。正因如此，許多著名企業(yè)都把服務(wù)社會(huì)作為企業(yè)的價(jià)值取向。　　二、注意調(diào)動(dòng)員工的積極性　　老子提出：治大國(guó)如烹小鮮。就是認(rèn)為要愛(ài)民治國(guó)，這與現(xiàn)代管理理論提倡的激勵(lì)員工，最大限度發(fā)揮員工積極性有相通之處?！　∪?、注意辨證地看問(wèn)題　　管理是否卓越，與管理者的思維方法有很大關(guān)系。善于辨證思維的，會(huì)在危機(jī)時(shí)抓住機(jī)遇，從而反敗為勝；在順境時(shí)，居安思危，防患于未然?！　∷?、注意管理者的品格修養(yǎng)　　老子提出：上德若谷。，上善若水。等等，說(shuō)明了他對(duì)管理者品格的看重。這與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的一個(gè)重要觀點(diǎn)，即強(qiáng)調(diào)影響力的作用不謀而合?！　±献硬焕榇笾钦撸臒o(wú)為、不治的主張，開(kāi)啟了治與為的另一扇大門(mén)，使管理者出乎其上，又入乎其內(nèi)。無(wú)論歷史還是當(dāng)今，無(wú)論中國(guó)還是外國(guó)，老子的思想對(duì)治國(guó)和經(jīng)營(yíng)管理的影響都隨處可見(jiàn)。組織設(shè)計(jì)和調(diào)整的一般原則 要建立一個(gè)完善的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，在進(jìn)行企業(yè)管理組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循以下一些基本原則： （一）、任務(wù)、目標(biāo)原則 任務(wù)、目標(biāo)原則是指企業(yè)管理組織為了保證完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，把每一個(gè)職工的力量集中起來(lái)組成一個(gè)整體，而且使各自明確自己的任務(wù)，圍繞企業(yè)的總目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，每一個(gè)組織和這個(gè)組織的每一部分，都與特定的任務(wù)、目標(biāo)有關(guān)，否則就沒(méi)有存在的價(jià)值。不論企業(yè)外部和內(nèi)部的目標(biāo)，各項(xiàng)目標(biāo)之間是互相影響、互相制約的。一個(gè)合理的管理組織必須是，在一定時(shí)間內(nèi)，在充分估量企業(yè)內(nèi)部采件和外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，求得上述各項(xiàng)目標(biāo)的最佳組合。在不同時(shí)期里，隨著企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，目標(biāo)組合將有明顯的不同，這就是企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)不僅表現(xiàn)在靜態(tài)上，更重要的還表現(xiàn)在動(dòng)態(tài)上要有很強(qiáng)的適應(yīng)性，都要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 任務(wù)、目標(biāo)原則還要求組織設(shè)計(jì)要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)、配人員，要做到人與事的優(yōu)化組合。 （二）精干高效原則 企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員，充分發(fā)揮各級(jí)各類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、隊(duì)伍精干，工作效率才能提高。如果管理組織層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，因人設(shè)事，人浮于事，就必然浪費(fèi)人力，滋長(zhǎng)官僚主義、文犢主義，辦事拖拉，效率低下，而且增大管理費(fèi)用，增加產(chǎn)品成本，減少資金積累，影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 （三）相對(duì)封閉原則 這個(gè)原則要求企業(yè)任何一個(gè)管理組織系統(tǒng)內(nèi)的管理手段和工具（機(jī)構(gòu)、制度、人和信息），必須構(gòu)成一個(gè)連續(xù)封閉的循環(huán)回路，才能形成有效的管理運(yùn)動(dòng)，才能自如地吸收、加工和作功。不封閉的管理等于不成回路的輸電線，電線再粗也輸不出電。 作為管理機(jī)構(gòu)的手段來(lái)說(shuō)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須準(zhǔn)確地貫徹決策機(jī)構(gòu)的指令，為了保證這一點(diǎn)，應(yīng)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)。同時(shí)還必須設(shè)置反饋機(jī)構(gòu)。沒(méi)有反饋機(jī)構(gòu)，反饋原理也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，管理就失去了活力。反饋機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)執(zhí)行實(shí)踐的結(jié)果，提出可供修正指令選擇的方案。管理的相對(duì)封閉原則是暫時(shí)的。從空間上講，管理封閉系統(tǒng)不是孤立系統(tǒng)，它要受到系統(tǒng)原理的作用，外部環(huán)境對(duì)它產(chǎn)生各種影響，它與上下左右各系統(tǒng)都有著輸入輸出的關(guān)系，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，永無(wú)止境。從時(shí)間上講，原設(shè)計(jì)的封閉管理，許多因素事先難以完全預(yù)測(cè)，只有通過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)才能顯現(xiàn)；即使原來(lái)正確的封閉片理，隨著管理運(yùn)動(dòng)的發(fā)展也有可能不斷被沖破。因此，一勞永逸的封用是沒(méi)有的，有效的管理必須依靠反饋原理，動(dòng)態(tài)地不斷反饋，不斷地進(jìn)行調(diào)整封閉。 （四）統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則 統(tǒng)一指揮原則，也稱統(tǒng)一與垂直性原則，它是最經(jīng)典的也是最基本的原則，是指命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。這個(gè)原則嚴(yán)格規(guī)定命令應(yīng)逐級(jí)下達(dá)，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并向他負(fù)責(zé)，上下級(jí)之間形成了一個(gè)指揮鏈。貫徹統(tǒng)一指揮原則，必須遵守以下四點(diǎn)要求：①?gòu)淖钌蠈拥阶罨鶎?，這個(gè)等級(jí)漣不能中斷。②任何下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不允許多頭領(lǐng)導(dǎo)。③不允許越級(jí)指揮。④職能機(jī)構(gòu)是參謀，只有提出建議之權(quán)，無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)該直線指揮系統(tǒng)下屬的工作。違背上述四點(diǎn)要求，就意味著統(tǒng)一指揮原則遭受破壞。 按照統(tǒng)一指揮原則去辦，就可做到上級(jí)既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖。因此，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性。而那些由于“多頭領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門(mén)”所造成的混亂即可避免。 實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，在實(shí)際工作中也遇到一些問(wèn)題，如缺乏橫向的聯(lián)系和必要的靈活性。為彌補(bǔ)這一缺陷，在統(tǒng)一指揮原則下規(guī)定一定的靈活性，即領(lǐng)導(dǎo)者有臨時(shí)處置之權(quán)，事后匯報(bào)?；驹韥?lái)自法約爾橋法約爾聯(lián)系板原理。這個(gè)原理規(guī)定，在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)可授權(quán)下級(jí)相互進(jìn)行直接的聯(lián)系，但必須將行動(dòng)結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方的上級(jí)。這樣不至于削弱而且還有助于統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的實(shí)施。 統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級(jí)指揮，意味著必須實(shí)行分級(jí)管理。分級(jí)之后，就要正確處理上下級(jí)之間的關(guān)系，即集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。為了保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系全局性的重要的管理權(quán)限必須由廠部（或公司）掌握，為了充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織和員工的積極性，避免吃“大鍋飯”，又必須在統(tǒng)一指揮下實(shí)行分級(jí)管理，適當(dāng)規(guī)定各級(jí)的權(quán)限和職責(zé)。各級(jí)的權(quán)責(zé)既定，上級(jí)即應(yīng)分權(quán)給下級(jí)，由下級(jí)自行處理規(guī)定范圍內(nèi)的事務(wù)，并對(duì)處理的后果負(fù)責(zé)。只有在遇到未納入原定權(quán)責(zé)范圍的事項(xiàng)時(shí)，下級(jí)才向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，這樣做，既充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，又使上級(jí)擺脫日常繁瑣事務(wù)，能集中時(shí)間和精力抓大事。 （五）管理幅度和層次原則 管理幅度原則，也稱管理跨度原則。所謂管理跨度，是指一個(gè)人能直接高效地領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的限度，或叫管理面的寬度。如果沒(méi)有這個(gè)限度，一個(gè)人能直接和有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮成百上千的人，那么在企業(yè)中只需設(shè)置一名領(lǐng)導(dǎo)者，全部管理職能都集中于一個(gè)人，就不需要管理機(jī)構(gòu)了。但實(shí)際上是不可能的，因?yàn)橐粋€(gè)人受精力、體力、時(shí)間和知識(shí)的限制，被管理的人數(shù)大多，面太寬，既管不好，也管不了。再說(shuō)，管理幅度還影響和決定著管理組組的層次和管理人員數(shù)量，決定和影響組織結(jié)構(gòu)橫斷面的劃分和各種職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置等許多重要的問(wèn)題。 一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何決定管理幅度和管理層次，要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)上述原則和經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定。同時(shí)還應(yīng)注意到，正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，還涉及到如下一些因素： 能力和下級(jí)的工作能力。若撇開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級(jí)工作能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，則上級(jí)處理上下級(jí)關(guān)系所需的時(shí)間和次數(shù)就會(huì)減少，這樣就可擴(kuò)大管理面。反之，如果委派的任務(wù)下級(jí)不能勝任，上級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)督下級(jí)的活動(dòng)花的時(shí)間無(wú)疑要增加，這時(shí)管理面勢(shì)必要縮小。 2．信息交流的難易 信息交流的方式和難易程度也會(huì)影響到管理幅度。在管理活動(dòng)中，如上下級(jí)意見(jiàn)能及時(shí)交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴(kuò)大管理面。 3．檢查手段的快慢 如果任務(wù)目標(biāo)明確，職責(zé)和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標(biāo)準(zhǔn)具體，上級(jí)能通過(guò)檢查手段，迅速地控制各部門(mén)的活動(dòng)和客觀地、準(zhǔn)確地測(cè)定其成果，則管理面可適當(dāng)擴(kuò)大；反之，則管理面要縮小。 。 （六）權(quán)貴對(duì)等和才職相稱原則 權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)與貢是兩個(gè)不同的概念。顧名思義，權(quán)就是權(quán)力，責(zé)就是責(zé)任。所謂權(quán)力，從法律概念說(shuō)是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力。權(quán)力總是與職位相聯(lián)系的，因此，習(xí)慣上也稱職權(quán)。職權(quán)就是人們?cè)谝欢毼簧蠐碛械臋?quán)力，主要是指決策或執(zhí)行仕務(wù)時(shí)的決定權(quán)。所謂責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時(shí)所應(yīng)盡的義務(wù)，它也同職位、職務(wù)聯(lián)系在一起的，所以也稱職責(zé)。職責(zé)就是在一定職位上完成任務(wù)的責(zé)任。有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)相對(duì)應(yīng)，這是理所當(dāng)然的。權(quán)責(zé)對(duì)等雖然很難從數(shù)量上劃等號(hào)，但從邏輯上來(lái)說(shuō)，這是必然的結(jié)果。 職權(quán)與職責(zé)既是指某個(gè)職位上的同一個(gè)人，又是指的同一項(xiàng)任務(wù)。由于它同職位相聯(lián)系，所以各個(gè)不同管理層次權(quán)責(zé)的性質(zhì)和大小是不一樣的。高層管理者必須擁有較大的決策權(quán)，同時(shí)也就承擔(dān)了相應(yīng)的決策后果責(zé)任和義務(wù)。權(quán)力大，責(zé)任也大：基層的管理者通常擁有執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)，因而也承擔(dān)了相應(yīng)的監(jiān)督責(zé)任和義務(wù)。 遵循權(quán)責(zé)對(duì)等原則，對(duì)上級(jí)來(lái)說(shuō)，必須對(duì)下級(jí)有一個(gè)正確的分工授權(quán)問(wèn)題，對(duì)于下級(jí)來(lái)說(shuō)，就不能要求超過(guò)職責(zé)范圍以外的更多的職權(quán)。授權(quán)的主要目的是使組織工作成為可能。在組織中，如果職權(quán)全部集中于一個(gè)人，這就意味著不需要下屬管理人員，因而也無(wú)組織結(jié)構(gòu)可言。應(yīng)該說(shuō)，一方面，一定程度的分權(quán)是所有組織的特征；另一方面，職權(quán)也不能絕對(duì)地分散，如果領(lǐng)導(dǎo)者把他所有職權(quán)都委派出去這就意味著其本身職務(wù)的消失，因而這一層組織也就沒(méi)有存在的必要。 在企業(yè)管理中，一方面要求統(tǒng)一指揮；另一方面又要求職權(quán)分散，兩者之間如何結(jié)合，哪些權(quán)力要下放，哪些權(quán)力上級(jí)掌握，是應(yīng)該認(rèn)真研究予以明確的。一般說(shuō)來(lái)，授權(quán)時(shí)應(yīng)做到以下二點(diǎn)： 1．按期望的成果授權(quán)由于授權(quán)的目的是在于向管理人員提供一種手段以便有助于他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以授權(quán)時(shí)首先應(yīng)從對(duì)其要求達(dá)到的成果出發(fā)，決定將實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要有多大的處理問(wèn)題的權(quán)限授予下級(jí)。職權(quán)不應(yīng)該大于或小于職責(zé)，大于時(shí)，就難以指導(dǎo)和控制；小于時(shí)不公平，不利于任務(wù)的完成。 。同時(shí)，授權(quán)時(shí)必須保證整個(gè)組織自上而下的職權(quán)關(guān)系，也就是說(shuō)要組成一個(gè)職權(quán)一管理層次體系。要求各級(jí)應(yīng)該按照所授予的職權(quán)作出這一級(jí)中的決策，只有超越了其職權(quán)范圍的問(wèn)題才應(yīng)提交給上級(jí)。如果上級(jí)授權(quán)不明確或包辦代替，則就助長(zhǎng)了下級(jí)的依賴性。下級(jí)就會(huì)想方設(shè)法把自己職權(quán)內(nèi)應(yīng)解決的問(wèn)題上交，以迎后上級(jí)的權(quán)力欲，其結(jié)果整個(gè)決策系統(tǒng)將會(huì)遭到破壞。 權(quán)責(zé)對(duì)等是管理組織中的一項(xiàng)重要的原則，通過(guò)科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，將各種職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任等形成規(guī)范，訂出章程，使擔(dān)任各項(xiàng)工作的人員有所遵從。 才職相稱原則，亦稱因職設(shè)人原則，即什么樣的職務(wù)應(yīng)安排什么樣的人去擔(dān)任，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所，各盡所能。才職相稱原則，既是組織設(shè)計(jì)原則之一，也屬領(lǐng)導(dǎo)者用人原則之列?，F(xiàn)代化管理必須善于區(qū)別不同才能的人，并能安排在合理的崗位上。須知只有混亂的管理，沒(méi)有無(wú)用的人才。 （七）相對(duì)平衡原則 平衡是相對(duì)的，暫時(shí)的，不平衡是絕對(duì)的。管理組織建立的時(shí)候是按照管理組織設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行的，是平衡的，但開(kāi)始工作以后，由于外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)月標(biāo)的變化，就有可能使原來(lái)平衡的管理組織變成不平衡。部門(mén)之間忙閑不勻，人員素質(zhì)不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)等情況相繼產(chǎn)生。企業(yè)管理的組織職能，就要根據(jù)變化了的情況，及時(shí)采取措施，調(diào)整組織，組成新的平衡。只有這樣才可以發(fā)揮最佳的管理效能。（奧聯(lián)網(wǎng)） 　 19 /