【正文】 用于車間管理、 生產(chǎn)計劃管理、 工資管理、電梯配方管理、財務(wù)電算化等，以應付日趨增長的業(yè)務(wù)工作。 1992 年，上海三菱逐步在各主要部門內(nèi)部形成了獨立的小規(guī)模計算機系統(tǒng)，方便了部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流與共享。但對于不同的部門，由于沒有從公司角度制定統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通、數(shù)據(jù)格式不同、甚至用軟盤拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門使用，造成數(shù)據(jù)輸出、輸入重復的情況非常嚴重，效率低，信息孤立，嚴重的制約了公司的發(fā)展。 在此局面下，上海三菱決心通過信息化改造來應對這一日趨嚴重的挑戰(zhàn)。選型之惑上海三菱自1994年開始選型，到1996年開始實施信息化工程，歷經(jīng)了兩年多對信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業(yè)領(lǐng)導通過接受培訓，接觸到了很多先進管理理念，逐步明確了企業(yè)需求所在。 不過，由于上海三菱的技術(shù)體系比較特殊和復雜，電梯圖紙體系是非常復雜配方式結(jié)構(gòu),上海三菱調(diào)研了許多軟件，這些軟件無法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當時上海三菱在設(shè)計中已引入了工程信息系統(tǒng)（EIS），于是未來這兩個系統(tǒng)（另一個就是企業(yè)息化管理系統(tǒng)）是否能夠很好結(jié)合也是上海三菱比較關(guān)心的問題。因此當1995年SAP出現(xiàn)在上海三菱面前的時候， 上海三菱有了眼前一亮的感覺： SAP 在歐洲有非常成功的 ERP 實施經(jīng)歷，R/3 軟件的功能適用性好，提供了強大的開發(fā)工具；在當時，R/3軟件的管理理念非常先進，本身功能強大；R/3 軟件系統(tǒng)的開放性和集成性出色，使得信息管理系統(tǒng)和工程信息系統(tǒng)能夠很好的集成； SAP 具有經(jīng)驗豐富的咨詢顧問以及良好的實施隊伍，不但能解決問題，還可以幫助上海三菱在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把握尺度，提出建議。此外，系統(tǒng)的可靠性和維護方便也使得上海三菱感到非常放心。 因此，雖然當時SAP尚未正式進入中國市場，上海三菱還是迫切的與SAP開始了合作，甚至提前進行了標準化培訓和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作。 全面深入應用 SAP R/3系統(tǒng) 上海三菱根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定了信息化實施的策略，“全面規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、先易后難” 1996年，上海三菱引進了SAP R/3（企業(yè)資源計劃即ERP）系統(tǒng)，用以進行企業(yè)資源計劃管理。經(jīng)過8年多來的實施，財務(wù)、銷售、生產(chǎn)控制、物料管理等模塊已全面得到了應用。 銷售模塊的實施包括客戶管理、項目預報、項目詢價、項目報價、合同管理、發(fā)票管理、預定金管理、銷售庫存管理、配置管理等。 生產(chǎn)模塊實施包括配方管理、裝箱清單生成、工作中心管理、工藝管理、物料清單管理、需求管理、MRP計劃、生產(chǎn)訂單管理、車間控制、訂單信息系統(tǒng)等。 物料管理實施包括供應商管理、采購合同管理、采購訂單管理、發(fā)票管理、入庫管理、發(fā)貨管理、立體倉庫管理、倉庫信息系統(tǒng)。財務(wù)管理實施包括總帳、應收帳款管理、應付帳款管理、分公司財務(wù)管理、費用預算、報表系統(tǒng)等。安裝維修管理實施包括安裝合同管理、安裝計劃、安裝過程控制、安裝發(fā)票、維修計劃、安裝成本核算等。 向信息化要效益 。上海三菱在公司員工極少增加的情況下，產(chǎn)量從 1996 年的 5700 臺增加到 2004年15819臺，這一點充分證明信息化為企業(yè)帶來的效益。SAP R/3系統(tǒng)已成為上海三菱最重要的管理手段。 上海三菱認為提高綜合競爭能力才是企業(yè)信息化給企業(yè)帶來的最大效益。主要體現(xiàn)在： 信息化推動了公司經(jīng)營流程再造通過信息化推動了公司經(jīng)營流程再造， 最大程度的發(fā)揮信息化的作用是上海三菱提高企業(yè)競爭力的重要舉措，為此，上海三菱對影響公司核心競爭力的因素進行了詳細的分析，根據(jù)企業(yè)的實際情況，重組了五個方面的業(yè)務(wù)流程重組，具體內(nèi)容如下： (1) 以信用管理為重點，進行銷售、安裝、維修保養(yǎng)的BPR (2) 以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標，進行生產(chǎn)制造、物資采購全過程的BPR (3) 以建立售后服務(wù)快速反應保障體系為目的，進行售后服務(wù)BPR (4) 以經(jīng)營效益管理和經(jīng)營風險管理為核心，深化財務(wù)管理 (5) 以產(chǎn)品批量生產(chǎn)為重點，進行技術(shù)開發(fā)管理過程的BPR 用戶滿意程度明顯提高?；谛畔⑾到y(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息系統(tǒng)的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務(wù)水平。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工由被動服務(wù)變?yōu)橹鲃臃?wù)，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完善。 企業(yè)適應市場的快速反應能力大大提高。企業(yè)的管理和決策從一定意義上講，是基于及時、準確的信息管理和決策，因此企業(yè)適應市場反應的快慢，與企業(yè)內(nèi)部信息的準確傳遞的時間有很大的關(guān)系。信息化建設(shè)大大提高了上海三菱企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結(jié)構(gòu)管理體系，從而大大提高了企業(yè)適應市場、規(guī)避風險的能力。企業(yè)員工的素質(zhì)大大提高。上海三菱通過信息化戰(zhàn)略的實施，成功的建立起了一支由各方面優(yōu)秀人才組成的實施企業(yè)信息化隊伍。由于使用高新的信息化技術(shù)，對企業(yè)員工素質(zhì)提出了更高的要求，推行信息化使企業(yè)掀起了學習的熱潮，提升了企業(yè)員工的整體素質(zhì)。信息化，仍在路上 從1996年上海三菱引進SAP R/3系統(tǒng)開始到現(xiàn)在，上海三菱總結(jié)到一個經(jīng)驗：企業(yè)在不斷發(fā)展，SAP R/3 系統(tǒng)也在不斷發(fā)展，上海三菱的信息化不會有終點。 上海三菱的信息化仍然“在路上”，未來還有很長的路要走。 舉個例子來說，當上海三菱將財務(wù)、銷售、生產(chǎn)控制、物料管理等模塊全面應用到生產(chǎn)經(jīng)營中后，上海三菱的庫存、銷售和生產(chǎn)管理流程能及時的反映在財務(wù)管理當中，大大減少了企業(yè)的庫存和資金占用。但是，如何優(yōu)化供應商計劃，如何把供應商作為企業(yè)的一個生產(chǎn)資源，如何實現(xiàn)“雙贏”，就成為了另一個重要的課題，因此上海三菱下一步就要上馬“供應鏈管理”模塊以徹底解決這一問題。 而在另一方面，產(chǎn)、供、銷的信息化一條龍流程再造，又使得客戶關(guān)系管理成為必須，而客戶關(guān)系管理的步伐再次帶動了財務(wù)監(jiān)控和風險管理流程再造，這又促使決策支持系統(tǒng)的集成成為必要。從SAP R/3 系統(tǒng)中獲取管理思路，從企業(yè)現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)需求，然后制定管理目標再完善相關(guān)基礎(chǔ)工作……上海三菱的信息化思路就是這樣展開的，也在這樣延續(xù)著。 因此，上海三菱希望繼續(xù)深化其信息化改造工程，在未來的幾年內(nèi)，將供應鏈管理、客戶關(guān)系管理以及原有的信息化系統(tǒng)，通過 Internet 來進一步實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化。在這個方案中，上海三菱將充分利用 Internet 技術(shù)和 電子商務(wù)解決方案，消滅公司與顧客、供應商、代理商之間的信息障礙，提高公司在協(xié)同商務(wù)、快速的客戶服務(wù)、供應鏈管理等方面能力的同時，還要實現(xiàn) SAP 系統(tǒng)的信息流程與辦公自動化系統(tǒng)集成，早日成為知識管理型企業(yè)。 上海三菱電梯有限公司總工程師在談起上海三菱的信息化項目時說： “單就上海三菱的信息化項目來說，信息化給企業(yè)帶來最多的益處是產(chǎn)生了顯著的整體效益。 我們認為， 企業(yè)能在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先的優(yōu)勢， 跟企業(yè)推進信息化，從而提高企業(yè)管理水平、增強對市場的快速反應能力、提高市場競爭力有著密切的甚至不可分割的關(guān)系。” 上海三菱的信息化進程，仍然在路上。13 電子科技A、《聯(lián)想集團》成長與信息化的共生關(guān)系，看聯(lián)想發(fā)展的雙螺旋模式聯(lián)想集團成立于 1984 年，是國內(nèi)最大的高科技企業(yè)和多元化大型企業(yè)集團，目前擁有員工 12000 余人，是中國規(guī)模最大、實力最雄厚的高科技企業(yè)。1994 年聯(lián)想在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。 從 2000 年 8 月 15 日聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想集團 ERP 項目實施成功到 2004 年， 聯(lián)想的企業(yè)信息化腳步一直沒有停下過。2002 年 9 月，聯(lián)想憑借先進的質(zhì)量經(jīng)營意識和卓越的質(zhì)量管理水平，榮獲“全國質(zhì)量管理獎”，是六家獲獎單位中唯一的 IT 企業(yè)。 千禧年，聯(lián)想迎來第一次信息化浪潮 聯(lián)想集團在 1997 年后步入了迅猛發(fā)展的高速增長期，使得來自內(nèi)部的管理壓力增大。與此同時，聯(lián)想作為國內(nèi) PC 市場的老大，也不可避免地面臨國內(nèi)市場上日益激烈的競爭。聯(lián)想面臨著一方面要擴大企業(yè)規(guī)模，降低成本，在管理上上一個新臺階；另一方面，能夠?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力的兩大課題。 在這個背景下，聯(lián)想想到了在 90 年代末備受爭議的 ERP 系統(tǒng)，決心借助 SAP 的解決方案作為全面的企業(yè)內(nèi)部資源管理解決方案，以引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，提升聯(lián)想集團的企業(yè)管理水平，塑造一個新聯(lián)想。 之所以說是備受爭議，是因為在當時，ERP 概念以及它的作用在企業(yè)界和學術(shù)界都引起了廣泛的爭論。當時柳傳志的一句名言很能反映聯(lián)想當時的決策之難，“不上 ERP 是等死，上 ERP 是找死”，不過這句話也給聯(lián)想信息化定下了基調(diào)——一定要上。 在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在 1998 年的 11 月 24日正式與 SAP 簽約。由全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應商、第三大獨立軟件供應商 SAP 提供 ERP 軟件（即 SAP R/3 系統(tǒng)），并由知名的咨詢公司德勤和 SAP 同時提供咨詢顧問，共同參與聯(lián)想集團ERP 項目實施。 經(jīng)過各方的通力合作，聯(lián)想 ERP 項目在 2000 年成功實施，并正式上線運行。即使是到了今天，從該項目的規(guī)模上看，也可以算是目前國內(nèi)規(guī)模最大、實施最全面的項目之一，包括 SAP 軟件的財務(wù)會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃五大模塊以及人力資源管理等部分。其中 5 大模塊的每一模塊都全面貫穿了聯(lián)想的整個業(yè)務(wù)流程，而人力資源模塊則為所有的模塊提供基礎(chǔ)的人員數(shù)據(jù)，協(xié)助管理層進行管理決策，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的重組和集成化、一體化管理。 事實證明，聯(lián)想當初的決策是具有很高的前瞻性的，到 2001 年，聯(lián)想集團總結(jié)信息化成果的時候認為：“通過 ERP 的成功實施大大提升了企業(yè)的整體管理能力與信息化建設(shè)水平；統(tǒng)一規(guī)范、集成、電子化了聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程，大大降低了企業(yè)的運行的成本，提高了企業(yè)整體的運營效率；搭建了符合公司長遠發(fā)展的信息化平臺，為企業(yè)在新經(jīng)濟時代全面開展電子商務(wù)提供了支持系統(tǒng)；企業(yè)從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階?！? 聯(lián)想在千禧之交，迎來了第一次信息化浪潮帶來的碩果，現(xiàn)代企業(yè)管理制度已經(jīng)初具規(guī)模，為進一步發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。 信息化，伴隨聯(lián)想成功之路 到了 2004 年，聯(lián)想集團的多元化、國際化發(fā)展思路已經(jīng)完全確立，聯(lián)想本身也已經(jīng)成長為名副其實的大型企業(yè)集團：擁有 44 個獨立核算法人單位，15 個獨立核算的事業(yè)部、179 個利潤中心、32 個職能部門、1400多個成本中心，員工 12000 余人；每月產(chǎn)生 20 幾億的營業(yè)額、4 萬多張訂單、三四千筆費用；經(jīng)營領(lǐng)域也從上世紀 90 年代末的聯(lián)想品牌電腦，發(fā)展到了提供各種 IT 消費類產(chǎn)品、筆記本電腦、大型服務(wù)器、系統(tǒng)集成以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等諸多方面。 聯(lián)想人認為，聯(lián)想取得這樣大成就，與聯(lián)想堅持信息化改造，堅持以信息化帶動企業(yè)管理創(chuàng)新和管理進步這一決策，是息息相關(guān)的：從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián)想信息化改造工程是一個雙螺旋的結(jié)構(gòu)，信息化促進了聯(lián)想的成長，聯(lián)想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。 首先是聯(lián)想引入 ERP 系統(tǒng)之后，引入了 HR 信息化管理模塊、生產(chǎn)計劃和物料管理模塊，前者使組織結(jié)構(gòu)與崗位管理充分滿足了管理層對于不同公司、不同崗位的信息需求，為更為有效的組織生產(chǎn)經(jīng)營而進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了充分的依據(jù)，后者解決了從庫存到生產(chǎn)前端的瓶頸問題，大大提高了生產(chǎn)效率。而生產(chǎn)效率的提高，使得聯(lián)想對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量和供應商的管理方面，又提出了更高的要求，因此聯(lián)想又從 SAP 引入了生產(chǎn)質(zhì)量管理模塊，并在整個系統(tǒng)平臺中加入了供應商管理方面的功能，以加強對采購和供應方面的管理。 這一改造使得聯(lián)想對生產(chǎn)質(zhì)量管理和對供應商的管理能力大大加強，例如生產(chǎn)質(zhì)量管理模塊中的車間管理系統(tǒng)會自動將每一個序列號下機器的配置和各零部件的型號、廠家等信息傳遞過來，以便于服務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)中所產(chǎn)生的用戶維修信息也會傳遞到生產(chǎn)和質(zhì)控系統(tǒng)，供他們分析判斷，根據(jù)信息儲備備用零部件，同時不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量。 隨著聯(lián)想對生產(chǎn)質(zhì)量管理和供應鏈管理的成功改造，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)如果把供應鏈和客戶訂單聯(lián)系在一起，按照市場供應、按訂單生產(chǎn)，變企業(yè)“推”為用戶需求拉動，將更大的減少庫存積壓，縮短生產(chǎn)周期，更快的適應市場變化，幫助聯(lián)想提高競爭和應變能力。 因此，聯(lián)想再次通過對信息化平臺的改造，并把供應管理和客戶管理以及原有的 ERP 系統(tǒng)通過 SAP 的電子商務(wù)平臺整合在一起，使得聯(lián)想真正從常規(guī)的按庫存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為按庫存生產(chǎn)和按客戶需求定制共存的模式；在銷售方面，則由完全的分銷體系轉(zhuǎn)化為分銷為主，大客戶，電話營銷等模式并存體系。 現(xiàn)在的聯(lián)想，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)構(gòu)筑的客戶信息數(shù)據(jù)庫，聯(lián)想建立起企業(yè)與每一個用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問（不論是網(wǎng)站、電話還是現(xiàn)場）、每一次購買行為、聯(lián)想對客戶的每一次拜訪都被記錄下來?？蛻糁灰獡芡?lián)想服務(wù)熱線電話，客戶服務(wù)人員就能通過系統(tǒng)立即獲取該用戶以前的咨詢、購買和服務(wù)的記錄，以更好、更有針對性地回答客戶提出的問題，從而大大提高企業(yè)的效率和客戶滿意度。 對于客戶需求量最大的產(chǎn)品，準備安全庫存，以便快速供貨，安全庫存可以用長流水線生產(chǎn)；不在安全庫存的就按訂單生產(chǎn)，按訂單生產(chǎn)要求具有單元生產(chǎn)的柔性方式，目前聯(lián)想擁有 54 個單元生產(chǎn)線，可以同時生產(chǎn) 54 個品種的客戶定制產(chǎn)品。 而客戶關(guān)系系統(tǒng)與供應鏈管理系統(tǒng)以及其他信息系統(tǒng)有機連接，也把采購、庫存、生產(chǎn)和銷售連成了一個有機的整體。通過這個有機的信息化平臺，聯(lián)想可以清楚的看到供應商的庫存保有量，并通過對比客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中顯示出的訂單數(shù)量，知道聯(lián)想是否需要增加或減少庫存；在生產(chǎn)上，可以通過 SAP 提供先進的管理平臺和功能管理模塊，對生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以控制，同時結(jié)合市場銷售情況，對市場的需求和反饋做到了如指掌，及時完成新產(chǎn)品的更新和換代，真正實現(xiàn)了產(chǎn)品生命周期管理。 信息化，帶來的不僅僅是聯(lián)想的成功 目前，聯(lián)想集團的信息化改造已經(jīng)取得了豐碩的成果，覆蓋了聯(lián)想全部的業(yè)務(wù)流程。通過對業(yè)務(wù)流程的梳理和重組，使業(yè)務(wù)信息得以準確、實時、集成化的采集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程的實時、全程監(jiān)控：聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從 11 天縮短到 天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從 28 天降到 14 天，訂單人均日處理量從 13 件增加到 314 件，訂單周期由 75 小時縮減到 58 小時，結(jié)賬天數(shù)