【正文】 質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。 74 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程 問題 ： 原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴重割裂 — 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責 — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責 — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責 — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負責。 結(jié)果：運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 — 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 75 經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu) 職能部門為主體的組織架構(gòu) 執(zhí)行經(jīng)理負責顧客滿意度問題 以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu) 流程小組負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理 則另作安排 職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 ) 職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 ) 由各產(chǎn)品經(jīng)理負責顧客滿意度問題 76 再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 ? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。 ? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 ? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 77 流程再造帶來的變化 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！? 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后 ， 經(jīng)理們工作強度成倍增強 ， 工作時間普遍變長 ， 但在工作報酬未變的情況下 ， 他們的工作熱情非但沒減少 ， 反而高漲 。 究其原因 ， 用他們自己的話來說 ， 我們自己的工作滿意度提高了 ， 工作的成就感增強了 ， 工作不再僅僅是掙薪水 ， 工作成了我們生活的一部分 。 78 實例練習 就診 劃價 交費 取藥 治療 掛號 檢查 候診 排隊 排隊 排隊 檢查單 檢查單 檢查單 醫(yī)院原有就診流程圖 門診病人要排 4次隊 (掛號、候診、付費、取藥 )，付 3次費 (掛號費、藥費、輔助檢查費 )，看一次病花費時間少則 1． 5～ 2． 5小時，多則 1天。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。一個流程下來，病人平均在門診停留 1． 5～ 2． 5小時，除去醫(yī)生直接診查 15～ 20min，其他時間均消耗在非醫(yī)療時間上。 79 流程改進思考 1流程對顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個 ? 2效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個環(huán)節(jié) ? 3哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡化、整合？ 4能否有自動化的方式簡化流程？ 5請設(shè)計你優(yōu)化后的流程 80 候診 就診 劃價、交費、取藥 治療 刷卡治療 排隊 返回 2022年 l0月～ 2022年 3月對上述門診流程模式進行了驗證，再造門診流程前后對比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時間從 1． 5～ 2． 5小時，下降為0． 5～ 1小時，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升 4． 5％ ，收費滿意度平均上 升 12％ ，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升 3％ ～ 5． 4％ ，門診人數(shù)增長 13％ ，業(yè)務(wù)總收入增長 22． 4％。 81 海爾空調(diào)安裝流程的改善 原有流程： 接客戶安裝需求，預(yù)約安裝時間 進門換拖鞋 墻上鉆孔 安裝 請客戶填寫意見反饋表 請你幫海爾做流程改善？ 82 海爾空調(diào)的第１５次服務(wù)升級 據(jù)中國消費者協(xié)會消費指導部主任王前虎介紹，去年在對空調(diào)服務(wù)的投訴中，有６７．５％是針對安裝服務(wù)的投訴。 海爾集團空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時間的三分之一左右，也是最易對用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。為此，海爾集團將做到“無塵速裝”作為再次提高空調(diào)服務(wù)的突破口。 據(jù)了解，這種被命名為“金剛鉆”的鉆孔設(shè)備，目前在國內(nèi)墻體鉆孔速度最快，在０．３米厚的鋼筋混凝土墻體上鉆孔僅需５分鐘，是普通水鉆所用時間的一半，將極大改善目前我國空調(diào)安裝速度慢和特殊墻體鉆不透的難題。 83 華為的 SSE費用報銷流程 您見過不需要提交憑證就可以報銷費用的流程嗎？ （ 1）所有費用的申報必須通過 SSE提出申請。（ 2）員工出差之前必須先在 SSE中提出各項費用預(yù)算金額以及出差目的等，并報各級主管批準。（ 3）待差旅費實際發(fā)生時，再填寫費用報銷申請，該申請必須與出差之前的申請相對應(yīng)，否則無法提交。（ 4）員工必須在出差歸來或者費用發(fā)生一個月內(nèi)，在 SSE中提出報銷申請，逾期則按日支付滯納金。（ 5）員工填寫完費用報銷申請后必須提交上一級審核人審批（系統(tǒng)將自動提示，并以電子流形式傳遞），電子流最后傳遞到財務(wù)部門。（ 6）財務(wù)部門審核后轉(zhuǎn)至出納中心支付款項到員工的工資賬戶（這個過程在七個工作日內(nèi)完成）。（ 7）員工在提交電子流后必須將紙質(zhì)的原始憑證通過專門的渠道傳遞至財務(wù)部門。（ 8）財務(wù)部門收到紙質(zhì)原始憑證后審核憑證的合法、合規(guī)性，并與 SSE中電子流的相關(guān)項目核對后存檔。（ 9）財務(wù)部門在審核的同時更新 SSE中員工的信用等級。 84 基于風險管理視角下的 SSE 該制度的要求如下：（ 1）為公司的每位員工在 SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級，并在這個基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報銷費用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當降低或增加員工的信用分數(shù)。（2）建立 IT支持系統(tǒng)。公司配備了經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)維護人員， 24小時提供網(wǎng)上及電話實時答疑，在第一時間內(nèi)就員工遇到的問題提出解決方案。同時由人力資源部門負責對系統(tǒng)內(nèi)的員工組織層級關(guān)系進行更新。（ 3）財務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓，定期制作報銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。（ 4）公司每個一級部門成立稽核部，由熟悉流程的員工組成，一方面查錯防弊，另一方面保證財務(wù)報告數(shù)據(jù)的真實性。（ 5）設(shè)置技術(shù)與管理兩類職位評定機制，同時將員工的信用評級作為晉升及任免的主要參考標準。（ 6）財務(wù)部門與公司的稽核小組承擔著對整個公司費用流程的監(jiān)督責任。 85 采用 SSE存在的風險及防范 （ 1）員工只需提交電子流便可在七個工作日內(nèi)收到報銷款項，存在因員工多報、虛報等侵占公司財產(chǎn)的風險。針對此項風險，財務(wù)部門在審核原始憑證時，對于不符合規(guī)定的報銷事項、侵占公司財產(chǎn)的行為 ?查實后報稽核處及人力資源部備案，同時降低員工的信用等級。對低于一定信用分數(shù)的員工和離職員工將不再憑電子流預(yù)支報銷款，應(yīng)提交原始憑證逐級審批后方可報銷，直到信用分數(shù)達到設(shè)定標準為止。對于長期維持良好申報記錄的員工則給予信用分值獎勵。（ 2）因員工未及時申報費用而產(chǎn)生的財務(wù)報告信息不準確、不配比的風險。針對此項風險，財務(wù)部門除廣泛宣傳各項財務(wù)制度并確保每位員工熟悉以外，對于員工逾期申報的費用將按日加收滯納金，同時計入員工信用檔案。（ 3）員工長期占用借支備用金而產(chǎn)生的現(xiàn)金流風險。針對此項風險，公司規(guī)定只有員工出差海外所需外幣可以從公司預(yù)借，其他情況所需費用由員工墊付，例外事項另行審批。（ 4）簽批主管審核不嚴或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟損失的風險。針對此項風險，公司規(guī)定，一旦查出員工違規(guī)，不但要降低員工本人的信用分數(shù)，給予一定的經(jīng)濟處罰，同時加扣其主管的信用分數(shù)，以督促主管加強對費用的審核。 86 實例練習 物資采購計劃申請與審核 1. 供電所計劃員制定本供電所的項目物資采購計劃草案，交供應(yīng)科科長審核 2. 供應(yīng)科科長從技術(shù)的角度考慮是否批準該采購計劃，在 1天內(nèi)作出批復 3. 如果供應(yīng)科科長審批通過，則報供電所所長簽字；如果通不過則返回計劃員并向其提出修改意見 4. 所長審批需要半天 5. 所長簽字后，交供電公司對口職能部門在 3天內(nèi)從技術(shù)角度對采購計劃進行審核 6. 如果審核不通過則返回供電所；如果審核通過則由辦公室將采購計劃匯總平衡后交供電公司總經(jīng)理簽字 7. 供電公司總經(jīng)理一般在 3天內(nèi)簽字確認，然后交電力公司歸口部門審核 8. 電力公司歸口部門主要從資金、技術(shù)方面進行考慮，通常在 1周內(nèi)審核通過后交由辦公室進行匯總平衡 9. 電力公司總經(jīng)理在 1周內(nèi)審核辦公室平衡匯總過的采購計劃 10. 電力公司總經(jīng)理審核通過的正式采購計劃傳真給物資公司實施采購 87 ? 缺少關(guān)鍵步驟 ? 重復勞動 (一個流程內(nèi)或是跨部門 ) ? 不必要的文書工作 ? 不完全或冗余的審查過程 ? 不必要的延誤 ? 與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰 流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進的機會 ， 典型的流程問題包括： 流程改進（續(xù)） 88 1. 減少不必要的審核 ? 供電所所長和供電公司總經(jīng)理的審批可以去除 2. 加強部門協(xié)作與溝通 ? 在采購計劃進度方面需要參考財務(wù)部門的意見，確保采購計劃與資金計劃的整合 3. 縮短審核時間 ? 縮短各級管理部門的審批時限，并加以制度規(guī)范 ? 建立授權(quán)機制，確保在總經(jīng)理出差期間， 4. 提高審核有效性 ? 明確各審核點的重點，如 ? 供電所 技術(shù)角度 ? 供電公司 技術(shù)，資金分配，中小物資協(xié)調(diào)分配 ? 電力公司 總體資金分配，采購計劃的進度，重大物資的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商資格確認 5. 減少紙張工作 ? 將原來的傳真?zhèn)鬟f改為電子郵件或利用電子采購系統(tǒng)等 6. 信息技術(shù)機會（與 ERP系統(tǒng)接軌） ? 實現(xiàn)完全的在線申請和審批過程 ? 實現(xiàn)物流和采購模塊的整合，達到倉儲數(shù)據(jù)的共享，支持決策 ? 建立共享的供應(yīng)商檔案系統(tǒng)，支持決策 流程改進練習（參考建議 )