【正文】 合了所有的數(shù)據(jù)和報(bào)告之后，你們看看在過去幾年，我們的服務(wù)問題惡化的情況。 ” 他打出一張投影片： ? 他接著說： “ 從一九九一年開始，每年的銷售量下跌得更歷害，而且毫無好轉(zhuǎn)的跡象。 ” 服務(wù)問題 1989年開始出現(xiàn) 交貨延遲的狀況， 后來愈演愈烈。 1991年，開始明顯出現(xiàn)賬單錯(cuò)誤，然后就變本加厲。 1991年，顧客服 務(wù)人員抱怨工作 過度和壓力大。 改寫作業(yè)手冊(cè)及重新設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程，來減少賬單錯(cuò)誤。 加強(qiáng)訓(xùn)練及建檔作業(yè)，假如 顧客服務(wù)的問題持續(xù)惡化， 就重新設(shè)計(jì)整個(gè)系統(tǒng)。 重新訂定交貨制度， 來加速交貨。 時(shí)間 設(shè)計(jì)更好的銷售誘因召開打氣會(huì)議，鼓舞銷售人員的士氣。 1980年代，銷售業(yè) 績(jī)一直很穩(wěn)定。 1991年起銷售 業(yè)績(jī)急劇下跌。 時(shí)間 ? “最后，下圖中的指標(biāo)顯示了業(yè)務(wù)員為了爭(zhēng)取新客戶所做的努力?，F(xiàn)在我們完成一筆交易所花的時(shí)間是一九八 0年代的兩倍多。 ” ? 高階主管很快就明白，這些趨勢(shì)沒有辦法解釋為什么有些產(chǎn)品線業(yè)績(jī)下降，而有些卻上升，也沒有辦法提出任何可行的步驟。這些趨勢(shì)加強(qiáng)了大家的急迫感，但是，對(duì)什么的急迫感呢？ 推出新的促銷方案（特價(jià)、推出送貨范圍等）來刺激業(yè)績(jī)。 每位業(yè)務(wù)員完成 一筆生意時(shí)間在 1990年增加了 16％。 完成一筆生意的時(shí)間持續(xù)增加，到 1992年提升了 21％。 業(yè)務(wù)員爭(zhēng)取新客戶的努力 （每筆生意花在新客戶身上的時(shí)間） 時(shí)間 第三個(gè)層次：系統(tǒng)架構(gòu) ? 然后總經(jīng)理說： “ 這些趨勢(shì)有沒有可能是照著我們過去沒有察覺的方式彼此影響？ ” ? “ 例如？ ” 總裁問。 ? 銷售經(jīng)理說： “ 每次業(yè)績(jī)下降的時(shí)候，我們都花雙倍的努力來爭(zhēng)取新客戶。或許這中間有些因果關(guān)系。 ” ? 接下來，他們花了一個(gè)鐘頭討論這些因素之間有哪些重要的關(guān)聯(lián)，考量各種假設(shè)，直到他們總結(jié)出一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)圖：愛克米的銷售系統(tǒng)。（參見下頁圖形） 業(yè)績(jī)目標(biāo) 銷售業(yè)績(jī) 服務(wù)問題 業(yè)務(wù)員爭(zhēng)取 新客戶的努力 ? 制造部門副總裁追蹤著從右下方開始的路徑，說： “ 好了，我知道為什么業(yè)務(wù)員的努力會(huì)引起服務(wù)問題了。我們?cè)S下了太多承諾。假如客戶要粉紅色，我們就幫他漆成粉紅色。假如他們要我們送貨到正常送貨區(qū)十英里之外的地方，我們也派卡車把貨送到。因此，給制造部門和送貨部門帶來很大的壓力。 ” 他又指著左下方。 “ 顯然顧客服務(wù)一落千丈。但是服務(wù)問題和業(yè)績(jī)之間有什么關(guān)聯(lián)呢？ ” ? 總經(jīng)理說： “ 這不是一對(duì)一的對(duì)應(yīng)關(guān)系，服務(wù)問題可能出現(xiàn)了很久，但是影響卻不明顯。終于客戶的忍耐到了極限，他們氣得不愿意再和我們有生意來往。門檻就在這里 ”他指著圖的上方。 “ 盡管我們費(fèi)盡心思，他們就是不再買我們的東西。 ” ? 銷售副總裁說： “ 結(jié)果，我們更強(qiáng)調(diào)爭(zhēng)取新客戶，也就是說服務(wù)問題更加惡化，結(jié)果業(yè)績(jī)?cè)俣认陆?，而我們又更努力?zhēng)取新客戶。 ” ? “ 我們愈努力賣我們的產(chǎn)品，我們就丟掉愈多的生意。這是個(gè)惡性循環(huán)。 ” 行銷副總裁悶悶不樂的說。 ? “ 我們?yōu)槭裁匆恢眻?zhí)迷不悟呢？ ” 總裁說。他轉(zhuǎn)向銷售副總裁：“ 為什么每次業(yè)績(jī)下降的時(shí)候，你就更積極爭(zhēng)取新客戶呢？ ” ? “ 我們不得不這么做呀！ ” 銷售副總裁說： “ 我們得達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)呀！ ” ? 不需要再多說了，愛克米每年在制訂年度計(jì)劃 時(shí)，都要訂定業(yè)績(jī)目標(biāo)，而且主管會(huì)定期檢查達(dá)成狀況。假如業(yè)績(jī)沒有達(dá)到目標(biāo)，銷售部門立刻就會(huì)感受到壓力，獎(jiǎng)金和紅利都會(huì)減少，直到業(yè)績(jī)“ 恢復(fù)正常。 ” 第四個(gè)層次：心智模式 ? “我們必須改變這個(gè)系統(tǒng)。 ” 總裁說。兩個(gè)星期后，愛克米宣布了新的銷售政策，禁止業(yè)務(wù)員與新客戶達(dá)成特殊交易，同時(shí)訂定新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員贏回舊客戶。 ? 業(yè)績(jī)數(shù)字下跌得更歷害。接近年底的時(shí)候，全公司的銷售和行銷經(jīng)理都抱怨公司的新政策。當(dāng)他們沒有提供新客戶有效的誘因時(shí)，怎么有辦法賺到公司所需要的營業(yè)額呢？顯然，單單靠快速改革公司政策本身，無法達(dá)到愛克米公司想要的結(jié)果。 ? 最后，高階主管再度開會(huì)?？偛脝枺?“ 究竟是哪個(gè)地方寫著這條規(guī)定：業(yè)績(jī)下降時(shí)，我們要以新客戶來彌補(bǔ)差距？ ” ? 行銷副總裁說： “ 事實(shí)上這條規(guī)定寫在我們自己的信念中。 ” 他們都明白，杠桿解可能在于員工的心智模式中（員工普遍具有的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和假設(shè)），因此盡管這套做法對(duì)公司造成了很大的傷害，多年來，大家卻奉行不渝。 ? 循環(huán)中的每個(gè)環(huán)鏈下幾乎都隱藏了一個(gè)假設(shè)，我們?cè)谙马搱D形中以代表想法的 “ 浮白 ” 來表示。業(yè)務(wù)員仍然以為他們的工作主要是 “ 盡一切辦法來爭(zhēng)取新客戶 ” ，因此不斷為顧客服務(wù)部門帶來壓力。假如他們認(rèn)為自己的工作是要設(shè)法保住老客戶，或許他們會(huì)開始對(duì)趕跑客戶的服務(wù)問題略有所感。 服務(wù)部門：“結(jié)果為他們的承諾收拾爛攤子的人總是我。不過，我不會(huì)抱怨，我會(huì)一聲不響，盡力而為” 銷售部門： “填補(bǔ)我們所流失的客戶很重要！這不只關(guān)系到我的分紅，我們談的是整個(gè)公司的前途” 銷售部門：“我知道我承諾了很多，但是他們應(yīng)該辦得到。畢竟這是顧客真正的需求?！? 管理階層：“我們給業(yè)務(wù)員的壓力愈大，他們就會(huì)愈拼命” 服務(wù)問題 業(yè)績(jī) 業(yè)務(wù)員爭(zhēng)取 新客戶的努力 業(yè)績(jī)目標(biāo) ? 要改變這個(gè)心智模式，不但公司的報(bào)酬和誘因制度必須修改，而且大家對(duì)于業(yè)務(wù)員和其他部門的關(guān)系所抱持的根深蒂固心態(tài)，也必須徹底轉(zhuǎn)換。顧客服務(wù)人員通常都假定業(yè)務(wù)員根本不了解公司需求，而且業(yè)務(wù)部門和顧客服務(wù)部門都不認(rèn)為自己有責(zé)任了解對(duì)方的活動(dòng)或優(yōu)先次序。 ? 愛克米的高階主管花了好幾個(gè)月的時(shí)間，才想出法子來解決這個(gè)問題。他們調(diào)整了業(yè)績(jī)目標(biāo)，這是管理階層立即使得上力的少數(shù)地方。他們把一些業(yè)務(wù)員調(diào)到顧客服務(wù)專案小組中，投注更多資源在顧客意見調(diào)查和提高出貨穩(wěn)定性上。在強(qiáng)調(diào)彈性生產(chǎn)的同時(shí)，他們也加強(qiáng)提升品質(zhì)。最后，他們持續(xù)追蹤行為形態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，也就是隨時(shí)注意潛藏的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)，因此他們能密切觀察哪些方案成效最佳。 系統(tǒng)基模：舍本逐末 副作用 癥狀解 問題癥狀 根本解 反 反 滯延 同 同 同 反 ? 狀況描述： ? 使用一項(xiàng)頭痛醫(yī)頭的治標(biāo)方式來處理問題，在短期內(nèi)產(chǎn)生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時(shí)消除癥狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對(duì)的愈來愈少。一段時(shí)間之后，使用 “ 根本解 ” 的能力可能萎縮，而導(dǎo)致對(duì) “ 癥狀解 ” 更大的依賴。 ? 早期警訊： ? “ 這個(gè)解到目前為止效果一直不錯(cuò)！我不明白你為什么說繼續(xù)下去會(huì)有問題。 ” ? 管理方針： ? 將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由于根本解的效果受時(shí)間滯延影響，在進(jìn)行根本解的過程中，可暫時(shí)使用癥狀解來換取時(shí)間。 ? 企業(yè)實(shí)例： ? 一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用于發(fā)展有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，但是它也可以替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項(xiàng)技術(shù)的特性，而在未來能將此一特性充分發(fā)揮，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（ “ 根本解 ” ），或賣給不在乎此一特性，只是一時(shí)用它來取代其他電路板的一般客戶（ “ 癥狀解 ” ）。在管理階層的壓力之下，為了達(dá)成每季的銷售目標(biāo)，銷售人員把產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數(shù)較眾，而且購買的速度較快。過了一段時(shí)間之后，由于受制于產(chǎn)品的價(jià)格與獲利壓力，并未能開發(fā)出忠誠的客戶群。 ? 其它例子： ? 大量銷售給現(xiàn)有的客戶，而不開拓新的客戶群 ? 以借貸支付帳款，而非強(qiáng)化量入為出的預(yù)算制度 ? 借用酒精、毒品，或運(yùn)動(dòng)來消除工作壓力，而不根本地學(xué)會(huì)控制工作量。