【正文】 應，未能真正體現(xiàn)經(jīng)營層的勞動價值和其相應的社會價值，從而影響了對經(jīng)營層的激勵作用。固定薪酬部分比重偏大，這部分薪酬與企業(yè)經(jīng)營狀況和員工實際勞動貢獻沒有直接的因果關系，必將導致員工創(chuàng)造價值的差異性與員工實際得到平均分配薪酬之間的矛盾，影響了工作能力強、工作熱情高的員工積極性，特別是影響了公司的核心員工價值的發(fā)揮。在現(xiàn)有的薪酬框架下，效益工資只占個人工資總額的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重過大。企業(yè)效益是與員工的實際工作貢獻緊密相連，員工個人工資總額應有相當比重的部分與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，否則薪酬激勵機制就無法起到調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工潛能的作用。薪 酬基 本 薪 酬獎 金生產(chǎn)性補貼非生產(chǎn)性補貼工齡工資崗位工資效益工資綜合獎金上崗津貼書報費夜班津貼生活補貼衛(wèi)生費圖42 ZZ電力機車公司薪酬結構圖“平均主義”傾向明顯，獎勵功能缺失在我國由于受傳統(tǒng)的絕對平均思想的束縛，但隨著社會的進步和生產(chǎn)力的進一步提高，在社會財富的分配機制中必須體現(xiàn)出勞動和貢獻的差別。工資的差異取決于勞動的差距，簡單勞動崗位和復雜勞動崗位在所需技能的學習難易程度、崗位創(chuàng)新程度、責任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以精確量化，在工資分配的差別上普遍體現(xiàn)不足。ZZ電力機車公司的核心員工層和普通操作層之間的勞動貢獻差異相對較大，而其最高工資收入和最低工資收入差距只有四倍左右，顯然難以體現(xiàn)簡單勞動和復雜勞動的差別，從而削弱了薪酬的激勵功能。而且工資收入嚴重偏離市場勞動力價值，總體薪酬水平偏低，企業(yè)的高級經(jīng)營管理人員、科技人員、關鍵崗位技術工人的收入遠遠低于市場勞動力價位，而部分簡單勞動崗位的人員工資偏高，工資能上不能下，這是造成核心員工流失，崗位低效的主要原因之一。眾所周知，國外企業(yè)總裁的年薪是普通員工的數(shù)十倍，甚至幾百倍。，但作為該企業(yè)的管理層，每月基本工資收入平均只有3380多元，這與管理層本身承擔的責任不符，更與目前勞動力市場價位嚴重背離。表412 ZZ電力機車公司管理崗位工資執(zhí)行標準崗級檔差標 準適應范圍1234一704070414042104280總助、副總師二703930400040704140處長三703530360036703740副處長四603390345035103570廠處級副總師五503250330033503400科長六503100315032003250副科長資料來源:《2006年ZZ電力機車公司工資制度》表413 ZZ電力機車公司專業(yè)技術崗位工資執(zhí)行標準崗級檔差標 準適應范圍1234一703930400040704140教授級高工二503350340034503500高工三503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術員資料來源:《2006年ZZ電力機車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動后按企業(yè)新增效益提取的獎金報酬，目前在ZZ電力機車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關鍵、最有效的工作(崗位)中去。但在實際運行中，獎金并沒有發(fā)揮更好的作用。主要體現(xiàn)在，一是缺乏有效的獎勵制度和考核辦法，在發(fā)獎金時人人有份，本該發(fā)揮按貢獻調(diào)節(jié)工資關系的職能，卻變成了平均主義的調(diào)節(jié)器。二是獎金在工資總量中的比例偏高，混淆了工資在分配中的主體地位，不利于企業(yè)分配融入日益完善的社會勞動力市場。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制沒有為管理人員、專業(yè)技術人員和高級技術人員設計“雙梯晉升路線”。特別是對于技術人員的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的技術型人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。應該看到，員工的需要是多層次的，尤其是對核心員工來講，企業(yè)建立的員工激勵機制不僅要滿足他們的低層次需要，而且還需要盡可能地為他們高層次的需要得到滿足創(chuàng)造條件。在當今企業(yè)組織結構愈益呈現(xiàn)金字塔型的情況下，并不是所有在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工都能夠得到擔任一定的領導職務，才能發(fā)揮他們更大的作用，如有些專業(yè)技術人員和高級技工，如果讓他們擔任一定的領導職務，對他們可能是“揚短避長”，是一種人力資源的浪費。在這種情況下，企業(yè)需要為不同的核心員工設計“雙梯晉升路線”，即為適合并且有機會擔任領導職務的優(yōu)秀核心員工設計一條所需晉升路線，同時也要為不適合或沒有機會擔任領導職務的優(yōu)秀核心員工設計另外一條晉升路線，這樣才能使優(yōu)秀的員工的需要盡可能地得到滿足。ZZ電力機車公司管理層干部一般是在員工中提拔產(chǎn)生的，而且高層管理干部從低層管理干部中選拔，要成為高層管理者必須經(jīng)過多年的基層工作逐級上升。而在管理層中存在“能進不能出”、“能上不能下”的現(xiàn)象，即管理干部在不違反國家法律，或犯下重大錯誤的情況下，一般不會降級，這使得管理層相對穩(wěn)定，處于低層次的管理者要繼續(xù)晉升的難度加大，同時非管理層要進入管理層的機會大大降低。內(nèi)部公開競聘是在近兩年公司干部選拔任用制度不斷改革中產(chǎn)生的，管理干部實行內(nèi)部競聘制度。相對于上級領導直接任命制度，有兩大優(yōu)點，第一是增大選擇范圍，增強競爭，有利于選拔出能力更強的管理干部；第二是給員工晉升提供了公平競爭的機會。但目前的競聘制度，主要是針對存在空缺的崗位，使用范圍較小；與上級領導任命制度相比，這兩種制度同樣存在一個問題，那就是都不能解決管理干部“能上不能下”的現(xiàn)象。根據(jù)期望理論，這種制度安排使得晉升對于員工的激勵作用降低。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制僅僅注重了現(xiàn)實直接激勵，沒有把對核心員工進行長期激勵納入到應當采取的激勵措施中。從調(diào)動核心員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，保持員工尤其是核心員工隊伍相對穩(wěn)定的需要出發(fā)，應當把對核心員工的長期激勵納入其中。因為企業(yè)在長期的發(fā)展過程中不可能始終是呈現(xiàn)上升的一種態(tài)勢，要保障當企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展的“低谷”時，核心員工能夠做到與企業(yè)“同舟共濟”，要求企業(yè)所建立的激勵機制能夠體現(xiàn)對員工尤其是核心員工的長期激勵，只有這樣，才能通過激勵機制的建立，使企業(yè)的目標與核心員工的目標、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系起來，結合起來。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制恰恰忽視了這一點，近兩年出現(xiàn)一些核心員工流失的現(xiàn)狀，更說明了公司的核心員工激勵機制需要把對核心員工的長期激勵納入其中。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制的構建必須按照一定的流程去建立和實施，對于激勵機制實施要進行監(jiān)控和效果評估，并通過反饋進行必要的調(diào)整。要使激勵機制最大程度的發(fā)揮作用，就必須重視激勵機制保障體系的建設，例如建立科學規(guī)范的績效考核制度，可以使激勵與約束相互協(xié)調(diào)，使激勵機制作用的發(fā)揮更加有理有據(jù)；特色鮮明的企業(yè)文化氛圍的培育更可以發(fā)揮激勵機制的長期效應和團隊激勵作用；多種形式市場化的核心員工引進和培訓體系建設更可以加強后備核心員工的儲備和培養(yǎng)工作，做到核心員工科學合理的流動管理。目前，公司還存在著對這些影響激勵機制保障體系重視不夠的問題，這在一定程度上制約了ZZ電力機車公司核心員工激勵機制作用的發(fā)揮。目前，ZZ電力機車公司內(nèi)部存在的激勵失效問題，不僅使核心員工流失嚴重，它還使公司內(nèi)部人員管理的難度加大，對公司形象或勞務價值造成有形或無形的損失，削弱了企業(yè)對教育培訓的投資動機而間接的影響到社會效益的提高。導致激勵失效的原因通常是多方面的:，待遇不公目前在ZZ電力機車公司內(nèi)部收入分配上還存在著平均主義和高低懸殊，阻礙了公平原則的實現(xiàn)，能力與報酬不一致，貢獻與收入不對稱，多勞不能多得，少勞未必少拿，刺激了人們的不公平感和失落感，降低了核心員工對企業(yè)目標的認同。面對不合理的分配格局和不公平的待遇，人們只能通過“流動”來部分補償失衡的心態(tài)和所蒙受的經(jīng)濟損失，如跳槽到其他效益好、待遇較公正的企業(yè)，使自己的勞動，貢獻得到較為合理的評價和實現(xiàn)。，人情淡薄具體表現(xiàn)在兩個方面:第一，不重視核心員工的培養(yǎng)、開發(fā)，特別是對有創(chuàng)造才能的勞動者缺乏公正的評價、理解、支持。據(jù)了解，ZZ電力機車公司中大部分流出去的高級技術核心員工，并非因為不滿意原單位的工作條件和工資待遇，而在于缺乏核心員工自我實現(xiàn)的環(huán)境，機遇和保證，在于他們長期受壓抑的心情、出境、其才不能得到重用。第二，不重視人情因素對員工行為的激勵作用。管理者習慣以執(zhí)法者或領導者的身份居高臨下，或借助行政命令發(fā)號施令，或單純運用獎勵手段對員工施加壓力，而缺乏與核心員工的民主平等和情感交流，缺乏對人本身起碼的理解、尊重、關心。所以很難使核心員工與領導、企業(yè)融為一體。，利益觀念的偏差隨著社會收入差距的不斷擴大，由利益觀念的偏差所引發(fā)的各種功利主義、拜金主義、極端主義、享樂主義開始影響人們的心理和職業(yè)的選擇。錢往往成了人們擇業(yè)的唯一標準。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當員工特別是核心員工高層次的社會需求無法得到滿足時，會倒回較低層次的需求的。ZZ電力機車公司往往忽略了核心員工的保障因素，例如工作環(huán)境、同事之間的關系、上下級之間的關系等問題的處理，造成了各部門之間的各自為政，核心員工之間只看重個人的發(fā)展的氣氛，因此，長此以往，核心員工也失去了對企業(yè)的工作投入熱情。貨幣收入是勞動者在商品經(jīng)濟中取得基本生活資料費和進行更高層次消費的基礎，勞動者生活水平的高低，家庭財產(chǎn)的多少，獲得教育機會和層次，文化消費水平的高低對于勞動者能夠得到的收入有關，所以對較高報酬的追求是員工尤其是核心員工擇業(yè)的重要依據(jù)。人不僅是“經(jīng)濟人”更重要是“社會人”，對個人來說企業(yè)絕不是一個掙工資的工作場所，他幾乎就是一個與個人生活密切聯(lián)系的生存環(huán)境。在這樣的企業(yè)中勞動，核心員工所追求的絕不是只提高工資。除了追求物質(zhì)生活以外，更關心工作環(huán)境或崗位能否給他帶來內(nèi)心的滿足與歡樂，包括對一個屬于自己一輩子的生活安定感、自豪感，與領導、同事的親切感。這是人們的較高層次的需要，既表現(xiàn)在工作中才能的發(fā)揮，取得創(chuàng)造性的成就和榮升更多的職務。尤其是對從事高級別勞動的核心員工來講，擇業(yè)的選擇更看重精神價值的實現(xiàn)，注重知識與才能的運用，追求事業(yè)的成功或成就感?；谝陨系脑蛟斐蒢Z電力機車公司對核心員工缺乏足夠的吸引力和凝聚力，同時員工對公司缺乏共同意識和責任心。所以如何留住核心員工和如何有效的發(fā)揮核心員工的效能己成為公司近年來關注的焦點。、思路與模型本文在構建核心員工激勵機制過程中，首先選擇需求層次理論作為制定激勵機制的理論基礎，其次是以強化理論來指導各項激勵措施的實施，嚴格獎懲制度，以此來改善核心員工的行為，培養(yǎng)與公司目標一致的合作團隊，其需要團隊激勵理論，雙因素理論，公平和期望理論對員工進行全方位的激勵，使得整個激勵機制豐富多彩，全方位對核心員工的積極性以最大限度的調(diào)動。企業(yè)的核心資源是人力資源，而人力資源開發(fā)與管理中最重要的部分就是核心員工的使用需要說明的是，核心員工是一個集合概念。在ZZ電力機車公司，核心員工可以具體分為公司的高管人員、管理人員、專業(yè)技術人員和高級技工這樣一些不同類別，不同類別的核心員工之間在需要、態(tài)度、認知以及激勵因素等諸多方面，都存在一定的差異。因此，結合ZZ電力機車公司實際，在構建核心員工激勵機制中，一方面要建立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，同時還要考慮到核心員工之間的差異性，需要針對不同類別核心員工激勵動機加以具體闡述，在多層次多方面激勵員工的內(nèi)在動機，將核心員工的潛在動機變成一種有實現(xiàn)價值的目標，從而實現(xiàn)個人最大的發(fā)展，這是本文激勵機制設計的指導思想。在整個激勵機制的設計中，應當遵循以下原則:我們所有的工作歸根到底是對人做工作，也是為最大化實現(xiàn)個人價值工作。這點在我們過去特定的環(huán)境下，為了不切實際的目標，浪費時間和人力資源，為實現(xiàn)組織的目標而犧牲個人的價值觀，如此等等。在目前企業(yè)中要有所變化，我們的企業(yè)財富是為了實現(xiàn)社會價值的最大化，以物質(zhì)激勵為核心，但不為贏利作為企業(yè)的最高目標和唯一目標，要通過激勵機制的建立再造企業(yè)的價值變化系統(tǒng)，在整個系統(tǒng)中始終充滿人本主義精神，而不是“官本位”的價值觀；要設法把組織的目標與個人的目標形成有機的結合，分離只能產(chǎn)生離散力，要注重各個層次人員的目標，以此來考核激勵機制的效果。ZZ電力機車公司正處于全面改革的大發(fā)展時期，正在全力構筑現(xiàn)代企業(yè)制度，作為激勵機制也是其中的一個系統(tǒng)，要適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，系統(tǒng)性表現(xiàn)在:激勵層次要注意多元化，人以群分，人員的結構不同也會導致激勵方式的不同；激勵技術的多標準，所有的激勵理論和激勵手段更多的是基于一種假設，而作為本文研究的基礎，我們面臨的人性因素、環(huán)境因素都是比較復雜的，所以不能顧此失彼；目前針對的核心員工市場也是一個開放的市場，不但要留住企業(yè)需要的核心員工，同時也要吸引外部核心員工的加盟，形成輻射效果；不但要有正強化也要有負強化，不但要有近期的激勵措施，還要有長期的激勵規(guī)劃；要緊跟外部環(huán)境和時代觀念的變化，即使激勵內(nèi)容不變的激勵政策也應該用先進的激勵理念來更換，打上時代的烙印，來喚起和激勵員工的創(chuàng)新意識，同時要注意借鑒成功企業(yè)的案例和先進的理論，使激勵機制的設計能突破現(xiàn)有的框架，建立一個有競爭實力的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵機制。激勵成功的案例很多，理論領域也有足夠的理性思考，但要有以我為主，為我所用的原則，只要把我們的歷史和現(xiàn)狀分析明了，那就自然有切實可行的激勵模式。任何不切實際的倒退和超前都是適得其反的，如:我們繼續(xù)扛起完全忽視個人物質(zhì)需求的精神激勵的大旗肯定是不現(xiàn)實的；在產(chǎn)權制度等系統(tǒng)國企的重大改革措施還未實施的時候，我們?nèi)缫O計一個完善的期權激勵模式，那只能是“紙上畫餅”。所以設計的激勵機制要針對實際，具有可操作性。在對核心員工進行的激勵無論是激勵的范圍、激