【正文】 七、企業(yè)文化與企業(yè)創(chuàng)新GE革命觀念是GE革命的核心創(chuàng)造一個(gè)認(rèn)識(shí)一致的團(tuán)隊(duì)全員學(xué)習(xí)共享的價(jià)值觀再來看看文化與創(chuàng)新之間的關(guān)系。首先，我要介紹通用電氣是怎樣做的。1981年，通用是破產(chǎn)的邊緣，杰克上來就把它變成了非常成功的企業(yè)，他主要做了4件事：第一是觀念的改革。1）通用從傳統(tǒng)上來說是制造業(yè)，可是杰克認(rèn)為應(yīng)該當(dāng)作服務(wù)業(yè)來做。2）一定要標(biāo)桿學(xué)習(xí)，就是一定要向好的學(xué)。杰克樹了三個(gè)標(biāo)桿：寶潔的市場(chǎng)管理、豐田的品質(zhì)管理、通用汽車的技術(shù)管理，要所有的人去學(xué)。3）杰克認(rèn)為，作為一個(gè)員工，要全力以赴。當(dāng)杰克作了三個(gè)觀念的改造后，就創(chuàng)造了一個(gè)認(rèn)識(shí)一致的團(tuán)隊(duì)，一起學(xué)習(xí)，有通用電氣的價(jià)值觀：做全世界第一第二大的企業(yè)。因此，要做文化的改造或技術(shù)的創(chuàng)新。首先一個(gè)就是要從觀念上的改變，這就是為什么開始時(shí)我要談這個(gè)時(shí)代變化的概念，中國(guó)文化對(duì)大家的影響，只有觀念改了，其它的很多方面才能改變，這也就是通用電氣成功的原因。控制在于個(gè)人自我學(xué)習(xí)自我領(lǐng)導(dǎo)終生學(xué)習(xí)超越變化在談?dòng)^念改造的時(shí)候，請(qǐng)大家學(xué)到一個(gè)非常根本的概念——所有的控制最終在于個(gè)人。制度其控制不了你，真正能控制人的是自己，這是最大的觀念改造。如果你想真正控制自己，請(qǐng)觀注三個(gè)概念：自我學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、成為自我的領(lǐng)導(dǎo)，一定要變成這樣。曾有人問我：陳老師，為什么這么強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)？我認(rèn)為一個(gè)根本的原因就是現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新，而創(chuàng)新只有一人辦法——學(xué)習(xí)。中國(guó)與美國(guó)對(duì)于學(xué)習(xí)這個(gè)概念理解相差很遠(yuǎn)。美國(guó)或西方人是這樣一個(gè)學(xué)習(xí)心態(tài)，你任何一個(gè)好的東西，他都很欣賞，他一定會(huì)向你學(xué)，但他在骨子里認(rèn)定最好的還是他。而我們正好反過來：人家任何好東西都不欣賞，也不愿意學(xué)，但骨子里認(rèn)定最差的那個(gè)是我！這是二者最大的差別。見到人家做的東西，我們常會(huì)說：這算什么，我以前就做過。以此否定人家，這恰恰是不正確的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)態(tài)度。我曾說文化是有象征性的，如果以?shī)蕵纷鳛槠渲幸粋€(gè)象征最能說明問題。美國(guó)的文化可以說是“橋牌文化”，橋牌講究合作，如果我跟你合作，就一定默契地將對(duì)手打倒；如果游戲規(guī)則變了，我得跟原來的對(duì)手之一合作，另二個(gè)人合作，我將不會(huì)受以前的搭檔的影響，與新伙伴默契地將新的對(duì)手打倒。日本是很典型的“圍棋文化”，一定是自己人抱團(tuán)，把對(duì)手圍死為止。我們是什么 ？是“麻將文化”，最欣賞的是“自摸”，誰(shuí)也不靠，獎(jiǎng)勵(lì)最高，如果我做不成，就想辦法搗亂，誰(shuí)也別做成，如果有人成了，就很難受。在載體上很能體現(xiàn)文化，如果我們每個(gè)人都象“麻將文化”這樣就很麻煩了。我們需要大家去改變，要有學(xué)習(xí)的心態(tài)，控制好自己。八、企業(yè)文化如何建立如何塑造企業(yè)文化使命宣言——價(jià)值觀組織結(jié)構(gòu)——規(guī)章制度以身作則——賞罰制度工作習(xí)慣——溝通工作環(huán)境——教育培訓(xùn)傳達(dá)文化的方式傳達(dá)文化的方式有多種，以下是常用的幾種：明文規(guī)定公司哲理、信約空間設(shè)計(jì)行為模范、教學(xué)、指導(dǎo)故事、傳奇、神話對(duì)危機(jī)的反應(yīng)組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)、程序招聘、提升、解雇的程序至于文化的構(gòu)建，我想粗略地講一講。從概念上來說，有很多辦法，有機(jī)會(huì)可以再展開來講。從行為上講，可以從十個(gè)角度去做，我比較關(guān)心對(duì)于傳遞文化方式的了解。如果企業(yè)要做技術(shù)創(chuàng)新，一定要有文化氛圍的支持，文化的概念要很明確。怎樣傳遞才合適？常用的辦法是幾種，如“明文規(guī)定”，通過公司的哲理和信約來告訴員工。我感觸最深的美國(guó)的幾家公司的做法。象貝爾實(shí)驗(yàn)室，它規(guī)定得很明確：在這個(gè)公司里，如果你想做一件事情，你向上級(jí)匯報(bào)你的打算。在貝爾來說，這還不算好的員工。好的員工是這樣的：如果想到一件事情該怎么做，然后就去做，并做成功，然后再向大家宣布，我做成了什么東西。這就是好的員工。所以要進(jìn)貝爾做個(gè)好員工，就必須有這個(gè)能力。貝爾沒有固定的位置，沒年薪制，沒有薪水，這些都不給你，只是給你一個(gè)額度。你要做的就是一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃，說服上級(jí)財(cái)務(wù)部門獲得撥款，在全貝爾實(shí)驗(yàn)室找人陪你做，能夠找到人陪你做，撥款用完，成果也出來，在貝爾就有位置。下一次，可能是別人做項(xiàng)目組合你。你要經(jīng)常有人組合你，你才能在貝爾活下去。這就是貝爾的管理模式。這是一種文化。美國(guó)有一家公司的管理?xiàng)l文很簡(jiǎn)單，我看過以后非常的驚訝。公司的制度只有一張紙：第一條 在任何情況下充分運(yùn)用你的判斷力；第二條 除第一條外別無其他條款。這就是公司的管理制度?？臻g設(shè)計(jì)也是這樣，康佳曾是全國(guó)最大平面的辦公室，所有的隔墻全部打掉，全層敞開，所有的文員、職能部門就在這一層里辦公，為什么呢？前面說過國(guó)內(nèi)的情況是大家不愿意與別人合作，很希望自己是一個(gè)獨(dú)立的空間，可是康佳要做最大的家電企業(yè)，必須要合作，敞開的空間就會(huì)規(guī)范你的行為，促使合作，至少，你說話的聲音要小，大聲了別人都可以聽到；至少你不能經(jīng)常上廁所，如果你走來走去，別人就會(huì)數(shù)落：這家伙走了好幾趟了。你心里會(huì)這樣想。我問過其中的員工，他們回答說：確實(shí)是這樣！你所有的眼光只能望著桌面，你一抬頭，別人都能望見，你民不能隨便張望。因此，集中度非常高，其實(shí)所做的只是改變了空間。行為模范與教學(xué)指導(dǎo)也非常重要。最后要會(huì)講故事。文化很重要的一點(diǎn)是講故事。說到做文化的水準(zhǔn)，中國(guó)其實(shí)一直都很高。怎樣使人們變得更好，從前的《增廣賢文》之類的，講了很多故事；要求大家報(bào)國(guó)，我們就講岳飛的故事；六、七十年代，我們講雷鋒的故事。文化可以從故事傳遞出去。九、領(lǐng)導(dǎo)在塑造企業(yè)文化中的角色企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂：從“頭”做起讓員工了解企業(yè)的前景/遠(yuǎn)景溝通、授權(quán)贏得民心領(lǐng)導(dǎo)+管理慶賀小成功領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)：定立方向、建立團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)與啟發(fā)、改變與改善管理規(guī)劃與預(yù)算、組織與分工控制與解決問題、穩(wěn)定和一致企業(yè)文化到底怎么做，領(lǐng)導(dǎo)很重要，我有個(gè)觀點(diǎn)：文化是旗手的文化。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的根本靈魂。員工一定要從自己做起，一定要了解企業(yè)的全景和遠(yuǎn)景，不要安于現(xiàn)狀，誰(shuí)安于現(xiàn)狀，將來誰(shuí)就會(huì)痛苦。最近有本書《窮爸爸、富爸爸》，這其實(shí)是講財(cái)務(wù)方面的書，它告訴你，一個(gè)人的一生怎樣變成財(cái)務(wù)上自由的人。其中有個(gè)觀點(diǎn)，我非常接受——什么叫做財(cái)富？就是從某一天起，如果你什么都不做，你那天擁有的東西可以讓你活多久，那就是財(cái)富。這把財(cái)富說得非常透徹。怎樣做規(guī)劃、預(yù)算、組織和分工，控制和解決問題，穩(wěn)定和一致，我為什么要談這個(gè)話題，是因?yàn)橹袊?guó)的文化是做領(lǐng)導(dǎo)工作的人多，做管理工作的人少。似乎每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)，不信你問一個(gè)人，他會(huì)說出一大堆怎樣改的話。而做管理工作的人很少，當(dāng)有一個(gè)人真的可以做領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，他偏偏又去做管理的工作，這就是我們現(xiàn)在缺乏效率的主要原因。我常與學(xué)生討論，中國(guó)為什么沒有大型的企業(yè)，就是因?yàn)橄氘?dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人多，喜歡做管理的人少，我曾讓學(xué)生辯論一個(gè)題目：“寧做雞首，不做鳳尾”，讓他們自己選擇站在正方或反方，63個(gè)MBA學(xué)生，60個(gè)選“寧為雞首”，3個(gè)人選“為鳳尾”！所以在美國(guó)平均80個(gè)人構(gòu)建一個(gè)企業(yè)，而國(guó)內(nèi)是平均12個(gè)構(gòu)建一個(gè)企業(yè)，這樣怎么競(jìng)爭(zhēng)！十、改革文化從“頭”做起（身隨頭動(dòng)、兵隨將轉(zhuǎn)）從“小”做起（大處著眼、小處著手）從“好”做起（好的開始是成功的一半）我們中國(guó)人其實(shí)很聰明，我們的創(chuàng)新做不好，是因?yàn)槲幕瘜?duì)創(chuàng)新有約束，當(dāng)我們把文化改造好的時(shí)候，創(chuàng)新工作就能獲得成效。 (全文完) 13 / 1