【正文】 易費(fèi)用的同時(shí)，仍在一定程度上享有一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)性。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場(chǎng)組織之間的，被稱為“準(zhǔn)一體化組織”的企業(yè)集團(tuán)也就產(chǎn)生了。　　企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展從規(guī)模上看，企業(yè)集團(tuán)在資本的驅(qū)動(dòng)下，為了最大限度的獲取利潤(rùn)而不斷地調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，優(yōu)化產(chǎn)品的組合和結(jié)構(gòu)，在規(guī)模上表現(xiàn)為橫向一體化擴(kuò)張、縱向一體化擴(kuò)張及多角化經(jīng)營(yíng)等方面；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，規(guī)模的擴(kuò)張伴隨著技術(shù)與管理過(guò)程的復(fù)雜化，所有者的知識(shí)與能力總是有限的，這就要求由專業(yè)的管理者來(lái)進(jìn)行管理，因此所有權(quán)與管理權(quán)不得不分離，而企業(yè)集團(tuán)的資本所有權(quán)與管理的分離更加徹底；從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張意味著一部分市場(chǎng)交易內(nèi)部化于企業(yè)之中，原來(lái)由市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制執(zhí)行的一部分資源配置職能現(xiàn)在就必須由企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)執(zhí)行了，因此，市場(chǎng)交易的內(nèi)部化要求由企業(yè)的層級(jí)組織來(lái)進(jìn)行資源配置，這表現(xiàn)為管理層級(jí)制的形成和發(fā)展上。2. 企業(yè)集團(tuán)的概念及特征明確企業(yè)集團(tuán)的概念及特征，是分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的前提，進(jìn)而為我們探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題提供依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ目缢兄?、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體?！　∑髽I(yè)集團(tuán)涉及財(cái)務(wù)管理方面的主要特征有：　?。?）資本是主要聯(lián)結(jié)形式。企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系，集團(tuán)成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊(cè)資本的比例來(lái)確定擁有或控制關(guān)系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式?！　。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)是以公司制為基本組織結(jié)構(gòu)形式，以母公司為核心的獨(dú)立的企業(yè)法人聯(lián)合體。公司制是企業(yè)集團(tuán)基本組織形式，集團(tuán)內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上又具有相對(duì)的獨(dú)立性。因此根據(jù)緊密程度分成核心層、緊密層、半緊密層和權(quán)散層等，互相之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制?！　。?）規(guī)模巨大。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額一般達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超過(guò)一千億元，資本相當(dāng)雄厚。企業(yè)集團(tuán)不僅擁有大量的有形資產(chǎn)，而且具有一些無(wú)形資資產(chǎn)；不僅擁有大量的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)，而且具有相當(dāng)數(shù)量的長(zhǎng)期投資。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)一般具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營(yíng)多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，具有相當(dāng)?shù)牡氖袌?chǎng)影響力。　?。?）權(quán)責(zé)關(guān)系明確。首先，企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大、管理活動(dòng)復(fù)雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。同時(shí)，資本追求價(jià)值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標(biāo)準(zhǔn)是其工作能力，因此，從內(nèi)外兩個(gè)方面都要求兩權(quán)分離，兩權(quán)也就不得不分離了。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)。企業(yè)集團(tuán) 一般設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)，形成了健全有效，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制；集團(tuán)內(nèi)部一般實(shí)行三級(jí)或三級(jí)以上的管理體制，如集團(tuán)公司、本部、事業(yè)部、子公司、孫公司等?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)是一種產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式?！　。?）財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分級(jí)核算，財(cái)務(wù)核算單位多。企業(yè)集團(tuán)大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團(tuán)內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)門類繁多，具有各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)營(yíng)模式和核算形式。因此在財(cái)務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織構(gòu)成單位可能在有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面有差別，從而使企業(yè)集團(tuán)在籌資、投資決策等財(cái)務(wù)管理方面更為復(fù)雜。另外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的難度顯著加。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對(duì)子公司或非核心企業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)上控制的重要方面，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制在難度上顯著增加了。這既體現(xiàn)于上述財(cái)務(wù)管理在管理對(duì)象、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體制，也即財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇?！　?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的涵義及內(nèi)容　　國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策，借此從該企業(yè)的活動(dòng)中獲取利益的權(quán)力”?！　〗梃b國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，我們可以將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。其主要涵義是：財(cái)務(wù)控制的目的是獲取利益，獲得的利益應(yīng)與控制的付出相適應(yīng)，獲得的利益不僅包括現(xiàn)金流入量的增加，還包括實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)，減少稅費(fèi)等。財(cái)務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對(duì)另一方進(jìn)行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)者的管理控制是基于企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。財(cái)務(wù)控制是一種管理活動(dòng)，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制包括兩個(gè)方面：出資所有者的財(cái)務(wù)控制與企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，出資者這時(shí)失去了對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過(guò)控制其資本的方式操縱法人財(cái)產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)出資者資本價(jià)值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財(cái)務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財(cái)務(wù)控制的對(duì)象就是其運(yùn)營(yíng)的法人資產(chǎn)。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價(jià)值增值，雖然在法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作過(guò)程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)的流動(dòng)，但其價(jià)值的流轉(zhuǎn)過(guò)程才是資本的本質(zhì)反映。因此，法人財(cái)產(chǎn)控制的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)控制。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問(wèn)題，而且，由于企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理雙方的信息更加不對(duì)稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個(gè)人目標(biāo)效用最大化的傾向問(wèn)題就更為突出，使所有者的資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。所有者為了降低、減少這種風(fēng)險(xiǎn)或損失，實(shí)現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)，就要通過(guò)資本控制來(lái)控制代理成本。因此，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容。在出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，由企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)進(jìn)行管理，出資者及債權(quán)人與企業(yè)管理者的關(guān)系是一種“委托—代理”關(guān)系，這時(shí)管理者的管理活動(dòng)是在履行其“受托責(zé)任”，其管理的對(duì)象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權(quán)力”—法人財(cái)產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財(cái)務(wù)控制主要是法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方面。企業(yè)資本所有者與企業(yè)的契約關(guān)系其實(shí)就是資本關(guān)系，所以企業(yè)資本所有者對(duì)企業(yè)控制的基礎(chǔ)就是資本控制。出資者對(duì)其資本進(jìn)行控制包括兩個(gè)方面：一是出資者對(duì)被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是出資所有者對(duì)管理者的“委托—代理”問(wèn)題的控制，這時(shí)出資者控制的對(duì)象是其資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)的是出資人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，所以，所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標(biāo)的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)等方面。綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容包括資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵(lì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面?！　∝?cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的重要組成要素，其基本目標(biāo)應(yīng)服從于財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)，財(cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行控制，對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果作合理的評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)控制的手段多種多樣，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是看其所能達(dá)到控制目標(biāo)的程度，例如，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就可以根據(jù)控制的需要進(jìn)行設(shè)置，而不必與法律形式相一致。　　企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財(cái)務(wù)控制必然包括單一企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了?！　?我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本問(wèn)題　，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一　　企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權(quán)—資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不是市場(chǎng)機(jī)制的產(chǎn)物，因此在財(cái)務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問(wèn)題。截止1998年年底，上海市共有凈資產(chǎn)10億元以上，銷售額30億元以上的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)54家。對(duì)其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)，對(duì)相互制約職能缺乏認(rèn)識(shí)，董事會(huì)往往只確定原則，具體運(yùn)作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，董事會(huì)失控。也有的董事會(huì)成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會(huì)主席由受控于董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會(huì)難于履行監(jiān)督職責(zé)，成為一種擺設(shè)。另?yè)?jù)原國(guó)家體改委對(duì)該委負(fù)責(zé)聯(lián)系的現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)19941997年度的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，說(shuō)明多數(shù)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，在30家試點(diǎn)企業(yè)中，國(guó)有股權(quán)比例占絕對(duì)多數(shù)，國(guó)家股與國(guó)有法人股合計(jì)占90%以上?？梢?jiàn)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當(dāng)?shù)穆?lián)系?！　。?cái)務(wù)政策缺乏一體性　　有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，所以，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過(guò)程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。如：監(jiān)控部門的權(quán)威性差，財(cái)務(wù)控制制度不完善、不系統(tǒng)，財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)控人員素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低等等。另外，企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。如賽格集團(tuán)二十世紀(jì)九十年代初有三家二級(jí)公司由于投資決策失誤而造成了1億元以上損失，另一家企業(yè)盲目擔(dān)保而背上了1089萬(wàn)元的債務(wù)。因此，健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)面臨的緊迫問(wèn)題?！　?，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條長(zhǎng)　　企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)控制的效果有很大的影響，當(dāng)今國(guó)內(nèi)外一些大企業(yè)大公司為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高管理效率，提高市場(chǎng)應(yīng)變力及競(jìng)爭(zhēng)力，管理組織趨向扁平化，體現(xiàn)精干高效的原則。我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，各級(jí)成員企業(yè)對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清。嘉陵工業(yè)集團(tuán)為理順內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、減少職能重疊，對(duì)原有機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的機(jī)構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級(jí)層次，管理鏈條仍顯得過(guò)長(zhǎng)。因此，如何合理的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展，是我們?cè)诳紤]企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題時(shí)需要認(rèn)真思索的?！　　　「鶕?jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。因此可以通過(guò)使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)（如持有一定量的股份）的方式來(lái)約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵(lì)相容?？梢?jiàn)，激勵(lì)機(jī)制是解決委托一代理問(wèn)題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國(guó)由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，激勵(lì)機(jī)制很不完善。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者們難以獲得與其擔(dān)當(dāng)職責(zé)相對(duì)稱的報(bào)酬，基本上與員工同酬，即使實(shí)行年薪制的企業(yè)集團(tuán)，其最高收入也只是員工收入的13倍。另外，經(jīng)營(yíng)者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來(lái)，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來(lái)，缺乏有力的激勵(lì)約束機(jī)制，影響其才能的真正發(fā)揮。當(dāng)然，我們注意到今年以來(lái)北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵(lì)政策，相信會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)起到推進(jìn)作用?！?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的影響因素　　影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素很多，總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括權(quán)力設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團(tuán)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的的選擇及集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。　　集權(quán)與分權(quán)　　集權(quán)就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分權(quán)就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題決策權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬控制較松，下屬有較充分的權(quán)利?！　∑髽I(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，主要應(yīng)考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度。業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度與集權(quán)的程度是正相關(guān)的，業(yè)務(wù)聯(lián)系的越緊密，就越需要集權(quán)。相反，就應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。（2）資本關(guān)系。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)。（3）成本和效益。采取集權(quán)管理體制的損失主要是：決策的周期長(zhǎng)、反應(yīng)慢，集權(quán)對(duì)下級(jí)單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。分權(quán)的成本是：成員企業(yè)與集團(tuán)容易形成目標(biāo)的背離，資源利用率的下降，從整體上看會(huì)影響集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的效果。集權(quán)與分權(quán)的效益與其成本相反。由于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的成本及利益難以精確地計(jì)算，所以確定集權(quán)與分權(quán)的程度時(shí)，主要依靠管理人員的主觀判斷。（4）靈活性的考慮。企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展取決于其適應(yīng)環(huán)境的能力，能否靈活地適應(yīng)環(huán)境與其管理體制緊密相連，管理體制的設(shè)計(jì)既要考慮控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化，而不必拘泥于法律形式。　　作為企業(yè)集團(tuán)在具體進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，可有集權(quán)、分權(quán)、部分集權(quán)與部分分權(quán)等三種形式。（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理。集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理權(quán)，集中資產(chǎn)管理權(quán)不