【正文】 從優(yōu)選和監(jiān)控經(jīng)營者的角度來說，法人股股東是最理想的人選?！　?．優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團(tuán)有足夠的資金來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營以及資本運(yùn)營，進(jìn)而支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)及管理者會傾向于提高資本的收益率，減少或停止不贏利和贏利率低的項目，從而符合投資者的目標(biāo)。于是，企業(yè)的價值也就小于他是企業(yè)完全所有者時的價值。代理理論說明，資本結(jié)構(gòu)是影響管理者行為的重要因素，通過資本結(jié)構(gòu)的控制可以有效的約束管理者及成員企業(yè)的財務(wù)行為。 資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義　　資本及其結(jié)構(gòu)控制控制涉及出資者與企業(yè)集團(tuán)兩個方面，從其內(nèi)容來看包括資本數(shù)額的控制，出資者結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，債務(wù)、權(quán)益資本比例及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的控制等方面。另一方面，每一種財務(wù)控制方法都是靈活的，比如說組織控制的選擇及其應(yīng)用中的側(cè)重。　　 結(jié) 語　　在探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題仍有幾點(diǎn)需要明確。對于處于不同區(qū)域的企業(yè)采取不同的處理方法，如：危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)考慮是否終止、清算或合并，并采取一定的懲罰措施；警戒區(qū)內(nèi)的企業(yè)嚴(yán)格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎勵；安全區(qū)內(nèi)的企業(yè)擴(kuò)大成果，兌現(xiàn)獎勵；理想?yún)^(qū)內(nèi)的企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵。按行業(yè)與地區(qū)進(jìn)行劃分是一種基本的分部劃分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的分級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分部的標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營及管理的需要確定，分級不宜太多，分值應(yīng)便于計算。這方面的主要指標(biāo)有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量，投資報酬率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等。因為同一指標(biāo)的同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不同機(jī)會和風(fēng)險的不同成員企業(yè)的差異，評價中缺少可比性及靈活性。評價的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財務(wù)控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。資本市場的發(fā)育程度。多年來，經(jīng)濟(jì)理論界一直在探討國有企業(yè)在改革和轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的過程中如何建立和實施有效的激勵約束機(jī)制問題，企業(yè)界也為此進(jìn)行了多種嘗試與探索?？傊顑?yōu)的報酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。管理者在公司規(guī)定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權(quán)構(gòu)成?！　募瘓F(tuán)的特點(diǎn)看，其激勵控制包括兩方面的內(nèi)容，一是對經(jīng)營者的激勵控制，二是對內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制　　1，經(jīng)營者的激勵控制　　在企業(yè)集團(tuán)中，由于所有權(quán)與管理權(quán)分離的更徹底，經(jīng)營管理人員的管理效率占據(jù)著更加重要的位置，對經(jīng)營者的激勵約束成為決定企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。個人目標(biāo)是管理者行動的基本動力，它與企業(yè)的目標(biāo)有差異，激勵可以誘導(dǎo)管理者為了滿足個人利益，而把個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而推動管理者為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力工作。監(jiān)督者的委托代理問題和監(jiān)督者的委派方式是直接相關(guān)的，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己的派出機(jī)構(gòu)，甚或是同級機(jī)構(gòu)。監(jiān)督的實施不能超過其預(yù)期的成本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產(chǎn)可能遭受的損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難的，這時確定監(jiān)督的成本合理點(diǎn)就主要依靠有關(guān)人員的主觀判斷。（3）加強(qiáng)審計規(guī)章制度建設(shè)，1994年以來，該公司制定了內(nèi)審規(guī)定等9項審計制度，并實行了總審計師制度。管理者要有效管理龐大的集團(tuán)，就必須依賴各個部門和分公司的內(nèi)部控制機(jī)制，　　中航技深圳公司探索出了一種有效的審計模式：其主要方法是：（1）以資產(chǎn)為紐帶，以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立兩極審計責(zé)任的審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級。監(jiān)事會沒有經(jīng)營管理的職能，使內(nèi)審不能直接服務(wù)于經(jīng)營管理，限制其職能的全面履行。英美企業(yè)具有所有權(quán)的多元化和易變性的特點(diǎn)，市場對董事會的制約性很強(qiáng)，所以產(chǎn)生了由非執(zhí)行董事組成的審計委員會，幫助董事會在企業(yè)的會計政策、內(nèi)部控制、財務(wù)報告方面履行職責(zé)。對審計要求已不僅僅是資本所有者的單方要求，而是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，審計的作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。因此，監(jiān)督與激勵是互為補(bǔ)充的。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權(quán)人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關(guān)者在要素市場上締結(jié)的一組長期合約的集合。首先，企業(yè)的實質(zhì)是一種“團(tuán)隊生產(chǎn)方式”，團(tuán)隊中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。2，會計制度會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預(yù)測，日常管理、貨款的結(jié)算與收回以及利潤分配的方法程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序及責(zé)任等。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制制度規(guī)范以下三方面的內(nèi)容：一是說明財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置辦法；二是明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門、各職能部門在財務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限；三是對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件的規(guī)定。狹義的財務(wù)制度又稱企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。 制度控制制度控制是通過統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員單位的財務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員單位財務(wù)活動的有效控制。有的集團(tuán)內(nèi)部分企業(yè)的某些存貨帳面余額出現(xiàn)負(fù)數(shù)，個別金額很大，甚或有許多存貨數(shù)量金額存在正負(fù)互異的情況。另一方面財務(wù)總監(jiān)本身存在委托代理問題，如何使其在收益與被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤的基礎(chǔ)上有效的履行職責(zé)。上海友誼集團(tuán)通過財務(wù)總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團(tuán)公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)，其編制在母公司。（3）參與財務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬訂工作。實施財務(wù)總監(jiān)制度的一個重要方面是確定財務(wù)總監(jiān)的委派方式，雖然財務(wù)總監(jiān)制度主要是作為解決“委托—代理”問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團(tuán)來說，由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。就國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制來說，設(shè)置財務(wù)總監(jiān)是一種有效的方法。這時實施財務(wù)總監(jiān)制是完善控制機(jī)制的有效手段。財務(wù)中心的實施也有一定的限制條件，需要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術(shù)等業(yè)務(wù)方面同時實施集成化管理模式以相互配合，單獨(dú)實施財務(wù)中心模式，勢必會造成相關(guān)成員的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調(diào)難度顯著增加，不但會弱化財務(wù)控制的效果，甚至影響相關(guān)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)電算化滯后，財務(wù)核算和管理手段還比較落后，財務(wù)信息處理不及時。企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造和建立財務(wù)中心時，通過建立集成化的計算機(jī)信息系統(tǒng)來支撐新的業(yè)務(wù)處理流程和新型組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)內(nèi)主要管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)集中在公司，由公司集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)廠不設(shè)職能部門。嘉陵集團(tuán)垂直功能型的管理組織是一種近似的財務(wù)中心控制模式。在法律上，財務(wù)中心只是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理控制的一個獨(dú)立的超級職能機(jī)構(gòu)，不具有法人地位。而進(jìn)行整合集中化管理的集團(tuán)公司將會按采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)流程劃分，對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合管理，通過設(shè)置采購中心實現(xiàn)對集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)的集中化采購管理；通過建立生產(chǎn)中心組織集團(tuán)內(nèi)部多地點(diǎn)（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調(diào)與管理；通過建立物流中心負(fù)責(zé)原材料或產(chǎn)成品在集團(tuán)各地機(jī)構(gòu)的有效配送管理；通過建立營銷中心負(fù)責(zé)對集團(tuán)所有產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷；通過建立財務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)集中化財務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配；通過設(shè)立人力資源中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源的統(tǒng)一管理與調(diào)配。從職能的角度講，集團(tuán)管理面臨著整合化的選擇。業(yè)務(wù)流程再造要求在重新設(shè)計出企業(yè)業(yè)務(wù)流程之后，依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。業(yè)務(wù)流程再造是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為再造對象，對企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性思考、分析和設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改變。另外，財務(wù)公司設(shè)置的政策限制是一項關(guān)鍵因素。財務(wù)公司雖然是集團(tuán)內(nèi)的一個子公司，但它在組織及業(yè)務(wù)上具有獨(dú)特的獨(dú)立性，其獨(dú)立性與一般的成員企業(yè)相比更強(qiáng)，與原來通過內(nèi)部職能部門來進(jìn)行資金控制相比，具有一定的外部市場功能，更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。通過財務(wù)公司控制成員企業(yè)，有兩個方面發(fā)生了變化：一是財務(wù)公司以債權(quán)人的角度對借款企業(yè)進(jìn)行債權(quán)控制，可以較好地解決委托代理問題。財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團(tuán)母公司獨(dú)資和集團(tuán)成員共同參股兩種形式。建立這個網(wǎng)絡(luò)后，可以實現(xiàn)海信集團(tuán)內(nèi)各銷售公司銷售收入即時上劃，加速資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控，提高集約化管理水平。這即幫助企業(yè)集團(tuán)解決其資金沉淀問題，對資金進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能加強(qiáng)大企業(yè)集團(tuán)與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。我國許多企業(yè)集團(tuán)通過有效地運(yùn)用財務(wù)結(jié)算中心這種方式，在財務(wù)控制上取得了很大的成效。這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運(yùn)用。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運(yùn)用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。作為集團(tuán)財務(wù)控制生要手段的財務(wù)結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。1，結(jié)算中心財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。分權(quán)管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。探討財務(wù)控制中監(jiān)督與激勵的方法。探討目標(biāo)管理的兩種方式：預(yù)算與責(zé)任會計。明確企業(yè)集團(tuán)的概念及其特征以及財務(wù)控制方面的問題，探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的定義及主要內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的主要因素。本文按照以上幾個方面分七章進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題的探討。所以企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要通過資本控制與人員控制這兩個途徑來實現(xiàn)。其過程為“確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、糾正偏差”。因此，企業(yè)集團(tuán)控制的主要方面是財務(wù)控制。但同時應(yīng)當(dāng)看到，在新的改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財務(wù)方面控制的問題，尤為需要加以探討。截止到1997年底，全國省部級以上批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，%，%，%。另一方面，企業(yè)集團(tuán)成員之間的關(guān)系主要是資金往來關(guān)系與資本連結(jié)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財務(wù)控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團(tuán)管理的每一個方面。　　 本文的結(jié)構(gòu)安排　　管理學(xué)中的控制是指在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時予以調(diào)整和修正的過程。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關(guān)系主要是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財務(wù)控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關(guān)系?！　“匆陨系姆治?，完整意義上的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制應(yīng)包括這樣幾個方面：資本控制、目標(biāo)管理、要素及方法、監(jiān)督及評價。第二章，概論。第四章，目標(biāo)管理。第六章，監(jiān)督與激勵。企業(yè)集團(tuán)是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財務(wù)公司及財務(wù)中心，這是因為這三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展特別是適應(yīng)財務(wù)控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團(tuán)特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它受集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。在企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實施者。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)傾向于分權(quán)管理時，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度。相對分散的財務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團(tuán)，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)各單位資金集中存放在財務(wù)結(jié)算中心，各單位能過財務(wù)結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約了流運(yùn)資金占用，降低了企業(yè)集團(tuán)因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成的財務(wù)費(fèi)用。隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務(wù)正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴(kuò)展，由銀行協(xié)助大型企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心，是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務(wù)項目。簽約后，工商銀行將利用自己技術(shù)先進(jìn)、功能齊全、方便快捷的資金匯劃系統(tǒng)，為海信集團(tuán)建立一條資金匯劃的“高速公路”。財務(wù)公司是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它是行政上隸屬于集團(tuán)公司（集團(tuán)公司可以直接領(lǐng)導(dǎo)），業(yè)務(wù)上受中央銀行管理的自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，照單納稅的企業(yè)法人。如重汽財務(wù)公司在開展融資租賃、外匯、委托擔(dān)保、清理內(nèi)部三角債、證券及房地產(chǎn)等主要業(yè)務(wù)的同時，增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的向心力和凝聚力，強(qiáng)化了對成員企業(yè)的資金控制。二是引進(jìn)市場機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制外部化。但是，財務(wù)公司作為獨(dú)立的金融法律實體，有其自身的利益和目標(biāo)，不能全范圍、全過程地對成員企業(yè)的資金實施控制。業(yè)務(wù)流程再造是二十世紀(jì)九十年代初于美國產(chǎn)生的一種企業(yè)組織創(chuàng)新的方法。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。當(dāng)企業(yè)規(guī)模有限時，管理者很容易進(jìn)行集中化的管理；隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于受管理手段的制約，企業(yè)不得不采取“分散化”管理；而當(dāng)今隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，地理上的空間距離正在消失，人們可以借助IT手段突破管理能力的約束，對跨地域經(jīng)營的企業(yè)實現(xiàn)“集中化”管理，使管理表現(xiàn)出從集中到分散再到集中的管理模式轉(zhuǎn)變。 一般的集團(tuán)公司會在集團(tuán)木公司內(nèi)按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機(jī)構(gòu)，在所屬成員中也會同樣按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機(jī)構(gòu)。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)都劃歸財務(wù)中心管理，財務(wù)中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢攧?wù)會計服務(wù)，獨(dú)立核算，獨(dú)立考核。主要方法是成立資金流推進(jìn)本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)成員企業(yè)的財會機(jī)構(gòu)和財會人員，全面負(fù)責(zé)其會計核算、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、費(fèi)用及成本控制、信用管理、稅務(wù)信貸等財會工作，實行有償服務(wù)，單獨(dú)考核。（2）縱向結(jié)構(gòu)實行集中管理。財務(wù)中心實現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡(luò)化、集成化管理軟件的支持。在當(dāng)前條件下，ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）是一種有效的實現(xiàn)方式。財務(wù)中心是一種集權(quán)化的管理方式，有其適用的范圍，如：成員企業(yè)之間聯(lián)系緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)