【正文】 分權(quán)的成本是：成員企業(yè)與集團容易形成目標的背離，資源利用率的下降，從整體上看會影響集團經(jīng)營的效果。因此可以通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容。也有的董事會成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。因此，法人財產(chǎn)控制的基礎(chǔ)是財務(wù)控制。財務(wù)控制是企業(yè)集團內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對子公司或非核心企業(yè)進行實質(zhì)上控制的重要方面，企業(yè)集團的財務(wù)控制在難度上顯著增加了。企業(yè)集團資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。從理論上說，由于交易費用的存在，企業(yè)有一種不斷將相關(guān)企業(yè)一體化的傾向。單軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計核算與對外財務(wù)會計核算融合在一起進行的會計核算體制。在具體實施預(yù)算時，集團的高層管理者應(yīng)給予全力的支持，重視預(yù)算所具有激勵的功能，落實預(yù)算考核，使集團目標成為各個成員乃至個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。（2）預(yù)算的整體性及全面性，使得成員企業(yè)在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強凝聚力，易于形成合力，從而增強或提高整個企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。為了使集團的經(jīng)營活動合理化、規(guī)范化，為了保證管理決策的貫徹，并提供及時可靠的內(nèi)部財務(wù)管理信息，就必須對財務(wù)指標及評價標準進行管理和控制。因此，母公司應(yīng)該對其投資的資本層次進行控制，以避免管理的失控、資本的流失。　　集團公司對成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，是下達子公司的權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。（6）股份合作制和職工持股會。應(yīng)該采取的方法有降低國有股比例、提高法人股比例等。在部分所有的情況下，管理者的工作積極性不高，卻熱衷于追求額外消費。不足是它沒有進行分部的劃分，使不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的成員企業(yè)計算結(jié)果的可比性差?，F(xiàn)代的企業(yè)集團向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，按統(tǒng)一標準提供的評價指標不能揭示不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同成長階段的成員企業(yè)在盈利水平、增長趨勢及機會和風(fēng)險等方面的差異。但同股票一樣股票選擇權(quán)也要受許多外部因素影響，因而風(fēng)險也較大。激勵有助于將管理者的個人目標引導(dǎo)向企業(yè)目標。除了審計模式外，審計功能的發(fā)揮還需要有完整的內(nèi)部審計準則和內(nèi)部審計制度，一定規(guī)模的子公司還應(yīng)設(shè)置自己的審計部門，審計人員在業(yè)務(wù)上應(yīng)由集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。為了解決由于合約不完全和乘余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不對稱，就應(yīng)解決激勵問題，賦予管理者一部分所有權(quán)及乘余索取權(quán)，以減少管理者的機會主義行為，從而提高企業(yè)的運行效率。成本費用制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各支出項目、范圍、標準、審批程序、權(quán)限與責(zé)任等。人員控制的一個重要方面是財會人員的素質(zhì)控制。為保證集團經(jīng)濟正常運行，不得不加強“用手投票”的功能。在當(dāng)前條件下，ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）是一種有效的實現(xiàn)方式。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)都劃歸財務(wù)中心管理，財務(wù)中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢攧?wù)會計服務(wù)，獨立核算，獨立考核。業(yè)務(wù)流程再造是二十世紀九十年代初于美國產(chǎn)生的一種企業(yè)組織創(chuàng)新的方法。財務(wù)公司是辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，它是行政上隸屬于集團公司（集團公司可以直接領(lǐng)導(dǎo)），業(yè)務(wù)上受中央銀行管理的自負盈虧，自主經(jīng)營，照單納稅的企業(yè)法人。當(dāng)企業(yè)集團傾向于分權(quán)管理時，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度。企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系?！　“匆陨系姆治觯暾饬x上的企業(yè)集團財務(wù)控制應(yīng)包括這樣幾個方面：資本控制、目標管理、要素及方法、監(jiān)督及評價。截止到1997年底，全國省部級以上批準成立的企業(yè)集團共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，%，%，%。所以企業(yè)集團的財務(wù)控制主要通過資本控制與人員控制這兩個途徑來實現(xiàn)。探討財務(wù)控制中監(jiān)督與激勵的方法。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。建立這個網(wǎng)絡(luò)后，可以實現(xiàn)海信集團內(nèi)各銷售公司銷售收入即時上劃，加速資金周轉(zhuǎn)，加強集團資金監(jiān)控，提高集約化管理水平。另外，財務(wù)公司設(shè)置的政策限制是一項關(guān)鍵因素。而進行整合集中化管理的集團公司將會按采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)流程劃分，對集團內(nèi)成員企業(yè)進行業(yè)務(wù)整合管理，通過設(shè)置采購中心實現(xiàn)對集團所有機構(gòu)的集中化采購管理；通過建立生產(chǎn)中心組織集團內(nèi)部多地點（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調(diào)與管理；通過建立物流中心負責(zé)原材料或產(chǎn)成品在集團各地機構(gòu)的有效配送管理；通過建立營銷中心負責(zé)對集團所有產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷；通過建立財務(wù)中心負責(zé)整個集團所有機構(gòu)集中化財務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配；通過設(shè)立人力資源中心負責(zé)整個集團人力資源的統(tǒng)一管理與調(diào)配。企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造和建立財務(wù)中心時，通過建立集成化的計算機信息系統(tǒng)來支撐新的業(yè)務(wù)處理流程和新型組織的運轉(zhuǎn)。就國有企業(yè)集團的財務(wù)控制來說，設(shè)置財務(wù)總監(jiān)是一種有效的方法。另一方面財務(wù)總監(jiān)本身存在委托代理問題，如何使其在收益與被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤的基礎(chǔ)上有效的履行職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制制度規(guī)范以下三方面的內(nèi)容：一是說明財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置辦法；二是明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財務(wù)負責(zé)人、財務(wù)部門、各職能部門在財務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限；三是對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件的規(guī)定。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權(quán)人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關(guān)者在要素市場上締結(jié)的一組長期合約的集合。監(jiān)事會沒有經(jīng)營管理的職能，使內(nèi)審不能直接服務(wù)于經(jīng)營管理，限制其職能的全面履行。監(jiān)督者的委托代理問題和監(jiān)督者的委派方式是直接相關(guān)的，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己的派出機構(gòu)，甚或是同級機構(gòu)。管理者在公司規(guī)定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。評價的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財務(wù)控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。對于處于不同區(qū)域的企業(yè)采取不同的處理方法，如：危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)考慮是否終止、清算或合并，并采取一定的懲罰措施；警戒區(qū)內(nèi)的企業(yè)嚴格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎勵；安全區(qū)內(nèi)的企業(yè)擴大成果，兌現(xiàn)獎勵；理想?yún)^(qū)內(nèi)的企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵。代理理論說明，資本結(jié)構(gòu)是影響管理者行為的重要因素，通過資本結(jié)構(gòu)的控制可以有效的約束管理者及成員企業(yè)的財務(wù)行為。　　1．優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)。即將原有企業(yè)的部分股權(quán)以一定的價格（協(xié)議價格或市場定價）轉(zhuǎn)讓給其他投資主體。從理論上及法律上說，子公司對其下屬公司或其他公司的投資不得超過子公司本身股本的50%?！　∧腹九c各類子公司、孫公司形成的資本層次體系是由母公司對子公司的投資控股、子公司對孫公司的投資控股形成的。我國的破產(chǎn)機制并沒有完全市場化，在資本（主要是國有資本）退出市場的問題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團在面對應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進行資本重組或收回資本時，不能堅持資本效率的原則。企業(yè)集團一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復(fù)雜化，使得管理者很難進行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團經(jīng)營目標的落實；同時，由于構(gòu)成集團的成員單位之間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個權(quán)威有效的方式來明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進而使得各成員企業(yè)的目標與集團的目標保持一致。再次，在經(jīng)濟活動結(jié)束以后，通過實際與預(yù)算的比較，來評價經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預(yù)算目標的完成程度，同時為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)。確定責(zé)任范圍時除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項、壞帳準備等納入內(nèi)部核算體系，責(zé)任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認的標準。從客觀上看，企業(yè)集團是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導(dǎo)致競爭的加劇。公司制是企業(yè)集團基本組織形式，集團內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨立性。因此在財務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。我國大多數(shù)國有企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，因此在財務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。調(diào)整后的機構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級層次，管理鏈條仍顯得過長。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)。（4）靈活性的考慮。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團的經(jīng)營者們難以獲得與其擔(dān)當(dāng)職責(zé)相對稱的報酬，基本上與員工同酬，即使實行年薪制的企業(yè)集團，其最高收入也只是員工收入的13倍。可見，我國多數(shù)企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當(dāng)?shù)穆?lián)系。因此，企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要?！　〗梃b國際會計準則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團的特征，我們可以將企業(yè)集團的財務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務(wù)管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。同時企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)牡氖袌鲇绊懥?。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間的，被稱為“準一體化組織”的企業(yè)集團也就產(chǎn)生了。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報表及核算程序。責(zé)任會計正是專門的責(zé)任核算手段，成為目標管理的有效工具。預(yù)算可以給每個成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、調(diào)整。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體。為了進行資本層次控制，可以將三級以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壒?。所有者?quán)益　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比，并與兩者之間的對立變化有關(guān)，可以表現(xiàn)為不同的資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)負債率的組合。實行投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)解決了政企難分問題，理順了政企關(guān)系，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依賴政府的現(xiàn)象得到改變。　　引入法人股也面臨著一定的問題。讓管理者成為完全的剩余權(quán)益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完全剩余權(quán)益擁有者的能力又受到他自身財富的限制，這時舉債籌資也許有所幫助，當(dāng)取得債務(wù)資本時，經(jīng)營管理者就必須向債權(quán)人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必須壓制追求個人目的欲望，從而確保企業(yè)價值最大化的目標。如公司的組織結(jié)構(gòu)在法律上是多層次的管理體制，但在業(yè)務(wù)管理上卻可以采用集成化的模式。首先應(yīng)選取恰當(dāng)?shù)脑u價指標。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的158倍，在日本則是32倍。我們知道，企業(yè)是一種不完全合約，這是由信息不完全對稱的經(jīng)濟環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團中，財務(wù)信息不對稱更加嚴重，這是因為：（1）兩權(quán)分離更加徹底，所以股東很少有機會參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動；（2）財務(wù)信息更加復(fù)雜，如合并報表的編制等，使得股東對財務(wù)報告的信息的理解難度顯著增加；（3）多級委托代理。（2）實行審計委員會制度。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟責(zé)任的情況。實施財務(wù)制度控制的關(guān)鍵是確立財務(wù)制度的權(quán)威性。委派財會人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。對于不同的委派方式，財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限、責(zé)任也會有不同的側(cè)重，但總的來說包括這樣幾個方面：（1）審核重要財務(wù)報表和報告。這些嚴重影響了報表的質(zhì)量，財務(wù)控制信息失實，因此，財務(wù)信息集團內(nèi)的集成化是實施有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)。海爾集團擬建立的資金流推進本部就是通過財務(wù)中心來控制下屬成員的整個財務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。財務(wù)公司作為金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括集團內(nèi)部成員單位的存款、貸款、投資、結(jié)算、擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財務(wù)公司在財務(wù)控制上的主要功能是以資金為紐帶，通過控制成員企業(yè)的重大財務(wù)活動來實現(xiàn)的。集權(quán)模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系緊密，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進、管理水平高或集團規(guī)模不太在的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。提出企業(yè)集團財務(wù)控制的問題，說明探討此問題的主要方法。一方面，企業(yè)集團的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是通過價值形式實現(xiàn)的，這自然離不開財務(wù)控制。 此外，還有“目標控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。第五章，控制要素與方法。財務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運作和資金計劃。如中國工商銀行與海信集團2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。因此，財務(wù)公司相對于其他職能機構(gòu)來說，資金控制的效果更強。企業(yè)在規(guī)模化發(fā)展過程中，由于管理活動的復(fù)雜而形成了眾多的縱橫交錯的職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實現(xiàn)整合式管理。（3）建立垂直功能型組織。首先，財務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機制的健全。各子公司財務(wù)負責(zé)人對所在公司經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負責(zé)，集團財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負責(zé)，各子公司財務(wù)總監(jiān)對集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。我們通常所講的是狹義的財務(wù)制度。由于最終的生產(chǎn)成果是一種共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻不可能得到精確的測量，因而也就不可以按每個人的真實貢獻去分配，從而就會產(chǎn)生“搭便車”的行為。審計委員會是一種獨立的組織形式，并非管理當(dāng)局的下級機構(gòu)它不侵犯管理者的權(quán)力，不參與公司管理決策，對公司的業(yè)務(wù)并不承擔(dān)責(zé)任。其次，監(jiān)督會影響經(jīng)營管理的效率。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。在發(fā)達的資本市場上，可以通過資本市場（股市）的升降，來反映評價經(jīng)營者的行為，刺激其更好地完成出資者的目標；管理者市場是否完善。考核指標按行業(yè)與地區(qū)進行分部后，按不同級別賦予不同的分值。它是企業(yè)集團進行財務(wù)控制時首先應(yīng)考慮的因素。而企業(yè)集團自身的財力