【正文】 集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理權(quán)，集中資產(chǎn)管理權(quán)不僅?！　∽鳛槠髽I(yè)集團(tuán)在具體進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，可有集權(quán)、分權(quán)、部分集權(quán)與部分分權(quán)等三種形式。（4）靈活性的考慮。集權(quán)與分權(quán)的效益與其成本相反。采取集權(quán)管理體制的損失主要是：決策的周期長、反應(yīng)慢，集權(quán)對下級單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)。相反，就應(yīng)適當(dāng)分權(quán)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，主要應(yīng)考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度?！　〖瘷?quán)與分權(quán)　　集權(quán)就是把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。當(dāng)然，我們注意到今年以來北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵(lì)政策，相信會對企業(yè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)起到推進(jìn)作用。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營者們難以獲得與其擔(dān)當(dāng)職責(zé)相對稱的報(bào)酬，基本上與員工同酬，即使實(shí)行年薪制的企業(yè)集團(tuán)，其最高收入也只是員工收入的13倍。可見，激勵(lì)機(jī)制是解決委托一代理問題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段?！　　　「鶕?jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。調(diào)整后的機(jī)構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級層次，管理鏈條仍顯得過長。我國一些企業(yè)集團(tuán)依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，各級成員企業(yè)對應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清。因此，健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)面臨的緊迫問題。另外，企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。可見，我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當(dāng)?shù)穆?lián)系。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會難于履行監(jiān)督職責(zé)，成為一種擺設(shè)。對其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認(rèn)識，董事會往往只確定原則，具體運(yùn)作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過大，董事會失控。我國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)不是市場機(jī)制的產(chǎn)物，因此在財(cái)務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題?！　∑髽I(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財(cái)務(wù)控制必然包括單一企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了?！　∝?cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理活動的重要組成要素，其基本目標(biāo)應(yīng)服從于財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)，財(cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價(jià)。出資者對其資本進(jìn)行控制包括兩個(gè)方面：一是出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是出資所有者對管理者的“委托—代理”問題的控制，這時(shí)出資者控制的對象是其資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)的是出資人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，所以，所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標(biāo)的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)等方面。在出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，由企業(yè)管理者對企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)進(jìn)行管理，出資者及債權(quán)人與企業(yè)管理者的關(guān)系是一種“委托—代理”關(guān)系，這時(shí)管理者的管理活動是在履行其“受托責(zé)任”，其管理的對象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權(quán)力”—法人財(cái)產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財(cái)務(wù)控制主要是法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價(jià)等方面。因此，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問題，而且，由于企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理雙方的信息更加不對稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個(gè)人目標(biāo)效用最大化的傾向問題就更為突出，使所有者的資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價(jià)值增值，雖然在法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)的流動，但其價(jià)值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財(cái)務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，出資者這時(shí)失去了對法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制包括兩個(gè)方面：出資所有者的財(cái)務(wù)控制與企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財(cái)務(wù)活動中的組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對另一方進(jìn)行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對經(jīng)營者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營者的管理控制是基于企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)?！　〗梃b國際會計(jì)準(zhǔn)則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，我們可以將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。這既體現(xiàn)于上述財(cái)務(wù)管理在管理對象、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體制，也即財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。另外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的難度顯著加。因此在財(cái)務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分級核算，財(cái)務(wù)核算單位多?？梢?，企業(yè)集團(tuán)是一種產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)。首先，企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大、管理活動復(fù)雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)一般具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)牡氖袌鲇绊懥Α４笮推髽I(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額一般達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超過一千億元，資本相當(dāng)雄厚。　?。?）規(guī)模巨大。公司制是企業(yè)集團(tuán)基本組織形式，集團(tuán)內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨(dú)立性。　?。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系，集團(tuán)成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ目缢兄?、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團(tuán)的概念及特征明確企業(yè)集團(tuán)的概念及特征，是分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的前提，進(jìn)而為我們探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題提供依據(jù)。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間的，被稱為“準(zhǔn)一體化組織”的企業(yè)集團(tuán)也就產(chǎn)生了。當(dāng)一體化達(dá)到一定程度時(shí)會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)為維持其組織的完整性，即企業(yè)與市場的界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴的組織成本，因此，主體企業(yè)開始嘗試不把所有企業(yè)都一體化，而是將某些企業(yè)作為其外部組織，并通過資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為密切的聯(lián)系，這些企業(yè)仍然是獨(dú)立的法人，但與主體企業(yè)又有密切的合作關(guān)系。這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。從客觀上看，企業(yè)集團(tuán)是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟(jì)的趨利動機(jī)則會導(dǎo)致競爭的加劇。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要從組織、人員、制度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機(jī)制，提高管理的效率。因此，在責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何引入風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)關(guān)鍵的問題。因此，實(shí)施責(zé)任會計(jì)就是明確責(zé)任，劃分責(zé)任中心，而責(zé)任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責(zé)任中心的考核范圍?！　∝?zé)任會計(jì)也有其局限性。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報(bào)表及核算程序。即將按國家統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則或會計(jì)制度的要求而設(shè)置的會計(jì)科目與按企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會計(jì)的要求設(shè)置的核算科目有機(jī)的結(jié)合在一起，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度編制對外報(bào)告的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)內(nèi)部責(zé)任會計(jì)要求編制對內(nèi)報(bào)告的業(yè)績報(bào)告。制定責(zé)任會計(jì)制度的主要問題是單軌制與雙軌制的選擇。確定責(zé)任范圍時(shí)除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計(jì)量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項(xiàng)、壞帳準(zhǔn)備等納入內(nèi)部核算體系，責(zé)任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項(xiàng)，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置責(zé)任中心的標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，即內(nèi)部部門或單位、合同項(xiàng)目、人員，每一種標(biāo)準(zhǔn)又可按其責(zé)任范圍劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等形式。健全的組織結(jié)構(gòu)必然是權(quán)責(zé)明確的，對每一成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)都應(yīng)有明確的規(guī)定。對于企業(yè)集團(tuán)來說，責(zé)任會計(jì)是實(shí)施預(yù)算控制的必然和有效的手段，也是為進(jìn)行內(nèi)部管理控制而明確責(zé)任、評價(jià)績效的基本方法。實(shí)施責(zé)任會計(jì)的原因是內(nèi)部考核與對外報(bào)告的核算不一。責(zé)任會計(jì)正是專門的責(zé)任核算手段，成為目標(biāo)管理的有效工具。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會計(jì)制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能?！　∑髽I(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。再次，在經(jīng)濟(jì)活動結(jié)束以后，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，來評價(jià)經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預(yù)算目標(biāo)的完成程度，同時(shí)為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)。其次，通過實(shí)施預(yù)算過程中信息的反饋，來糾正實(shí)施預(yù)算過程中的的偏差，使得實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動的結(jié)果符合預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算首先有一系列標(biāo)準(zhǔn)組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確的目標(biāo)。在實(shí)際實(shí)施過程中，預(yù)算不能訂得過高，否則使人們感到?jīng)]有可能完成，因而產(chǎn)生放棄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力，但預(yù)算又不能訂得過低，不然會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任和低效率。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。同時(shí)也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。（1）預(yù)算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)的角度來審視其經(jīng)營活動。企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復(fù)雜化，使得管理者很難進(jìn)行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)；同時(shí)，由于構(gòu)成集團(tuán)的成員單位之間的目標(biāo)存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個(gè)權(quán)威有效的方式來明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致?！　∑髽I(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。預(yù)算制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況?！　☆A(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算以價(jià)值形式反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理的全部活動，它一般包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，財(cái)務(wù)方面的現(xiàn)金流量預(yù)算、往來結(jié)算預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算等。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價(jià)值目標(biāo)的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標(biāo)組成，且各種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的主要方法有預(yù)算控制和責(zé)任會計(jì)管理等方式?！　?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及計(jì)劃，確定經(jīng)營管理中反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績效的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，并通過科學(xué)的方法對其完成情況進(jìn)行監(jiān)督考核。我國的破產(chǎn)機(jī)制并沒有完全市場化，在資本（主要是國有資本）退出市場的問題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團(tuán)在面對應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進(jìn)行資本重組或收回資本時(shí)，不能堅(jiān)持資本效率的原則。我國資本市場還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)通過發(fā)行股票的方式融資受政策的限制影響而不能有效的運(yùn)用，而通過負(fù)債來募集發(fā)展資金對許多資產(chǎn)質(zhì)量不高的集團(tuán)來說顯得很困難。在健全的市場機(jī)制中，資本運(yùn)營的效率能夠通過市場完全的反映，資本調(diào)整的方向受市場競爭的約束，因此，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場行為出現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本調(diào)整時(shí)，不存在法律、政策等方面的諸多限制。發(fā)達(dá)有效的資本市場可以為企業(yè)集團(tuán)提供及時(shí)的、足夠的資金支持，使其在需要資金時(shí)能夠迅速籌集到所需的數(shù)額，而且還會提供股票、債券或借款等多種選擇方式。為了進(jìn)行資本層次控制，可以將三級以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壒?。母公司的資本層次一般控制在三級之內(nèi)，即母公司、子公司、孫公司。依此類推，母公司無法對各孫公司的總體股本結(jié)構(gòu)加以考慮，也無法直接下達(dá)讓孫公司董事會接受母公司要求的資本利潤率和負(fù)債比例控制?！　∧腹九c各類子公司、孫公司形成的資本層次體系是由母公司對子公司的投資控股、子公司對孫公司的投資控股形成的?！　‘?dāng)然，采用權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是有條件的，這需要資本市場等方面的配合，并不是所有的成員企業(yè)都能決定自己的負(fù)債，而且有的成員企業(yè)甚至不能作為利潤中心來考核。但是，負(fù)債越大風(fēng)險(xiǎn)越大，故母公司由于要承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，就要對子公司的負(fù)債比例作出限定。因此，母公司必須對各子公司的負(fù)債比率給予一定的控制。因此，如果用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)的話，則可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。所有者權(quán)益　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比，并與兩者之間的對立變化有關(guān)，可以表現(xiàn)為不同的資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)負(fù)債率的組合?！　?quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247?！　?．權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制。從理論上及法律上說，子公司對其下屬公司或其他公司的投資不得超過子公司本身股本的50%。從資本控制的角度講，限制的方式是規(guī)定子公司的投資額上限、投資最高比例等。此