沃爾瑪?shù)某杀究刂?資料下載頁(yè)
2025-07-30 02:44本頁(yè)面
【正文】 來到深圳，首先贊賞其中國(guó)業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購(gòu)。也許，這才是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用之妙。（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊(cè)登記資料。）換個(gè)角度看沃爾瑪劉湘明中國(guó)企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹?，就是?jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本的差別。隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國(guó)的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國(guó)開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購(gòu)補(bǔ)貼中國(guó)零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國(guó)老家開設(shè)新店都可能引起當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果暫時(shí)拋開競(jìng)爭(zhēng)的角度去看這家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當(dāng)中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以低成本去應(yīng)對(duì)微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司的時(shí)候，一個(gè)披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國(guó)PC市場(chǎng)天下大亂。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會(huì)給中國(guó)的企業(yè)帶來什么樣的影響？國(guó)內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡(jiǎn)陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時(shí)為了一分一厘的價(jià)格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會(huì)在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源豐富、價(jià)格低廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購(gòu)員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國(guó)內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、%、%%。%，%的毛利率高出6個(gè)百分點(diǎn)。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長(zhǎng)速度仍然超過12%。這是為什么？沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語(yǔ)道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購(gòu)、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營(yíng)和物流費(fèi)用才是最大的一塊。中國(guó)的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國(guó)制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)地看能再?gòu)哪睦锩嬲コ鲂╁X來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡(jiǎn)單低成本”毫不為過。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國(guó)企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡(jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。這本身就說明物流對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?。麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國(guó)大賣場(chǎng)和百貨零售業(yè)9%的市場(chǎng)份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪創(chuàng)造了倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額已達(dá)到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。20世紀(jì)90年代中期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始認(rèn)真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長(zhǎng)Gerald Storch在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的采訪時(shí)說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生”。結(jié)果，在19951999年期間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫(kù)存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一。現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢(shì)，也有很多與IT毫不相干，例如對(duì)員工的培訓(xùn)。經(jīng)過跨崗培訓(xùn)的員工，可以同時(shí)勝任多個(gè)部門的工作；而改進(jìn)對(duì)收銀員的培訓(xùn)以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個(gè)人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓(xùn)，同時(shí)，這種培訓(xùn)對(duì)于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無法維系，更談不上發(fā)展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對(duì)距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習(xí)慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？有一次我在沃爾瑪北京的山姆會(huì)員店買完?yáng)|西，下午突然接到了一個(gè)店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請(qǐng)我方便的時(shí)候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不會(huì)如此發(fā)達(dá)，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會(huì)員店，我才知道，只是因?yàn)槭浙y員在掃描條碼的時(shí)候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識(shí)到了這個(gè)錯(cuò)誤，但我已經(jīng)消失在了茫茫人海中，于是趕快上報(bào)主管。退錢的過程很愉快，因?yàn)楫吘共皇俏蚁劝l(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購(gòu)總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實(shí)已經(jīng)超過了價(jià)格能夠影響顧客的范圍。在人力密集型的企業(yè)里，往往因?yàn)閱T工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時(shí)代周刊》的報(bào)道中就談到，山姆沃爾頓善待員工和削減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長(zhǎng)最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥薄鹬貍€(gè)人、服務(wù)顧客和追求卓越，把個(gè)人放在了首位。山姆沃爾頓的邏輯很簡(jiǎn)單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工?，F(xiàn)在，中國(guó)的很多企業(yè)已經(jīng)看到了IT對(duì)成本控制的優(yōu)勢(shì)，也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員工列隊(duì)升國(guó)旗、做體操，標(biāo)語(yǔ)口號(hào)貼得到處都是。但是操作性很強(qiáng)、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡(jiǎn)單了。31 /
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