【正文】 理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；人力資源規(guī)劃工作分析人員招聘培訓(xùn)和發(fā)展員工員工績(jī)效評(píng)估提高生產(chǎn)力方案HR (Human Resource)是human resource的縮寫，是指人力資源。HRM是human resource management的縮寫，是指人力資源管理（也叫HR管理）首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內(nèi)在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無(wú)邊無(wú)限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結(jié)合產(chǎn)生了能量，能量通過(guò)實(shí)施運(yùn)作轉(zhuǎn)化體現(xiàn)為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個(gè)結(jié)合力，這就是人的力量，簡(jiǎn)稱人力。HR從職能到戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得更加廣闊、更為紛繁復(fù)雜。即便是同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展模式不再單一，也不再有固定的管理模式。誰(shuí)能看清未來(lái)的方向、把握規(guī)律、充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，誰(shuí)就能領(lǐng)先于別人。而企業(yè)內(nèi)部最有價(jià)值的資源，就是人力資源。有理論提出，人力資源投資的邊際收益不會(huì)像其它生產(chǎn)要素那樣，到某個(gè)程度后就呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì)。因此，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何更好的培養(yǎng)和發(fā)揮人的潛力，如何提高人力資源的投資收益，將成為企業(yè)管理的核心命題。人力資源的范疇，并不僅僅是指幾個(gè)高管或者骨干，而是包括企業(yè)中的每一個(gè)人。這是競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的大趨勢(shì)，也是社會(huì)不斷進(jìn)步、人性得到充分尊重和發(fā)揮的趨勢(shì)。這個(gè)大的趨勢(shì)，決定了企業(yè)對(duì)人的管理，需要從大工業(yè)時(shí)代的管理控制型，轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的幫助開(kāi)發(fā)型。這也是人力資源管理需要從職能上升到戰(zhàn)略的根本原因。人力資源管理只有上升到戰(zhàn)略的層面，才能有效的從長(zhǎng)期發(fā)展的角度幫助開(kāi)發(fā)“人”的潛能，從而更好的支持企業(yè)發(fā)展。如何才能提高人力資源部門的戰(zhàn)略能力？切實(shí)有效的做法就是從人力資源部門的組織架構(gòu)、工作理念與方法、人員素質(zhì)要求三個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變?！　　　　　　　　　　　　　〗M織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變很多人力資源管理不能上升到戰(zhàn)略層面的一個(gè)重要原因，是由于只停留在理念上的倡導(dǎo)，而沒(méi)有在具體職能上落實(shí)，更沒(méi)有進(jìn)行組織架構(gòu)和人員分工定位的相應(yīng)調(diào)整。職能與架構(gòu)一動(dòng)一靜，一虛一實(shí)，相互配合，才能實(shí)現(xiàn)管理目的。而從管理控制到幫助開(kāi)發(fā)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變，則決定了組織架構(gòu)調(diào)整的思路，是從簡(jiǎn)單的人力資源專業(yè)模塊分割到面向內(nèi)部客戶的整體設(shè)計(jì)。人力資源部門的人員分工，應(yīng)該是越往上，越貼近經(jīng)營(yíng)，貼近人；越往下，越貼近日常管理，貼近事?；鶎訂T工，按照人力資源模塊分工來(lái)設(shè)置崗位。如薪酬專員、績(jī)效專員、招聘專員等，他們的核心職能，是負(fù)責(zé)日常的工資發(fā)放、考核實(shí)施、招聘配置等工作。這個(gè)層次的人員，可以被稱為Operator（操作者）。中層員工，按照服務(wù)對(duì)象和專業(yè)模塊結(jié)合的方式來(lái)設(shè)置。主要是針對(duì)服務(wù)對(duì)象設(shè)置，可以不分模塊，而是籠統(tǒng)地設(shè)為人力資源高級(jí)專員。他們的核心職能，是從人的角度幫助業(yè)務(wù)部門推動(dòng)工作，他們對(duì)人力資源模塊，是綜合運(yùn)用，而不是分塊建設(shè)。他們應(yīng)該非常緊密地貼近業(yè)務(wù)，應(yīng)該成為中層經(jīng)理、尤其是經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)理的“政委”。這個(gè)層次的人員，可以被稱為Partner（經(jīng)理的伙伴）。高層的人，應(yīng)是完全按照服務(wù)對(duì)象來(lái)設(shè)置。人力資源總監(jiān)、分管副總或人力資源部門經(jīng)理等的核心職責(zé)，是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的角度思考人的問(wèn)題。他們思考的，是組織架構(gòu)、組織文化、人才隊(duì)伍的建設(shè)，思考從人的角度如何去促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這個(gè)層次的人員，可以被稱為Policy Maker（政策制定者）。而人力資源部門負(fù)責(zé)人的設(shè)置，可采用三種策略。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，兼任人力資源總監(jiān)或副總直接負(fù)責(zé)人力資源部門，是上策；設(shè)置人力資源總監(jiān)或副總分管人力資源部門，人力資源部經(jīng)理直接向其匯報(bào)，是中策；下策，則是只設(shè)人力資源部經(jīng)理，根據(jù)需要參與企業(yè)重要決策會(huì)議。根據(jù)以上定位，人力資源部門組織架構(gòu)需要有兩個(gè)方面的調(diào)整，一個(gè)是部門的中高層級(jí)人員不再按照專業(yè)模塊，而是按照對(duì)象進(jìn)行設(shè)置，比如有區(qū)域公司的企業(yè)，設(shè)置為某某區(qū)域人力資源高級(jí)專員（高級(jí)經(jīng)理）等，甚至直接把人放在區(qū)域公司，但實(shí)行直線管理。二是人力資源部門的負(fù)責(zé)人，一定要參與企業(yè)的重要決策。把人力資源部門負(fù)責(zé)人定位為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)成員，直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重大決策，是企業(yè)人力資源管理從職能上升到戰(zhàn)略的重要保證?！　　　　　　　　　　　　　」ぷ骼砟钆c方法的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的架構(gòu)調(diào)整了，但如果想法還是老一套，就不可能得到實(shí)質(zhì)性的改變。要真正實(shí)現(xiàn)從管理控制到幫助開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)變，人力資源部門在觀念和方法上都需要調(diào)整創(chuàng)新，具體包括以下三個(gè)方面：第一， 從依靠權(quán)力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽坑绊懥ΑｋS著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人才市場(chǎng)的完善，企業(yè)內(nèi)部員工自我選擇職業(yè)的可能性越來(lái)越大。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間，不是權(quán)力契約關(guān)系，而是經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系。管理者和員工，管理部門和生產(chǎn)部門之間，也不是權(quán)力關(guān)系，而是合作與服務(wù)的關(guān)系。把時(shí)間緯度拉長(zhǎng)一點(diǎn)看，企業(yè)中真正有“權(quán)力”的人或部門，實(shí)際上是有影響力的人或部門。表面上被賦予的權(quán)力是靠不住的，只有通過(guò)自身的專業(yè)和服務(wù)不斷創(chuàng)造影響力，才能得到認(rèn)可和支持，發(fā)揮應(yīng)有的作用。第二， 從要求別人配合，轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足別人的需求。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到人力資源部門員工抱怨說(shuō)這個(gè)部門不配合，那個(gè)部門難打交道等等。究其原因，主要是因?yàn)槿肆Y源人員理所當(dāng)然地認(rèn)為別人應(yīng)該配合，還是“權(quán)力思想 ”在作怪。實(shí)踐中做得好的人力資源部門，通常都不是高高在上強(qiáng)調(diào)別人的配合，而是能夠通過(guò)充分溝通，讓別人主動(dòng)感覺(jué)到自己的價(jià)值，讓別人主動(dòng)來(lái)尋求幫助。一個(gè)企業(yè)，如果組織架構(gòu)設(shè)置合理，一線部門或者生產(chǎn)部門肯定需要人力資源部門的幫助。人力資源部門只要轉(zhuǎn)變觀念，降低姿態(tài)，加強(qiáng)溝通，就能夠更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)部門。第三， 從關(guān)注流程和技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注結(jié)果。很多職能部門的員工，開(kāi)展工作或者與別人溝通時(shí)，都是按照規(guī)定和流程、按照技術(shù)要求來(lái)考慮需要做什么。比如進(jìn)行一次新任干部考察，有些人力資源部門人員因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注考察流程和考察技術(shù)的精準(zhǔn)科學(xué)性，而忽視了根本上的考察目的。這樣開(kāi)展工作起來(lái)，不僅業(yè)務(wù)部門難以理解，感覺(jué)不到方向和重點(diǎn)，而且人力資源部門的作用也不能充分體現(xiàn)，有時(shí)還會(huì)讓人感覺(jué)是在故意賣弄，招致反感。因此，人力資源部門在開(kāi)展工作以及與別人溝通時(shí)，需要關(guān)注和展示結(jié)果，從自己的專業(yè)領(lǐng)域跳出來(lái)思考?！　　　　　　　　　　　　　∷刭|(zhì)要求的轉(zhuǎn)變職能分工的變化，也就帶來(lái)相應(yīng)的素質(zhì)要求變化，這一點(diǎn)，對(duì)于人力資源部門中高層級(jí)的人尤其突出。而素質(zhì)要求的變化，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，要提升系統(tǒng)思維能力。思考的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，而不再是人力資源的專業(yè)領(lǐng)域。從這個(gè)角度來(lái)看，人力資源部門關(guān)注的應(yīng)該是由“企業(yè)發(fā)展目標(biāo)－經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)―組織架構(gòu)與氛圍―人員狀況”等構(gòu)成的立體框架，而不是僅僅盯著崗位、薪酬、績(jī)效等來(lái)做文章。只有這樣，才能更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，從根本上提升人力資源部門的戰(zhàn)略能力。而從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的角度，系統(tǒng)地思考人力資源問(wèn)題，就會(huì)自然地實(shí)現(xiàn)從管控到服務(wù)的轉(zhuǎn)變。由于考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是“整體”，比起過(guò)去從人力資源部門的單一立場(chǎng)出發(fā)處理問(wèn)題來(lái)說(shuō)，更容易得到其它部門的配合。其次，要提升組織和人際理解能力、以及影響能力。具體來(lái)說(shuō)，包括組織理解、人際理解、組織影響、人際影響四個(gè)方面。但事實(shí)上這四個(gè)方面難以嚴(yán)格區(qū)分，可以籠統(tǒng)地看作是要求能夠深刻理解企業(yè)組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、管理流程、人員配置等這些表象后的運(yùn)作機(jī)制，能夠從歷史和未來(lái)的角度去看組織運(yùn)作機(jī)制的變化。而這些都是通過(guò)人來(lái)反映的，所以，對(duì)不同層次、不同分工的人，要有深入的了解，要了解不同的人的需求點(diǎn)、關(guān)注點(diǎn)，了解他們過(guò)去的經(jīng)歷，了解他們未來(lái)的訴求，能夠把這些了然于心，就是組織和人際理解能力。能夠基于對(duì)組織和人際的理解，從支持企業(yè)發(fā)展、幫助他人成長(zhǎng)的角度出發(fā)，靈活有效地進(jìn)行溝通影響；利用企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和組織現(xiàn)狀之間的矛盾，利用他人發(fā)展訴求和個(gè)人能力之間的矛盾，利用各部門相互合作訴求和現(xiàn)有管理流程之間的矛盾，來(lái)進(jìn)行人力資源規(guī)劃，推動(dòng)人力資源建設(shè)，則是組織和人際影響能力。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)以上兩方面能力，并不是說(shuō)原來(lái)的專業(yè)能力、辦事能力不重要。實(shí)際上，系統(tǒng)思維能力、組織和人際理解能力以及影響能力，正是基于一些基本能力的提升。　　綜上所述，人力資源部門從職能到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該以重新定位、轉(zhuǎn)變工作理念為開(kāi)端，以調(diào)整組織架構(gòu)來(lái)落實(shí)，以提升能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。但這些轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，從組織和員工的發(fā)展需求出發(fā)，而不是盲目跟風(fēng)，不然結(jié)果只會(huì)適得其反，每況愈下。佐佑人力資源。38 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