【正文】 佐佑人力資源。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)以上兩方面能力，并不是說原來的專業(yè)能力、辦事能力不重要。具體來說，包括組織理解、人際理解、組織影響、人際影響四個(gè)方面。只有這樣，才能更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，從根本上提升人力資源部門的戰(zhàn)略能力?！　　　　　　　　　　　　　∷刭|(zhì)要求的轉(zhuǎn)變職能分工的變化，也就帶來相應(yīng)的素質(zhì)要求變化，這一點(diǎn)，對(duì)于人力資源部門中高層級(jí)的人尤其突出。很多職能部門的員工，開展工作或者與別人溝通時(shí)，都是按照規(guī)定和流程、按照技術(shù)要求來考慮需要做什么。實(shí)踐中做得好的人力資源部門，通常都不是高高在上強(qiáng)調(diào)別人的配合，而是能夠通過充分溝通，讓別人主動(dòng)感覺到自己的價(jià)值，讓別人主動(dòng)來尋求幫助。表面上被賦予的權(quán)力是靠不住的，只有通過自身的專業(yè)和服務(wù)不斷創(chuàng)造影響力，才能得到認(rèn)可和支持，發(fā)揮應(yīng)有的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人才市場(chǎng)的完善，企業(yè)內(nèi)部員工自我選擇職業(yè)的可能性越來越大。二是人力資源部門的負(fù)責(zé)人，一定要參與企業(yè)的重要決策。這個(gè)層次的人員，可以被稱為Policy Maker（政策制定者）。這個(gè)層次的人員，可以被稱為Partner（經(jīng)理的伙伴）。中層員工，按照服務(wù)對(duì)象和專業(yè)模塊結(jié)合的方式來設(shè)置。人力資源部門的人員分工，應(yīng)該是越往上，越貼近經(jīng)營(yíng)，貼近人；越往下，越貼近日常管理，貼近事。如何才能提高人力資源部門的戰(zhàn)略能力？切實(shí)有效的做法就是從人力資源部門的組織架構(gòu)、工作理念與方法、人員素質(zhì)要求三個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這是競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的大趨勢(shì)，也是社會(huì)不斷進(jìn)步、人性得到充分尊重和發(fā)揮的趨勢(shì)。而企業(yè)內(nèi)部最有價(jià)值的資源，就是人力資源。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個(gè)結(jié)合力，這就是人的力量，簡(jiǎn)稱人力。HRM是human resource management的縮寫，是指人力資源管理（也叫HR管理）首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。薪酬高了，也會(huì)形成官僚和門檻，人人都不愿做有責(zé)任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì)武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員。考核到了績(jī)效好的人，可以總結(jié)模型，招聘和培訓(xùn)的要點(diǎn)和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓(xùn)的需求也因此出現(xiàn)了。　　考核是另一重要環(huán)節(jié)。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓(xùn)提升。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器?！　?5)、薪資福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）薪酬，構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）評(píng)估績(jī)效和提供反饋。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對(duì)勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施?？?jī)效管理　?。煌囊暯牵煌慕Y(jié)局　　　績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過去的業(yè)績(jī)并期待未來績(jī)效的不斷提高。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。　　對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正?！　∵\(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平、公正　　傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。某個(gè)員工50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡(jiǎn)單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間?！　∈紫?，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理。如何實(shí)現(xiàn)　　高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力　　人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作?！　∵M(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)?！　≡诠ぷ骺?jī)效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。　　在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容?！　〗陙恚S多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：　　—是高才低用的浪費(fèi)；　　二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；　　三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；　　四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性?！　《?、人與事結(jié)構(gòu)配置分析　　人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析?！　‘a(chǎn)出　　企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人?！　≌衅概c合理配置　　進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配?！　∪瞬艤y(cè)評(píng)　　有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具?！　÷毼豢杖鄙暾?qǐng)與審批　　人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹?！　〗Y(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人—崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：　　這個(gè)個(gè)人——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：　　人力資源規(guī)劃　　企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、