【正文】 ，而后者至少還可以利用折舊產(chǎn)生的現(xiàn)金流宋支付工資。同樣，對于具有同樣盈利的企業(yè)，具有相同的利潤額，但如果考慮到集團是作為一個投資者或者股東用資產(chǎn)增值率來衡量的話，能更為客觀的反映兩個專業(yè)廠的經(jīng)營績效，合理的來控制薪酬發(fā)放的額度和人工成本。 最后，YT集團的薪酬總額控制機制考核指標(biāo)除了利潤指標(biāo)外，還涉及到了流動資金周轉(zhuǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率兩個指標(biāo)。這三個指標(biāo)采用的加權(quán)的方法得到一個經(jīng)濟效益綜合指標(biāo)。對于各個專業(yè)廠集團公司憑借經(jīng)驗來確定每一個子公司采用兩個或者三個指標(biāo)以及每一個指標(biāo)的權(quán)重。對2004年YT集團公司各二級單位考核指標(biāo)權(quán)重進行統(tǒng)計，得下表(表1)。 二級單位 指標(biāo)油泵廠沖壓廠運輸公司二鐵廠叉車廠動能公司工裝廠設(shè)備制造通配廠模具廠通鑄廠目標(biāo)利潤流動資金周轉(zhuǎn)率——全員勞動生產(chǎn)率———表1：YT集團公司二級單位經(jīng)濟效益綜合指標(biāo)權(quán)重分配表由上表可知， 目標(biāo)利潤、流動資金周轉(zhuǎn)率以及權(quán)與勞動生產(chǎn)率的權(quán)重比大約在5：2：3，其中在使用兩指標(biāo)的部門目標(biāo)利潤權(quán)重更大。 評價一個指標(biāo)體系是否合理關(guān)鍵在于以下5個方面：1）指標(biāo)的覆蓋率： 集團對子公司考核指標(biāo)一般來說主要包含三個方面：子公司的短期盈利能力、子公司的短期盈利能力和子公司資產(chǎn)的安全性。所涉及的指標(biāo)及各種指標(biāo)的目的如圖2所示：考核指標(biāo)體系子公司短期盈利能力子公司長期盈利能力子公司資產(chǎn)的安全性利潤 短期盈利能力綜合評價銷售額 生產(chǎn)及銷售能力評價每股凈收 短期資產(chǎn)盈利能力評價EVA 長期盈利能力綜合評價市場占有率 企業(yè)市場競爭力評價利潤率 產(chǎn)品附加值評價資產(chǎn)負債表 資本結(jié)構(gòu)評價應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn) 賬款質(zhì)量評價流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)質(zhì)量評價圖2：集團對子公司考核指標(biāo)體系示意圖以上是簡單的羅列了考核指標(biāo)體系，但是這種指標(biāo)體系中的有些指標(biāo)在考核中單獨使用，有些指標(biāo)是進行配合使用，有些指標(biāo)可以衍生出其它許多指標(biāo)。按照以上的考核指標(biāo)體系來分析YT集團目前的指標(biāo)考核體系，YT集團目前所使用的指標(biāo)體系主要是針對二級單位的短期盈利能力和資產(chǎn)的安全性兩個角度來考慮的。 2)指標(biāo)之間的獨立性 YT集團所采用的三個指標(biāo)： 目標(biāo)利潤、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率三個指標(biāo)具有較強的獨立性。 3)權(quán)重分配的合理性 YT集團對子公司考核所采用的三個指標(biāo)都屬于考核指標(biāo)的主指標(biāo)(這些指標(biāo)越高越好，而不是像應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率高到一定程度將會帶來抑制銷售的反面作用)系列，這三個指標(biāo)比較適合采用加權(quán)的方法綜合評價。權(quán)重的分配方法采用了經(jīng)驗確定權(quán)重，但是各個專業(yè)廠的指標(biāo)的權(quán)重存在一些差異，從理論上來說，這種差異應(yīng)該在確定各個指標(biāo)目標(biāo)值的差異中體現(xiàn)，而不應(yīng)該在權(quán)重中體現(xiàn)。權(quán)重的確定是采用的經(jīng)驗法和集團的整體戰(zhàn)略相結(jié)合的方法，目前認為是一個比較理想的權(quán)重確定方法。 4)指標(biāo)的易操作性； 這三個指標(biāo)都是從計財處獲取，目前是按照月為周期進行。從目前來看，無論是利潤指標(biāo)和全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)都比較容易作假，所以，必須對薪酬總額控制機制的實施配合相應(yīng)的專項審計。 5)指標(biāo)是否能誘導(dǎo)合理的行為 由于薪酬總額控制機制整體是采用目標(biāo)利潤為主的多指標(biāo)體系，客觀上激勵二級單位積極完成目標(biāo)利潤獲得更多的工資總額，但是從另一方面也導(dǎo)致二級單位產(chǎn)生了以下消極行為： E1．降低對設(shè)備的維護費用、減少甚至取消對員工的培訓(xùn)費用、降低對商譽的投資、縮減研究開發(fā)費用的投入等為了提高短期利潤而損害企業(yè)長期盈利能力的行為； E2．?dāng)U大對在建工程的使用期限等方式以減少折舊提高利潤來提高自己的績效，但是集團卻多交了企業(yè)所得稅，損害集團利益來滿足自己薪酬要求； E3．為了擴大資產(chǎn)規(guī)模以獲得更多的利潤，各二級單位利用信息優(yōu)勢向集團提出投資需求，爭取集團更多的投資，擴大自己的資產(chǎn)規(guī)模，以獲得更多的凈利潤與全員勞動生產(chǎn)率。 綜合以上分析本文組認為，集團對子公司的考核指標(biāo)的設(shè)計主要存在以下三個方面的問題： 1)如何將利潤指標(biāo)針對不同類型的子公司進行合理地使用? 2)考核指標(biāo)中沒有涉及對企業(yè)長期盈利能力進行評價的指標(biāo)，設(shè)計怎樣的指標(biāo)能夠有效的防止各二級單位的短期經(jīng)營? 3)如何將資產(chǎn)規(guī)模對利潤等指標(biāo)的影響因素考慮進來，以促進各個子公司的集約化經(jīng)營? 掛鉤指標(biāo)目標(biāo)值的確定方法分析 在YT集團現(xiàn)行的薪酬總額控制機制中，強調(diào)了目標(biāo)管理的思想，并且通過制定高達40％的掛鉤浮動系數(shù)來強化目標(biāo)管理的力度。制定一個績效目標(biāo)的目的在于促使二級單位每年能夠取得一個起碼的進步，而將目標(biāo)定為三個檔次并賦予不同系數(shù)，則表達了一種要求二級單位盡力獲取更高績效目標(biāo)的傾向。但在具體的實踐過程中還存在一些問題。經(jīng)濟效益的提升來源于企業(yè)現(xiàn)有資源利用效率提高、生產(chǎn)資料投入增加、外部經(jīng)濟環(huán)境的作用、不確定性因素作用這四個關(guān)鍵因素之一或多個因素的綜合作用。而集團對二級單位制定績效目標(biāo)主要是為了激勵二級單位的經(jīng)營者和二級單位的全體員工的努力程度。因此，在為二級單位制定目標(biāo)的要盡可能的排除掉生產(chǎn)要素投入的因素、外部環(huán)境的因素，主要是鼓勵對企業(yè)現(xiàn)有資源利用程度的提高。集團公司目前采用的目標(biāo)制定方法是分解集團公司總的經(jīng)濟總指標(biāo)，并分配到二級單位，二級單位進而與集團公司協(xié)商所確定。在這種目標(biāo)制定的過程，首先要保證集團公司的各種經(jīng)濟指標(biāo)是科學(xué)合理的，其次要對各個子公司的情況進行具體分析，在對子公司分析的過程中集團必須相對于子公司來說具有比較全面的信息，才能保證對子公司指標(biāo)分解的合理性與各個子公司完成目標(biāo)的難易程度的一致性；最后，是將分解好的指標(biāo)說服子公司接受。 采用這樣一種指標(biāo)的分解方法，實際上掩蓋了集團本身的決策失誤，因為制定一個集團各個經(jīng)濟指標(biāo)要比制定子公司經(jīng)濟指標(biāo)相比，所需要的信息更多，所面臨的不確定性越大，其準確性與可靠性就越大。按照這樣指標(biāo)的分解，集團下屬各單位完成指標(biāo)的情況很可能就是集團制定總的經(jīng)濟指標(biāo)偏高或者偏低，這種目標(biāo)管理的方法顯然不能有效的激勵子公司的積極性，而是使子公司在指標(biāo)確定的過程中將更多的精力投入到與集團之間的討價還價中，在考核周期過后則是更多尋找許多客觀的理由為自己辯解。 從目標(biāo)管理方法本身來看，運用到集團對子公司薪酬總額控制機制制定中的合理性還存在一定的問題。因為，YT集團下屬的各個子公司、專業(yè)廠的經(jīng)營現(xiàn)狀相差很大，采用目標(biāo)管理的方法就有可能導(dǎo)致專業(yè)廠之間在扭虧轉(zhuǎn)盈轉(zhuǎn)盈的路徑上的不公平，出現(xiàn)經(jīng)營效益好的廠還沒有經(jīng)營效益差的平均工資高的情況，使各個專業(yè)廠之間存在明顯的不平等。 這也就提出了一個問題：集團對子公司薪酬總額控制機制的制定是在追求怎樣的目標(biāo)?是為了激勵各個子公司在能夠完成短期的經(jīng)營目標(biāo)，還是激勵子公司往扭虧轉(zhuǎn)盈的方向長期努力?如果選擇前者為目的，本文組認為采用目標(biāo)管理法是合理的，對超額完成目標(biāo)的企業(yè)給予較大的人均工資甚至超過經(jīng)營效益更好但目標(biāo)沒有完成的二級單位的這種情況是可以容忍的；如果選擇后者為目的，我們就必須完全按照各個子公司在扭虧轉(zhuǎn)盈路徑上的先后位置來確定每個單位人均工資的高低。 綜合以上分析，本文組經(jīng)過討論認為，考核值目標(biāo)值的確定有以下問題需要改進： (1)如何將目標(biāo)管理與扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑相結(jié)合作為制定薪酬總額控制機制? (2)如何將目標(biāo)的設(shè)定剛性化，以此來減少事前和事后集團與子公司之間的討價還價成本? (3)如何改進經(jīng)濟效益綜合指數(shù)的計算方法，以減少基數(shù)大小不同的對薪酬總額控制機制影響? 在設(shè)計掛鉤系數(shù)的時候主要考慮激勵強度因素和激勵的穩(wěn)定性，為了便于分析我們先來看一下激勵的穩(wěn)定性。 YT集團對于公司的薪酬總額控制機制中，唯一影響績效工資變動的因素就是綜合經(jīng)濟效益指數(shù)。而綜合經(jīng)濟效益指數(shù)又此選擇了以利潤為主要指標(biāo)體系，由于利潤指標(biāo)是眾多財務(wù)指標(biāo)中最為不穩(wěn)定的幾個指標(biāo)之一，所以造成最后的薪酬變化幅度會過大。 我們接下來分析分析一下激勵的強度?？冃ЧべY的大小決定了激勵的強度，而決定績效工資大小的關(guān)鍵在于掛鉤系數(shù)的大小。2003年和2004年的績效掛鉤系數(shù)都分為三個檔次，。而2002年掛鉤工資基數(shù)又增加了目標(biāo)利潤增加值(與2003年相比)的40％。 從以上來看，我們很難清晰的得到對應(yīng)的激勵強度，我們舉一個例子來看或許能夠比較清晰的看到這個掛鉤系數(shù)的激勵強度。根據(jù)YT集團薪酬總額控制機制實施的現(xiàn)狀來看，YT集團的各個子公司完成目標(biāo)的情況基本上都在第1檔目標(biāo)附近，所以。在對企業(yè)員工激勵的時候，一般將目標(biāo)定在較稍微高出的正常努力程度就能達到，超額20％就要算優(yōu)秀的業(yè)績。而業(yè)績超額20％完成，則要給予超過正常工資的20％給予獎勵，否則員工就不愿為此付出更多的努力。下面我們來看一下YT集團的現(xiàn)狀，如果子超額完成20％或者只完成了80％，子公司的薪酬總額相差多少。績效工資=掛鉤工資總額**=；也就是說，完成目標(biāo)的80％可拿到91％的工資，而完成目標(biāo)的120％才拿到109％的工資，還不及正常激勵強度的一半，所以，我們得出結(jié)論目前掛鉤系數(shù)算法所形成的激勵強度明顯的偏低。 在2004年由于調(diào)整了掛鉤工資總額的基數(shù)，加上與上一年度相比目標(biāo)利潤的增加額的40％，激勵強度有所上升，由于缺乏目標(biāo)利潤的數(shù)據(jù)在此不做進一步的分析。 對以上兩個因素的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，由于選擇了一個不穩(wěn)定的利潤指標(biāo)作為系數(shù)變化的主要來源，同時又以整個掛鉤工資總額作為基數(shù)，薪酬總額可能會發(fā)生很大的變動，所以，集團在定掛鉤系數(shù)的采取了偏小的做法，人為的避免了薪酬波動太大造成的麻煩。 綜合以上分析，本文組討論認為，掛鉤系數(shù)方面存在以下問題需要改進： (1)集團對子公司的激勵強度不夠，應(yīng)通過調(diào)整掛鉤系數(shù)加強激勵強度。 (2)要通過調(diào)整與其它乘數(shù)項，以保證激勵的穩(wěn)定性(主要是指薪酬總額控制機制受外界不確定性的影響小一些)。 事后調(diào)控實際上