【正文】 變得越來越重要，沖鋒變得越來越重要，而不是防守，如果你做不到，我會怎么樣，要么關(guān)門，要么把你職免了，要么把公司賣掉，這就是第三個，激情和果斷。他每次講話就這么三張條，簡單吧，再簡單不過，我們說從杰克韋爾奇那兒有好幾樣?xùn)|西可以學(xué)。比如說，杰克韋爾奇的時間分配，他怎么分配他的時間？1/3見客戶，1/3開會，1/3是跟他的部下做計劃。這意味著什么？他有1/3的時間在見客戶，1/3的時間在培養(yǎng)部下，培養(yǎng)員工，教課，培訓(xùn)，跟部下溝通，這就是我們說的1/3在管人，另外1/3是處理正常的業(yè)務(wù)，開會，檢查工作，保證他的監(jiān)督實施，所以我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多一點時間跟員工溝通，多一點時間走向市場，我們現(xiàn)在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的時間都是用來開會做事。第二個我們可以學(xué)的什么，接班人計劃。在通用電器里面每一個管理者都必須選好的接班人，你如果不選好接班人就永遠呆在這個位置，這是每個管理者都知道，我要想往上爬必須找好接班人才能往上爬，這就逼著每一個管理者培養(yǎng)后備人才。第三個是會議制度，他開會很簡單，每個部門匯報的時候，不準超過5張片子，你弄復(fù)雜了誰也看不懂，這5張片子是規(guī)定動作，所有的集團，不管你是生產(chǎn)電燈泡的還是生產(chǎn)飛機發(fā)動機的全一樣，就5張表，這5張表誰都看得懂，講同樣的問題，根據(jù)這5張表大家就知道你這個集團存在什么問題，他這個集團存在什么問題。另外一個問題是他如何借力，杰克韋爾奇始終強調(diào)這樣一種觀點，他跟他的管理人員做培訓(xùn)的時候，始終說這樣一句話，各位你們今天遇到的任何問題和挑戰(zhàn)，我相信都不是在世界上第一次出現(xiàn)，你們今天所面臨的困難和挑戰(zhàn)在世界上的某個角落我相信一定發(fā)生過，作為一個管理者，你不是關(guān)起門來思考，而是走出門去尋找答案。我想各位都不妨從這個角度去想，你今天所遇到的所有的難題，你相信是世界上第一次出現(xiàn)嗎？不會。別人那兒早就出現(xiàn)過，但是憑著我們自己的聰明才能要解決會很累，但是如果要把人家已經(jīng)解決的問題你拿過來，一借，馬上就為你所用不就完了嗎？那么下面我們看一下作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會開會是很重要的，我們會說，誰不會開會啊？其實不然，很多公司都不會開會。開會就是大家你發(fā)言我發(fā)言最后不了了之，還有一個就是大家在會上討論的都是問題而不是建議。如果你能把這四個問題解決了，你的會議就會變得非常高效。同時每次會議必須有這樣一個表格，這次會議之后布置的任務(wù)，有哪些任務(wù)寫上去，誰負責(zé)完成這些任務(wù)，完成時間是什么，完成標(biāo)準是什么，我們每個月開完會就是這樣一張表，這張表發(fā)給所有的與會人，每個人把自己是責(zé)任人的那一欄畫出來，然后到下次開會之前通報秘書長我這件事已經(jīng)做完了，做完的標(biāo)志是什么，把做完的結(jié)果交上去，下次開會的第一件事是做什么，看上個月布置任務(wù)的情況。你的任務(wù)完成了是綠燈，沒完成差一點黃燈，根本沒開始，紅燈，我們說一個好的想法要變成現(xiàn)實，這里面存在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的關(guān)系。也就是說當(dāng)你給員工布置任務(wù)的時候，你給沒給他講這件事用什么方法做，怎么做，用什么工具做，做了你能得什么，不做你會失掉什么，如果這些問題你沒有講過，那員工就憑著自己的感覺做，這時候可能跟你的期望值差別很大。 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我們說你有義務(wù)去善待員工，因為善待員工就是善待企業(yè)，當(dāng)你遇到事情，你是替員工著想的時候，員工能發(fā)自內(nèi)心地感受。我想給大家講一個具體的故事，這是我在1989年第一次想離開惠普，那時候我是一個市場工程師，還沒有到市場部經(jīng)理，但是市場人員在這個公司里面好像是一個配角，銷售唱主角，所以我覺得老當(dāng)配角好像過意不去，我覺得我能耐挺大的，就想當(dāng)主角，后來有一家跨國公司正好招一個銷售人員，我就跟我的上司談，當(dāng)時那個上司是一個外方人員，他是整個事業(yè)部的總經(jīng)理，我說我想走，他說為什么想走，我說做市場沒有什么前途，我覺得做銷售可能更好一點。這個時候，他的上司的秘書打來電話，也就是公司的總經(jīng)理打電話說，現(xiàn)在要開會了，請他去參加會議，因為那時他是一個高層經(jīng)理，我聽到他在電話里說，你告訴，他說那個上司的名字，你告訴他，我現(xiàn)在有一件非常重要的事情在處理，等我處理完這件事我會親自找他，跟他解釋。什么意思？他的老板叫他去開會，他可以不去，他有更重要的事情要干嘛？要挽留我，我那時候只是一個普通的工程師，然后他就坐下來跟我說，你為什么想走，我講了講，他說這樣，在你做最后的決策之前，我希望你見兩個人，第一，公司的一把手，第二公司的人力資源總監(jiān)?？偨?jīng)理親自跟我談，他認為中國惠普的發(fā)展前景是什么，希望我留下來，大家一起來共同參與這個事業(yè)。他講的都是比較宏觀的。真正改變我主意的是人力資源的總監(jiān)，這是一個心理學(xué)的博士，一去以后就講，小高，想走，我說是，去干嘛去，我說是另外一家外企公司做銷售。為什么去做銷售？我說在這兒做了三年多的市場，好像沒什么前景，老當(dāng)配角，公司發(fā)什么獎都是銷售的沒有啥事我覺得自己也挺有能耐的，他就問我，你是學(xué)市場營銷的，你對市場營銷非常熟悉，他說市場營銷里面非常重要的概念叫做供求關(guān)系，你應(yīng)該比我明白，我說那當(dāng)然明白。他說我問你一個問題，現(xiàn)在在全中國這些外企里面做銷售的有多少人？我一聽，這玩意兒我沒調(diào)查，他說你想一想，我說惠普大概幾十，那像惠普這樣的公司大概幾百家，也是多少萬人，幾十萬人也不一定，他說你再算一算在這些外資企業(yè)里面，做市場的人有多少個，那就少多了，因為那時候即使在惠普也一樣，做市場大概是做銷售的1/10的兵力。做市場人員少。這樣的話，這個數(shù)量級就差了很多。他接著就說了，你一種選擇是去跟幾十萬人競爭，另外一種選擇可能跟這幾千人，幾萬人競爭，按供求關(guān)系的道理去講，哪一個更容易成功？一聽這個道理我說是，與其跟幾十萬人爭，不如跟這幾千人，幾萬人去爭，因為很多小公司沒有市場部，正是因為這樣一次談話，使我留在了惠普，我一口氣做了15年的市場營銷，這才有了后來中國市場營銷領(lǐng)域的這點點小成就，這個人對我的一生有非常大的影響，當(dāng)時他不是站在公司的立場限制我走，威脅我，而是啟發(fā)我，你覺得怎么樣，這時候你能感覺公司不是為他著想，而是為我著想，是為了讓你增值，為了讓你成功，所以說這種是善待員工的一種表現(xiàn)。我們說作為一個好領(lǐng)導(dǎo)一定要給自己留下思考的時間，不要一天到晚把自己的時間排得太滿。我們再給大家看一個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)模型。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，我認為你只要做這幾件事就行，這是我個人總結(jié)開發(fā)出來。第一件事干什么？設(shè)定一個能鼓舞人心的目標(biāo)，掛一個胡蘿卜在那兒，讓大家去爭，奮斗。第二，讓員工相信你能實現(xiàn)這個目標(biāo)，讓員工喜歡這個目標(biāo)，也就是說把公司的目標(biāo)跟員工的個人利益掛鉤。這個問題解決了就制訂戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略就是告訴員工我一定能實現(xiàn)目標(biāo)，因為我分幾步走，每一步說得很清楚，我有計劃就覺得這事有譜，連計劃都沒有，哪來的譜。第四個就是授權(quán)下級經(jīng)理，有了戰(zhàn)略，就有了考核標(biāo)準有了責(zé)任人，好了，分開下級，你們干活去吧，給他們授權(quán)，但是不能放羊，還要定期檢查，還要給他提供支持和服務(wù)，如果他在執(zhí)行過程中有什么困難你要站出來。最后一個就是賞罰分明。完成任務(wù)的人一定要賞，這樣就形成一個環(huán)路，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者難嗎？一點都不難，你只要按照這七步規(guī)定動作去做，很容易就成功。好，職業(yè)經(jīng)理人的第三項修煉，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)我們就講到這兒，謝謝大家。15 / 15