【正文】 也缺乏工作責(zé)任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責(zé)任，我們做工作要學(xué)會獨擋一面的能力，　　制程中還有一些異常情況，分析起來可能較為復(fù)雜，此時要積極尋求PIE的幫助。此時有兩點最怕：一怕自己不積極了解異?，F(xiàn)象，二怕PIE不作為?！　　　〉诹⒔?biāo)準(zhǔn)化 這一點非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標(biāo)準(zhǔn)化，隨著時間推移而淡忘了，到再一次生產(chǎn)中又出了異常的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬.　　 案例 “關(guān)于電阻更改事宜”：　　 一封郵件：[品管部發(fā)文] **(客戶)訂單AMAX/BX/DX工藝要求RR2R32為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式(立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(chǎn)(引腳不上錫)造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會**(客戶。筆者注，下同)立即作出更改。TKS!!!()　　 ()　　[開發(fā)BOM工程師] 你部是現(xiàn)知悉工程要求知會**立即作出更改,因**沒書面指令我司開發(fā)更改,　　[開發(fā)部經(jīng)理] 沒業(yè)務(wù)和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的?！　PMC經(jīng)理] 都本著這樣的態(tài)度那等著更多的庫存吧。 　　[廠長辦公室] 請采購查實，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒采購和開發(fā)暫停進料？且有無追跟客戶或反饋給業(yè)務(wù)追跟客戶更改？以上，必須明天之內(nèi)如實回復(fù)我結(jié)果?。?！　　[品管部經(jīng)理] 此文當(dāng)時品管（10/15發(fā)文郵件）已要求的非常明確，到現(xiàn)在既然說不知道更改哪個零件，請仔細查閱你的收件箱。而且工程在產(chǎn)品總結(jié)會議上已有明確要求更改。品管10/28也發(fā)有異常單，開發(fā)也有簽名請查閱。TKS！ 　　[廠長辦公室] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。體現(xiàn)在：　　工程有在會議上提出，但并無事先通知到采購等相關(guān)責(zé)任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實；　　品管10/28號有發(fā)異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到11/22日還未更改結(jié)案。即問題有發(fā)現(xiàn)、有發(fā)單，而缺欠主動跟蹤；　　開發(fā)既然有在異常單上簽名，就也應(yīng)有責(zé)任和義務(wù)向業(yè)務(wù)索取客戶之ECN，實際上并非如此，可見工作很是欠積極主動。 　　以上，特在此提出，希各部尤各部經(jīng)理級干部能引起足夠重視并做出積極檢討，在后續(xù)的工作中務(wù)必改進。否則，就正像[PMC經(jīng)理]所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務(wù)實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質(zhì)管理人員有務(wù)實的精神和追求完美的態(tài)度去推動質(zhì)量的改善! (建議一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面對這種情況，有兩座山壓在品管身上，那就是有沒有發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)了問題有沒有能力將它實行標(biāo)準(zhǔn)化。特別是第二步需要很大的勇氣。這也是制約DTL發(fā)展的一個因素。需要思考的不僅僅是我們一線的人員，也是高層領(lǐng)導(dǎo)要思考的。筆者注。)　　　　第七、提升整體品質(zhì)意識與員工的培訓(xùn) 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切、診”五大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思。要求品管員腳踏實地的一一去落實，問題一般都能發(fā)現(xiàn)?！奥劇本褪锹牭囊馑?。就是要增強對事物的敏感性，以及善于接受別人的意見，加以推敲，得以發(fā)現(xiàn)或預(yù)防問題。“問”就是了解、詢問的意思。要多問一問生產(chǎn)線上的作業(yè)員生產(chǎn)情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質(zhì)量的好與壞以及有什么影響。 “切”就是自己動手做和動手找原因。而不是像現(xiàn)在我們的IPQC在等問題，腦袋里面要帶著疑問去看事情。一些結(jié)構(gòu)性及隱含性的東西必須動手去做，要經(jīng)常從符合性和適用性的角度來判定事物。這幾點要結(jié)合起來綜合運用，做事就會事半功倍。　　對生產(chǎn)作業(yè)員都有要求自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業(yè)員都有個誤解以為上線物料是合格的為什么還要他們自檢呢？他們以為IQC判定合格的物料作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這里是談的品管這一邊的控制點，當(dāng)然大頭要生產(chǎn)去落實)。要多看作業(yè)員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發(fā)現(xiàn)的問題，但作業(yè)員有發(fā)現(xiàn)，我們就要把不良信息及時收集起來再作出相應(yīng)的對策?！　【C上所述，IPQC在工作中，要善于從不同角度發(fā)現(xiàn)問題，同時要膽大心細，不能猶豫不決，對產(chǎn)品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因為拖拉給人感覺不好且耽誤時機，有些問題當(dāng)斷不斷，反受其亂?！　　　〉诎?、人與人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了?，F(xiàn)行有句話叫“溝通創(chuàng)造財富”。人與人之間好比有一層隔膜，而溝通就是刺破隔膜的利劍。在一個企業(yè)，部門與部門之間，上級與下級之間都缺少不了溝通，為什么有人會天天鬧矛盾，感覺到這里不“順”那里也不“暢”。就是因為沒做好溝通。品管與生產(chǎn)之間，一個管質(zhì)量一個管效率，意見不統(tǒng)一是很正常的，但不能一個說不行一個說行就去鬧矛盾，不行是那里不行，行又是行在那里，冷靜下來雙方探討達成共識才是關(guān)鍵?！疤煜率路且蝗酥塥毩Γ率掠兴鶠?，必與其類同心共濟?！爆F(xiàn)在社會的人際關(guān)系非常重要，工作上也一樣，搞好品質(zhì)不是靠一個人或幾個人就可把事情做得好的，是靠全體同仁共同努力才能做好的，是觀念的提升。別人對我們工作不良指責(zé)或提出改善建議，以為對我們不利而不但不采納，而且怒目相向，其實我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進，對不同的建議要“吸其精華，去除糟粕”不斷地充實自己，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)水平及觀念?！　∫磺猩鐣顒佣际欠止f(xié)作的過程，搞質(zhì)量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認(rèn)識也就不一樣，因此，在工作中就會因標(biāo)準(zhǔn)問題而產(chǎn)生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產(chǎn)線意見不一致，首先向生產(chǎn)線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作?！　≡诠ぷ髦校咽虑樽龊?，不管用什么方法均可，但要講道理、講原則。在生產(chǎn)線上做事，拉長或員工不配合，你就覺得沒方法或做得比較辛苦，就打消了積極性。自己總找別人身上的毛病，說別人不配合，自己有沒有靜下心來想一想，現(xiàn)有的阻力、我們的態(tài)度是進或退都在自己的手中，你要選擇哪一種呢？是把這個困難擺平還是退縮呢？我不希望你們都退縮，人生一輩子，什么困難都會遇到，難道你什么都退，要退到什么時候呢？　　附《IPQC制程巡查項目表》　　，確定檢驗規(guī)范　　，排拉是否按工序流程安排　　，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認(rèn)　　，檢測、記錄靜電環(huán)佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H　　、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施　　、樣板　　、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內(nèi)；確認(rèn)設(shè)置的參數(shù)與工單一致　　,內(nèi)部點膠工藝,結(jié)構(gòu)等與樣版一致　　，下拉前5個產(chǎn)品是否從前跟到后，再次抽檢5個/2H/工位，進行確認(rèn)　　、新員工是否重點巡查，特采、代用、試產(chǎn)、讓步放行的必須重點稽核、記錄情況及結(jié)果反饋　　，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉　　，且用紅膠箱盛裝進行隔離，不合格品是否準(zhǔn)時記錄　　、影響訂單完成的，要及時發(fā)異常單反饋　　異常單并要追蹤處理結(jié)果　　、半成品、產(chǎn)成品擺放是否有落實狀態(tài)標(biāo)識及簽名　　，確認(rèn)輸入電壓、負載電阻是否符合要求，死機要及時反饋　　。返工情況必須跟進、統(tǒng)計不良及結(jié)果反饋　　、電池、觸片等及時更換及記錄　　、包裝、儲存不能有潛在影響品質(zhì)　　　第三章 出貨管制　　 出貨管制是品質(zhì)的保證，檢驗性質(zhì)是面對成品交給客戶的符合能力。目的就是控制不良出廠。在公司原材料質(zhì)量不理想和制程生產(chǎn)能力低下的情況下，出貨管制則顯得更為重要。常見的一般是多抽檢，發(fā)現(xiàn)不良就批退?！熬染然稹庇袝r也不失為一種“辦法”。DTL成品檢驗是直接在裝配生產(chǎn)線邊做邊檢完成的，合格后便入成品倉交客戶。其方式能迅速地反映生產(chǎn)品質(zhì)狀況，有利于提出質(zhì)量缺陷，得到迅速整改?！　?可靠性的驗證。(省略2 K字)　　其它的不在這里浪費筆墨。因為什么都要在源頭控制，不然的話那就為時晚矣!!!　　　　　第四章　　高層的重視程度與質(zhì)量管理成效!!!　　案例：[計劃]南高新下單S6681/6688 直充訂單約50K訂單,(銘牌為S668X通用,)請優(yōu)先安排把庫存原材料,半成品,成品全部代用完,包括以下機型:　　 S690,HI700,7681,2180,6110,下周一先交貨2K!　　[總經(jīng)理室] 以上庫存的有無使用,如無使用請今天安排!　　[計劃] :2180直充+690直充共1836PCS領(lǐng)上線直接生產(chǎn)6681直充。:700直充+7681直充共:1426PCS領(lǐng)上線先在B2線試改500PCS,若無太大問題,請生產(chǎn)安排人員著抓緊時間修理!以上事宜請從今天下午開始進行!　　[生產(chǎn)部助理] 以上庫存為S690、S768S700PCB板改版之前舊版R4為334/1/8W，Q2為MTE13003是否更改?！　品管部] 品管要求，針對R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K。請計劃予以安排?！　計劃王春梅] 轉(zhuǎn)請開發(fā)評估R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K有否必要.　　[開發(fā)部經(jīng)理] 本來1/8W已經(jīng)非常足夠了，但材料來料不理想，只要能說服品管的話可以不換，不過可能會產(chǎn)生1/5000到1/10000左右的退貨。故請上司定奪?！　廠長辦] 此批同意不換電阻?！　品管部經(jīng)理] 此次所做SOUTEC訂單，在QA抽檢過程中，已經(jīng)連續(xù)發(fā)現(xiàn)兩批判退現(xiàn)象，不良原因全部為AC PIN焊點與彈片接觸不良所致，因PCB板變形，此種時有時無死機隱患的現(xiàn)象已經(jīng)對產(chǎn)品退貨構(gòu)成很大的風(fēng)險性，此R4電阻同樣是這樣，并不是馬上會導(dǎo)致退貨，而是在市場上會不斷的退貨。此點請各相關(guān)單位共同努力，以減少市場退貨的機率。TKS！另：請開發(fā)部在評估庫存板改S668X的板時，需對各改元件評須全面一些，以避免一些不必要的困擾。例：2180改板，Y電容為101M，實際改板后需為222M，而開發(fā)并沒有將此項納入改板，導(dǎo)致生產(chǎn)與品管之間的爭執(zhí)。請予以改善，TKS！　　[廠長辦] Y1電容要更換為222。另：針對AC PIN接觸不良，目前制程中是否已采取了有效控制辦法？既然有兩批返退，為何沒呈單給廠部？請解釋！　　[品管部經(jīng)理] 星期天總助已針對此兩批返退作直接批示出貨處理。目前只有要求生產(chǎn)在此AC PIN上再加錫處理。　　[廠長辦] OK 。后續(xù)遇類似情況，請必須在事后知會廠部，以便掌握產(chǎn)品質(zhì)量狀況?！　生產(chǎn)經(jīng)理] 更改頻繁，更改方案的合理性不夠，是當(dāng)今品質(zhì)不穩(wěn)定的一個主要原因。我們需要檢討如何解決。如為了處理庫存或呆料，那就只有更改了。但怎樣更改才能使品質(zhì)得到保證，對公司造成的損失較小，需要我們共同努力。本人建議：后續(xù)如果需要更改，由工程與開發(fā)協(xié)商出書面更改方案（最終誰出，請廠部評估）。這樣，可能無論從電性和工藝方面都可以得到保證。但操作時需要計劃提前安排，以便給技術(shù)單位充足時間出更改方案，執(zhí)行單位等技術(shù)單位的更改方案發(fā)出后再進行作業(yè)。以上請廠部以及相關(guān)單位評估。并最終裁決。謝謝！　　 [筆者點評]1。沒有相關(guān)流程來指導(dǎo)此類的生產(chǎn)活動，而到線上后由品管提出異議，直接導(dǎo)致品管與生產(chǎn)發(fā)生爭執(zhí)，此為誰與過呢？根源在哪兒呢？(此處省略2K字)　　2．不清楚市場上需要什么，某些部門在那兒胡說八道，不實踐，別人提出的意見也不去參考還說要說服品質(zhì)部，那有誰去說服市場退貨呢！(兩年退貨250K的教訓(xùn)還不醒醒， 抱著理想睡覺去吧。 　　3．每個人都說你要先提出來啊，你不提出來那我就按我的意見做，諸不知，這就是中小型企業(yè)質(zhì)量難以提升的通病。　　4．對問題的發(fā)生我們要采取預(yù)防，不是等火起了再去救火，而且是有人（品管說出來）告訴你，開發(fā)等技術(shù)部門才知道火起該去救火了，這種漠不關(guān)心的工作態(tài)度能做好事情嗎？ 　　5．從公司節(jié)約成本的角度來看，消除呆料是合理利用資源的一個重要課題。但如何利用好？在事前必須做好評估，以利于生產(chǎn)作業(yè)順暢和保證產(chǎn)品品質(zhì)。 　　　　　　　　綜上所述，總結(jié)品管員工作可概括為八要決：　　 檢驗規(guī)范要齊。 判斷依據(jù)要準(zhǔn)。 　　 掌握標(biāo)準(zhǔn)要牢。 行事立場要穩(wěn)?！　?專業(yè)技術(shù)要硬。 數(shù)據(jù)分析要全。 　　 臨場應(yīng)變要快。 監(jiān)控稽核要嚴(yán)?！　　　〉谖逭?人性的改造　　中國人固有的劣根性在集體分工協(xié)作活動中暴露得淋漓盡致，引用一句話：“叫一個日本人、一個中國人分別去擦桌子，要求擦六次。那個日本人就去擦了六次，而那個中國人可能會擦四次，也可能只擦兩次?！边@就是中國人人性的劣根性。中國人是很“聰明”，但在他們不能眾觀全局地了解情況時，正是這種“聰明”給后工程留下許多麻煩。且在改造的過程中，由于面子、人情等因素，什么事情都要打折、都能打折。在分工協(xié)作的活動中尤其要不得?！　　　　　〉诹?部門協(xié)作　　開發(fā)驗證的缺失　　工程現(xiàn)場跟進的重要性　　究竟替誰負責(zé)　　　　[]大家都應(yīng)知道，MP3產(chǎn)品尚在年初就已正式列入公司05年度要重點打造和拓展業(yè)務(wù)的主要方向?，F(xiàn)特借此郵件再次提醒和要求各位：必須以積極、主動和嚴(yán)肅、認(rèn)真、負責(zé)的工作熱情和態(tài)度對待；堅決抵制辦事拖拉、推委、扯皮的不良風(fēng)氣（必要時公司會抓一到幾個反面典型予以嚴(yán)厲追究）！遇有困難，必須在前頭事先提出，以便大家共同面對努力克服（實踐證明，去年昌宏游戲機和仍合之訂單生產(chǎn)，我們也是靠在這種理念和作事(應(yīng)為“做”，筆者注)方式下走過來的），希望大家能在自覺前提下再接再歷(應(yīng)為“再接再厲”，筆者注)，爭取更大突破！　　56 / 56