【正文】 一個品質管理成本的問題，DTL公司這種IPQC模式和其它公司如深圳泰豐是沒有辦法比的，當然這有其歷史原因的，如果要改革的話那是后話。(同上)　　而對像DTL這樣的中小型企業(yè)，對物料的管制有兩個方面，在量(數(shù)量)的方面是由生產(chǎn)線助拉管制，在質(在這里指的是物料的正確性)的方面就要要求隨線的IPQC擔負全責了。(同上)　　。()　　。(要查為什么沒有標識,往往出錯的地方就在這兒)　　。另外還要注意幾點，　　。DTL科技有限公司品保部的《IPQC檢驗規(guī)范》明確了四點要求，在這里結合規(guī)范及實際經(jīng)驗，把它們整合起來，總的來說有以下幾點：　　　　第一、 上線物料的稽核 　　　　要求對物料非常熟悉，對準備上線的原材料要看IQC檢驗PASS單和原材料供應商的標識，是否與所要領取的PO單號及工單BOM一致?！　　　“l(fā)出部門：TL公司品管部　　　　　　　第二章 制程管制　　　　一般說來，工廠生產(chǎn)行為都是批量性流水作業(yè)，最怕的就是現(xiàn)場產(chǎn)生變異，產(chǎn)生變異的原因一般有五大因素：人員、物料、機器、方法、環(huán)境，簡稱4M1E，做品管只要適時適地把這幾個大因素盯緊，盡量在第一時間發(fā)現(xiàn)變異并將變異現(xiàn)象呈報、解決，那么工作就做好了一大半了?！　?供應商名稱： 簽名：　　 簽核日期： 職稱：　　　　　　品質成績通報　　評估月份：2005年*月　　　　依據(jù)貴司**月份的供貨質量狀況，貴司在本月TL主要供應商質量評比中的成績及得分狀況見下表，希望貴司高度重視并進一步加強及提升品質，爭取在下月能取得更好成績，我司將會嚴格依照品質之評比結果：對表現(xiàn)績優(yōu)之供應廠商，在貨款提領時間上予以優(yōu)先以及后續(xù)加大供貨份額與數(shù)量；對表現(xiàn)績差之供應廠商，將按照“供應商扣罰款細則”上規(guī)定進行處罰以及最終考慮淘汰處理。(當月貨款不足5000元扣20%)罰款金額（RMB）1500元。　　條款五：***IQC進料檢驗每月依批退率列出供應商品質排行榜：　?、佼斣卤涣腥胱詈笕?；(如當月貨款不足3000元扣10%)罰款金額（RMB）1000元?！　l款三：***對于判退之產(chǎn)品，貴司如無及時處理，而由我司派員挑選，則此浪費的工時必須由貴司承擔，挑選費用為每人每小時RMB 8元，以實際挑選工時計算；罰款金額（RMB）實際處罰金額。如無回復以及對策的有效性經(jīng)我司IQC對后續(xù)來料驗證無效果?！　l款二：***在異常發(fā)生的同時，我司將“供應商改善行動報告”傳至貴司，貴司需根據(jù)實際異常狀況作原因分析，提出改善對策并回復我司?！　∫陨险堉げ⑴浜?，有問題請事先知會我司品管部!　　　　條款一：***供應商的每批來料不良率控制在2％以下，同一款物料同一問題連續(xù)批退兩次（不含兩次）以上。對于在品質評比中名次列入最后三名的供應商我司將嚴格按照“供應商扣罰款細則”去執(zhí)行；并且我司也將此品質評比成績作為決定貴司后續(xù)的供貨份額與數(shù)量的依據(jù)之一?！　「剑宏P于對供應商扣罰款事宜　　內容：　　 為規(guī)范供應商的品質控制與管理,加強供需雙方之間的協(xié)調與溝通,最終達到提升品質之目的，我司將對各協(xié)力廠商的交貨品質進行評估,結合我司“供應商扣罰款細則”（具體參附件）進行督導執(zhí)行并通報品質績效，其評比的細則主要是對供應商的進料批退率（目標是小于2％），品質異?；貜偷募皶r性、有效性（要求二天內回復，有效性大于95％），品質服務（滿意度大于90％）等項目予以量化評分。在現(xiàn)實工作中，說來容易做來難，一些品管員對工作要求及立場都懂，但就是在其它單位說三道四時就隨風倒了，結果造成品質問題出現(xiàn)，所以品管員要正確地堅持自己的工作立場，是對的就要堅持好。當然，這需要不斷提高自己的檢驗水平和處理事情的經(jīng)驗。另因包裝不良或搬運不當易造成產(chǎn)品損壞，檢驗時邊緣及底層應視為重點檢驗對象。我們不防換個角度來分析一下，供應商生產(chǎn)塑膠件時，開始人員不夠熟悉、儀器設備不夠穩(wěn)定生產(chǎn)出不良品機率較高，中途逐漸穩(wěn)定生產(chǎn)出不良品機率較低，結尾儀器設備磨損又易出現(xiàn)變異、少料充數(shù)或返修品等出不良品機率又較高。然后按標準檢驗判定。首先全部檢查外包裝及實物，看標示卡、實物與要求是否相符?！　?抽驗技術水平：有些品管員確實是中規(guī)中矩，辛辛苦苦的做了，但就是發(fā)現(xiàn)不了問題或發(fā)現(xiàn)問題的準確性偏離太遠。此點如做不好，則結果就會導致誤判。抽樣時只是象征性地“看幾個”，一旦發(fā)現(xiàn)了某個問題就迫不急待呈單完事，結果反映了外觀忽視了電性，反映了電性忽視了其它可靠性試驗，顧此失彼。品管員在實際執(zhí)行檢驗工作中，往往反映的問題與實際情況不相符?！　?物料確認等手續(xù)是否齊全：一般來說，所有物料必須先經(jīng)過樣品確認合格后方可批量進料，在檢驗時必須查核有無此相關手續(xù)?！　z驗質量是否達到預期效果，工作的過程起決定性作用，可從以下幾個方面入手：　　 對單：入庫單、BOM單、實物之品名、規(guī)格、數(shù)量是否相符。而往往IQC品管員習慣性地抓住物料就毫無章法進行某個項目的檢驗，沒發(fā)現(xiàn)什么問題就放行了。使其明白各自優(yōu)劣和交貨情況，刺激和引導形成不斷追趕的勢頭。在做出相應處理的同時，要求供應商派員取樣，輔導供應商針對不良共同分析原因，并要求做出有效改善和回傳分析、改善報告，同時進行效果追蹤。我們應重視供應商，把它看作是第二客戶，尊重對方，但不是降低門檻寬容對方。檢驗工作遵循“優(yōu)先處理急用物料，當日物料當日檢驗完和針對不穩(wěn)定廠商物料加嚴抽檢”的原則，要有效地保證原材料質量及生產(chǎn)作業(yè)順暢。結合公司產(chǎn)品多元化，首先要確定檢驗標準準確化、完善化。這需要公司高層領導引起重視及各部門積極配合去改善?！　?上述這些要素直接導致檢驗工作不能順利進行，同時也易導致檢驗失控。　　 敝司拖欠供應商貨款較嚴重，造成供應商心理負擔，且訂單雜、單量小，難以合作?！　?交貨期較短，為配合交期，更是草率了事。例如Y電容引腳與本體之間的耐壓要求，輸出線線頭線尾的SR要求吊重問題，同一個鎖螺絲孔位重復鎖緊的次數(shù)等等。主要為檢驗方面不全面：必須樣品、承認書、工單BOM、工單圖面、檢驗作業(yè)指導書全面兼顧?；蛘卟环e極尋求合格的物料,反正到時候再填寫一張?zhí)夭蓡尾慌履悴挥?“等火下鍋”時不用也得過且過用).　　 采購、貨倉等單位對不符合工單要求的物料作特采申請的時候，往往只抓住其中的一個問題點來開單，后面的各個評審單位進行評審時也跟著犯同樣的錯誤，這也是造成不良物料上線的原因之一?！　?有時采購為應付差事而叫供應商隨便應付一下完事。一而再再而三形成惡性循環(huán).　　 設計的部分產(chǎn)品(主要為電子產(chǎn)品)對原材料的要求與國際標準脫軌，如整流肖特基二極管 1N5819 通用漏電流標準為反向電壓40V時小于1000UA，而為適應產(chǎn)品需求，開發(fā)工程師規(guī)定為反向電壓50V時小于50UA，結果來料批批不符合要求，不得已而進行挑選使用。以至于有不給現(xiàn)金貨就拉走了的現(xiàn)象。頻繁更換供應商。首先對其目前情況作一了解?！　　　　　〉谝徽?進料管制　　　　“合格的原材料是“生產(chǎn)出優(yōu)良產(chǎn)品”和“出貨品質能順利達成”最有力的保障和前提。而如今，制造工廠中缺乏質量管理控制經(jīng)驗的工廠中、上層管理人員：面對工廠的訂單已越來越少、工廠退貨不斷，人心已向背。TKS!!!　　“人有多大膽，地有多大產(chǎn)。本文以處在一個大環(huán)境中通過“個人英雄”地展示來分析現(xiàn)實與理想的沖突，來說明一個只可意會不可言傳的問題，那就是“和平”年代無英雄。正如生活在這一線的一些稽核人員。當然，這也是一種分工。而在不上不下，不大不小的中型企業(yè)里，則仁者見仁，智者見智?！　≌缫晃痪W(wǎng)友所說，本手冊洋洋灑灑幾萬字，在大公司的CEO老總眼里就是一砣屎而已?！　≡诖烁兄x給予本手冊大力支持的胡先生，以及“天涯社區(qū)”之“管理前線”欄目的斑竹及各位對品質管理有興趣的XDJM們?！　?　　工廠需要發(fā)展，需要良性運作更突顯重要了。這些我不懂，也不準備去弄懂?！　　∏把浴　　　　捌饭堋笔鞘裁?“品管”要做哪些工作? “品管”應該如何做才能既不與制造部積怨又能將本職工作做到最優(yōu)呢?　　筆者在工作中常常聽到基層品管人員有一些抱怨如上,但通過幾句話又難以說服他們,因此就有了寫出一點東西的想法,將自己多年的心得記錄下來,盡可能地去”灌輸”去”同化”他們,一些難題就會應刃而解.　　與管理書籍不同的是, 本文通過對身邊的事例的認知來闡述品質的管理,以小見大,這樣就略顯”小氣”.但對工作的幫助是有用的,　　一切活動都是自上而下才最為有效，如果是自下而上則困難重重!!!　　從海爾的并購看質量管理，只要三個人就能改變一切。通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀管理程度相當高，但并非各種標志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。參觀時，應注意尋找各種工作安排工具，如生產(chǎn)計劃“看板”（kanban）、分色標志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質量產(chǎn)出圖表以及維修記錄。（參見“工廠快速評估問卷”中的問題3~5和20）　　　第3類 直觀管理系統(tǒng)　　　　提供直觀線索，明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。事實上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊聯(lián)系起來的羅栓卻經(jīng)常遺漏缺失。許多公司殫精竭慮將貴重不見安排得井井有條，對標簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。這樣的工廠管線充足，空氣質量好，噪音低。如果你問某個員工“你手頭的產(chǎn)品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評分指標上，給這家工廠的打分就可以高；如果回答是“我把他放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應該低。工廠對客戶究竟是傾心關懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。補倉物料　　6。上線物料無標識（不是此工單之物料）　　4。生產(chǎn)同一工單時相似物料放在較近的距離而導致第三人無意中搞混，　　2?！　　　　　　　∫磺猩鐣顒佣际欠止f(xié)作的過程，搞質量也是這個道理，部門與部門的不一樣，每個人的立場、看問題的角度不一樣，對事物的認識也就不一樣，因此，在工作中就會因標準問題而產(chǎn)生不同意見，我們一線的IPQC如果意見與生產(chǎn)線意見不一致，首先向生產(chǎn)線提出，如果他們不接受，則要及時向自己的直接上司提出來取得本部門上級的支持，以便更好地去開展工作?！　　　　　　　?所以綜上所述，IPQC在工作中，要膽大心細，不能猶豫不決，對產(chǎn)品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，第一，給人感覺不好，第二，有些問題當斷不斷，反受其亂，所以，在下決心之前，猶豫也許是必要的，然而一旦下了決心，就應該一直往前走。作業(yè)員都要自檢和互檢，但實際運作與理想的還有很大的落差，一般來說作業(yè)員都有個誤解以為上線物料是合格的為什么還要他們自檢呢，他們以為IQC作了全檢才上線的，其實不然，這一點就要我們的IPQC去改變這種員工觀念了(這里是談的品管這一邊的控制點，當然大頭要生產(chǎn)去落實)?！扒小本褪且约簞邮秩グl(fā)現(xiàn)問題，而不是象現(xiàn)在我們的IPQC在等問題，腦袋里面要帶著疑問去看事情，要經(jīng)常從符合性和適用性的角度來判定事物。否則，就正象許江所說的“如果大家都是這種做事態(tài)度，則只有等著庫存”！　　　　　　　　 個人評論：如此的管理模式太讓人悲哀了(允許扯皮、喜歡攤派)(明眼人一看就知道誰對誰錯)，但現(xiàn)在每個人都有自己的理由，那事情又等到什么時候才能做好呢!？!分工協(xié)作的工廠沒有務實的精神是不能搞成事情的!!!在這種環(huán)境之下更要一線的品質管理人員有務實的精神和追求完美的態(tài)度去推動質量的改善!　　　　　 醫(yī)生查病因時有“望、聞、問、切”四大手法，做品管也要借用這種方法，使得檢驗手段更加完善：“望”就是看、檢查的意思，“聞”就是聽的意思，“問”就是了解、詢問的意思，“切”就是自己動手做及動手找原因。即問題有發(fā)現(xiàn)、有發(fā)單，而缺欠主動跟蹤；　　　　　　　　開發(fā)既然有在異常單上簽名，就也應有責任和義務向業(yè)務索取客戶之ECN，實際上并非如此，可見工作很是欠積極主動。TKS！ 　　　　　　　　[歐廠長] 通過上述事件很顯然說明一點，就是各部做工作都是有欠主動而上升不到境界。而且工程在產(chǎn)品總結會議上已有明確要求更改。TKS!!!()　　　　[開發(fā)王偉] 你部是“現(xiàn)知悉工程要求知會仍合立即作出更改“,因仍合沒書面指令我司開發(fā)更改,　　　　　　　　[開發(fā)部經(jīng)理] 沒業(yè)務和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的。有的時候在線IPQC對制程中的異常處理得不夠理想，如線上出現(xiàn)了大批不良，心里就發(fā)慌，不知道該怎樣去處理，做質量就是替后工序負責，后工序就是客戶的理念要落到實處，但由于工序能力及經(jīng)驗有限，往往達不到理想狀況，這時就要將后工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重復發(fā)生，以達到最終控制不良的目的。　　　　　　　第五、制程中的異常情況反饋及不良控制 由于達泰寧運作模式?jīng)Q定，在制程中拉長主導產(chǎn)品產(chǎn)量而不怎么注重質量，使得在線IPQC要對線上的質量進行管制，但由于部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求IPQC既要熟悉各種標準也要站穩(wěn)立場。　　　　　　　　生產(chǎn)使用的儀器設備是否正常，是否在保養(yǎng)期內，對有異常的儀器、設備要求生產(chǎn)停止使用，交與設備組維修，　　　　　　　　采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。無法在后續(xù)的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關鍵工位的控制，設立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關鍵工位，對關鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設備詳細的作業(yè)指導書，控制點有明確的標示，關鍵工位的人員變動和更換應經(jīng)過工程部IE審核，IPQC人員重點巡檢工位，關鍵工位不能隨意取消?！　】傊覀儗Ξa(chǎn)品的判定要準確，一般要依照和考慮，加嚴對內部影響極大，放寬影響用戶的品質，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。但結果總給人的感覺不好，沒有在