【正文】 標一旦確定就必須落實責任，而責任的落實要靠良好的機制。要明白機制的作用。六是工程公司以及集團公司兩級都要建立外包隊伍信用檔案，把無理取鬧的外包隊列入黑名單，定期公布，任何單位不得錄用。我們的許多項目外包成本失控，都是因為驗工計價和撥款借款程序不嚴格造成的，必須引以為戒。三是加強技術指導和安全質量監(jiān)控，確保工程進度超前，技術干部對外包作業(yè)要分段包干負責，隱蔽工程作業(yè)必須堅持24小時旁站監(jiān)督。二是不能與勞務隊的中介人簽合同，防止床上架屋，錢被中間人拿走，施工人員發(fā)不了工資的現象。這三種模式各有利弊，應互為補充，以有效整合資源為原則，滿足項目施工需要為目標，靈活掌握，不要被框框束縛住手腳。作為使用和管理外包隊伍的法人主體，工程公司必須高度重視外包管理的問題。我們當前要素緊張的一個很重要的方面是隊伍資源不足，很多項目都面臨找不到有實力的施工隊伍的困難。不能等問題成堆了，建設方告急了，再去忙于救火，積重難返，這樣即使付出百倍的努力，也無法挽回損失。要通過數據分析，現場觀察，橫向比較，征求建設方的意見等方式隨時準確掌握現場情況。實施雙預控的責任人是工程公司的總經理和總工程師，特別是總經理，一定要不折不扣地履行自己職責，把雙預控原則落實到每一個新上項目上。施工方案和責任成本“雙預控”是扭轉項目管理無序的一劑良藥，也是確保項目高起點開局、理性化運轉、科學化管理的前提。二是施工層面，在設備投入方面要慎之又慎，關鍵設備必須自行投入，一般的通用設備要充分借用社會的力量，堅決避免因投入過度陷入經濟危機；在人力資源投入方面，要加快用人制度改革，在盤活存量的同時，加大臨時招聘的力度并嚴把進人關，堅決不能因人力資源緊張就敞開進人的口子，給企業(yè)未來發(fā)展帶來無窮隱患。形成能力是資源整合的目的，項目上場之初，要統籌兼顧，高標準起步，該一次投入到位的要堅決投入到位，防止小農意識，瞻前顧后，中間搞“添油”戰(zhàn)術，一步被動，步步被動。項目管理模式搞對了，在此基礎上整合資源，就會產生事半功倍的效果。在項目管理模式上，我們各單位都有些不同的模式，如集團公司指揮部管理工程公司項目部的模式、工程公司項目部管理工程公司項目部的模式、工程公司項目部獨立承建的模式等。只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮資源的效能，才能取得標本兼治的效果。是搞隧道，還是搞橋，整合資源必須有專業(yè)化的意識。只有以項目為整合資源的平臺，才能避免工作的盲目性，增強其針對性。企業(yè)當前到底需要什么樣的人才、缺多少設備、資金需求量有多大？不要坐在家里算，要一個項目一個項目地具體情況具體分析。整合資源必須堅持盤活存量、充分挖掘內部潛力與廣借外力、有效整合社會資源并重?？茖W整合資源既是治標之策，也是治本之策。解決這一矛盾的對策之一是科學整合資源?！　∫莆湛茖W整合資源的方法。專項施工能力的提升是一項系統工程，包括人才培養(yǎng)、設備配套、隊伍選用、技術創(chuàng)新等等，其中最關鍵的問題是按照專業(yè)化的要求整合資源，按照專業(yè)化的要求使用技術干部，相對穩(wěn)定有特長的項目部，培養(yǎng)一批分門別類懂行的優(yōu)秀項目經理。企業(yè)主管要思考給企業(yè)留下什么遺產的問題，創(chuàng)造效益是一個方面，但只有專項施工能力的形成和提升才是不朽的。同樣，一個施工企業(yè)必須會修橋、會打隧道才能謀生。管好在建項目的根本在于提升專項施工能力。我們一定要從自身的痛苦經驗、從別人的痛苦經驗中學習警醒，不犯同類錯誤；一定要始終以如臨深淵、如履薄冰、懼者生存的態(tài)度把在建項目抓緊抓好。在這方面我們很多單位有過經驗教訓?！　№椖渴切б嬷础⑷瞬胖?、信譽之本。企業(yè)目前的在建規(guī)模之大前所未有，確保在建項目平穩(wěn)施工是當前最為緊迫的戰(zhàn)略任務?！　∫压芎迷诮椖?、提升企業(yè)的專項施工能力作為首要職責。工程公司的發(fā)展態(tài)勢如何，從根本上決定著我們這個系統的前途命運。　　關于對工程公司主要領導的要求　　從總公司、集團公司、工程公司三級來看，工程公司是基層，也是我們的基礎?！　蛄菏┕ひ龅剑?　　水中墩必先搶； 　　樁基礎很關鍵，選對鉆機抓戰(zhàn)機，防止坍孔、畸形樁，提前完成功一半；　　基礎、承臺、墩身要循環(huán)，墩身墩帽一起灌； 　　梁部施工要趁早，流水作業(yè)很重要； 　　制梁廠、拌合站、鋼筋加工場，合理布局要思量； 　　腳手架、架橋機、水中棧橋要檢算，確保安全又可靠；　　施工便道莫忽視，路面平整效率高； 　　骨料、水泥同產地，工藝統一見功力，加強養(yǎng)生防裂紋； 　　模具倒用節(jié)成本。橋隧路基施工要則。四是要有組織能力、親和力。三是要有高度的敬業(yè)精神，業(yè)主什么時候去檢查，什么時候去看，項目長都在。選項目長首先思想方法要正確，要敢于承擔責任，不能推功諉過。一個項目經理要上對企業(yè)負責，下對員工和項目負責，是企業(yè)的中堅。必須胸懷大局，撥冗去繁，把握關鍵和要點。來自上級的要落實，來自現場的要解決，來自外部的要協調，來自內部的要權衡，這就要求項目長必須具備崇高的敬業(yè)精神，勤勉、刻苦、耐勞、勝任繁劇。　　一定要選準用好項目長。　?。?7）業(yè)主、監(jiān)理的回訪反饋制度?！　。?5）責任成本的編制和分解制度?！　。?3）事故易發(fā)點的施工方案報批制度?！　。?1）技術交底制度?！　。?0）工藝、模具的革新制度。這是控制成本非常有效的辦法，每個項目必須要建立健全這項制度?！　。?）勞務隊的驗工計價清算制度?！　。?）施工方案的研討優(yōu)化和專家論證制度?！　。?）優(yōu)化設計，工程數量進藍圖的制度。特別是項目長、技術主管、計財部門負責人、測量班長、試驗室主任等的選用，1個億以上的項目集團公司審批；1個億以下項目工程公司批準，總經理簽字后報集團公司備案。對此，我總結了18項制度。項目自身的能力與自身的管理水平是不可替代的，項目的運行機制要科學合理，項目部的管理要有章可循，有板