【正文】 外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識(shí)技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異，如圖表42所示。 特點(diǎn)研究與開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)制造部銷售部目標(biāo)創(chuàng)新、高質(zhì)量效率、質(zhì)量、成本顧客滿意時(shí)間長(zhǎng)短短合作導(dǎo)向工作工作顧客 規(guī)范程度低高高組織的差異化程度超高，部門之間的協(xié)作就越困難，人而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員與臨時(shí)機(jī)構(gòu)等就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運(yùn)行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運(yùn)行良好的組織則差異化和整合水平相對(duì)較低。環(huán)境的確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織組織內(nèi)部相對(duì)松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，有機(jī)性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的集權(quán)化程度和機(jī)械性程度較高 。參見(jiàn)圖表43。機(jī)械性有機(jī)性工作被分成各自獨(dú)立、專門化的部分工作被嚴(yán)格限定有嚴(yán)格的權(quán)力和控制等級(jí)，有許多規(guī)章制度對(duì)工作的了解和控制集中于組織的高層管理部門溝通以縱向?yàn)橹?員工共同完成部門的一般任務(wù) 工作通過(guò)員工所在團(tuán)隊(duì)重新調(diào)整和劃分 較少的權(quán)力、控制等級(jí)、規(guī)章 對(duì)工作的了解和控制存在于組織的任何地方 組織內(nèi)溝通以橫向?yàn)橹鳝h(huán)境不確定性對(duì)組織地計(jì)劃和預(yù)測(cè)也有較大的影響，當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，組織能夠集中精力解決當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和日常效率問(wèn)題，長(zhǎng)期的計(jì)劃和預(yù)測(cè)是不必要的。因?yàn)槲磥?lái)環(huán)境的要求與今天是相同的。隨著環(huán)境的不確定性增加，計(jì)劃和預(yù)測(cè)變得必要，計(jì)劃能夠減少外部變化的負(fù)面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個(gè)計(jì)劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織潛在行動(dòng)和對(duì)策。計(jì)劃的范圍很廣并可能預(yù)測(cè)不同環(huán)境的偶發(fā)事件，計(jì)劃隨著預(yù)測(cè)而變化，環(huán)境不確定對(duì)組織內(nèi)部的影響見(jiàn)圖表44。穩(wěn)定低度不確定 機(jī)械性結(jié)構(gòu)：正式，集中 部門少 高層管理者承擔(dān)整合作用 以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向中低度不確定 機(jī)械性結(jié)構(gòu)：正式、集中 部門多，對(duì)外聯(lián)系也多 中間層承擔(dān)一些整合 有一些計(jì)劃不穩(wěn)定中高度不確定 有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散 部門少，對(duì)外聯(lián)系也少 中間層承擔(dān)一些整合 計(jì)劃導(dǎo)向高度不確定 有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散 部門多，專業(yè)化，對(duì)外聯(lián)系多 整合任務(wù)多 強(qiáng)化計(jì)劃和預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境不確定除對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部有上述影響外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，如企業(yè)與其他組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、通過(guò)控股或參股建立集團(tuán)、業(yè)務(wù)外包建立網(wǎng)絡(luò)組織等，對(duì)此我們也可以看做對(duì)企業(yè)外部組織的影響。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層決策者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的第一步是幫助企業(yè)簡(jiǎn)要梳理企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，而目標(biāo)和戰(zhàn)略的梳理通常從分析外部環(huán)境中存的機(jī)會(huì)和不利因素開(kāi)始，還包括環(huán)境的變化程度、不確定性和資源的可獲得性。咨詢顧問(wèn)還需要與客戶高層管理者評(píng)估企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而明確企業(yè)相對(duì)于同行業(yè)其他公司所具備的物有能力。在此基礎(chǔ)上評(píng)估企業(yè)確立的目標(biāo)和戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略提出設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則性要求，最后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)其有效性程度，并據(jù)此評(píng)估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性與戰(zhàn)略的合理性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效性是組織其目標(biāo)的程度，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略是評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)計(jì)有效性的基本依據(jù)，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)咨詢的關(guān)系見(jiàn)圖表45。外部環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅不確定性資源可利用性有效性結(jié)果資源的獲得 效率目標(biāo)的達(dá)到利益相關(guān)者競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化戰(zhàn)略管理定義使命 選擇經(jīng)營(yíng)正式目標(biāo) 目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng) 性戰(zhàn)略企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)、咨詢顧問(wèn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)弱勢(shì)核心能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過(guò)去業(yè)績(jī)一、公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織形式的影響見(jiàn)圖表46。后來(lái)的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形式和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)對(duì)外內(nèi)經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用副業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于主要共享公司的無(wú)形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過(guò)度干預(yù)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化(縱向一體化)混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化(共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié))副業(yè)部制無(wú)關(guān)多元化母子公司制圖表46二、企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響不同的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織的集中程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵(lì)及組織文化的要求均不同，圖表47是波特分析三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作所唾棄、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作重視主出評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開(kāi)闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠(chéng)加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)圖表47三、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)關(guān)鍵職能的影響德魯克在《管理——任務(wù)責(zé)任實(shí)務(wù)》中指出，企業(yè)各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚料和各種構(gòu)件，關(guān)鍵職能如同建筑物中負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。因此任何一家運(yùn)行良好的公司須將關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，必要時(shí)由總經(jīng)理親自抓，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也須明確指出公司的關(guān)鍵職能或部門。否則即使各項(xiàng)基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭(zhēng)當(dāng)主角，造成磨擦與內(nèi)耗，組織管理依然低效，不能切實(shí)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。決定企業(yè)關(guān)鍵職能的因素很多，其中最主要的是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵職能的不同，圖表48是米歇爾羅伯特關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決定關(guān)鍵職能的研究成果。戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠誠(chéng)度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營(yíng)銷銷售/營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開(kāi)采、加工成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響目前還沒(méi)有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問(wèn)題。比較典型的例子是麥肯錫為實(shí)達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，將實(shí)達(dá)由原來(lái)各產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的副業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來(lái)，但他們多數(shù)不懂營(yíng)銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來(lái)，他們對(duì)其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無(wú)法承擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。一、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主要影響(1)集權(quán)與侵權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)首選，則管理權(quán)力可較多地下放；反之，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的專業(yè)水平，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度；反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。(3)部門設(shè)置的形式。如實(shí)行副業(yè)部制須有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任副業(yè)部經(jīng)理，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。(4)定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低則需將復(fù)雜的工作分解由多人來(lái)完成。(5)協(xié)調(diào)機(jī)制。員工具有良好的作風(fēng)格可以在某種程度上彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)上的不足；反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。二、因事設(shè)人與因人設(shè)事因人設(shè)事常被作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受批評(píng)，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。實(shí)際上這兩者不應(yīng)絕對(duì)化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)牌快速發(fā)展時(shí)期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)事也有必要的。多數(shù)情況人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的，事找人并不一定就能找到合適的人，因崗設(shè)人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)因事設(shè)人不同，日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)因人設(shè)事，尤其是中低層管理人員常常并沒(méi)有嚴(yán)格的職務(wù)說(shuō)明，不將職務(wù)設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個(gè)人的發(fā)展需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，這樣的做法被公認(rèn)為對(duì)企業(yè)追趕 美國(guó)起到了重要作用。從蓋洛普公司長(zhǎng)達(dá)30年的調(diào)研成果看，讓員工有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事是成就卓越重要理念，根據(jù)崗位需要設(shè)置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的業(yè)績(jī)，員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員培訓(xùn)的同步在目前的狀況下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要充分發(fā)揮現(xiàn)有人中的優(yōu)勢(shì)，因人設(shè)事，又要因事設(shè)人，不能消極遷就企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)落后的現(xiàn)實(shí)。但是一種先進(jìn)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，又往往需要人員能力、工作作風(fēng)改進(jìn)，整個(gè)企業(yè)人員的改進(jìn)不是咨詢項(xiàng)目本身能完成的，特別是管理人員素質(zhì)的提高更是如此。因此進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢時(shí)，除了要提出新的組織方案外，還要提出客戶的人員培訓(xùn)規(guī)劃，并在進(jìn)度上與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整盡可能同步。第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢必須考慮的一個(gè)基本和重要的要素，不同規(guī)模的表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。圖表49是在不考慮其他因素時(shí)，或假定其他因素相同時(shí)不同規(guī)模企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素特征的差異。結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)管理層次(縱向復(fù)雜性)少多部族職務(wù)的數(shù)量(橫向復(fù)雜性)少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小這些結(jié)構(gòu)要素的變化是相互聯(lián)的，企業(yè)規(guī)模大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，一方面分工細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量增加，另一方面管理層次也會(huì)增加。分工細(xì)人的結(jié)果是即提高效率，有利于企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步增加，同時(shí)又需增加專業(yè)人員的比率，增大了協(xié)調(diào)的工作量，從而使書面溝通和文件數(shù)量增加。管理層次增加，促使分權(quán)增多，導(dǎo)致對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度的要求主升和中高層領(lǐng)導(dǎo)人員的減少，而協(xié)調(diào)工作量的增加和標(biāo)準(zhǔn)化的加強(qiáng)，必然引起規(guī)范化的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過(guò)來(lái)這又降低了協(xié)調(diào)工作量，再加上分權(quán)有利中高層領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)，因而帶來(lái)了管理人員比率的降低。因此企業(yè)規(guī)模變大后會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的一系列變化，其中，一些變化又存在因果關(guān)系。第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，如同人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)階段，在每一階段都會(huì)具有不同的組織特征和遇到不同的問(wèn)題，企業(yè)的這種成長(zhǎng)歷程，稱之為企業(yè)生命周期。與人的成長(zhǎng)不同的是企業(yè)所處的階段不完全取決于時(shí)間和規(guī)模，有的企業(yè)雖已過(guò)百年，但依然充滿活力，處于青年期；而有的企業(yè)雖然成立時(shí)間并不長(zhǎng)，規(guī)模也不大，卻已失去活力，反而處于老年期?？蛻敉ǔＪ窃谀骋浑A段中問(wèn)題較嚴(yán)重而自己難以解決時(shí)聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行咨詢。正確認(rèn)識(shí)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中所處的階段的利于咨詢顧問(wèn)拋開(kāi)各階段均存在并且企業(yè)自己能解決的常規(guī)性問(wèn)題，集中精力診斷和解決企業(yè)的階段性非常規(guī)問(wèn)題。圖表410描述的是企業(yè)生命周期的各個(gè)階段，圖表411描述的是企業(yè)在不同階段的組織特征。以下是簡(jiǎn)要分析各階段的特征性問(wèn)題。一、通過(guò)創(chuàng)造而成長(zhǎng)階段的問(wèn)題隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)發(fā)展的客觀形勢(shì)要求創(chuàng)業(yè)者云及時(shí)、有效地處理各項(xiàng)管理問(wèn)題。如大規(guī)模的生產(chǎn)就必須解決制造的效率問(wèn)題，員工人數(shù)增加后，再也不能完全依賴彼此個(gè)人非正式的溝通，財(cái)務(wù)控制要求建立較正規(guī)的會(huì)計(jì)程度，而且要有專職人員來(lái)負(fù)責(zé)。擅長(zhǎng)于技術(shù)和銷售的創(chuàng)業(yè)者對(duì)管理活動(dòng)或者不感興趣缺乏知識(shí)和技能，事事都要靠創(chuàng)業(yè)者本人直接監(jiān)督的局面已無(wú)法維持，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)失控現(xiàn)象。這時(shí)企業(yè)可能會(huì)遇到危機(jī)，即領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。企業(yè)急需要一位強(qiáng)有力的、善于管理的領(lǐng)導(dǎo)人，以便引進(jìn)必要的管理方法和技能，否則將限制企業(yè)的成長(zhǎng)。解決這一問(wèn)題的途徑，可以是創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)當(dāng)管理者，也可以是聘請(qǐng)一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。二、通過(guò)督導(dǎo)而成長(zhǎng)階段的問(wèn)題第一階段的問(wèn)題解決后，企業(yè)具備了圖表410和圖表411所述的特征，開(kāi)始適應(yīng)內(nèi)外條件，所以有一段較長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，但當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定程度時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)新的危機(jī)，即下級(jí)管理人員缺乏自主權(quán)力的危機(jī)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜化時(shí)，高度、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)使中層管理人員感覺(jué)受到過(guò)多的限制。他