【正文】 地區(qū)，則可以采取撤消或降格一級(jí)分行、整合二 級(jí)分行、由整合后的二級(jí)分行管理支行的“三站式”模式，這種模式一個(gè)省會(huì)有幾家分行。在二級(jí)分行的整合上，本著“就近”和“發(fā)展”的 原則，將現(xiàn)有二級(jí)分行進(jìn)行“二并一”或者“三合一”改造，也就是 說(shuō)，某個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的二級(jí)分行至少要兼并其相鄰地區(qū)的一家 二級(jí)分行。在基層處所的整合升格上，本著“就近”和“合理”的原則， 將現(xiàn)有分理處、儲(chǔ)蓄所進(jìn)行“三合一”以上的改造然后進(jìn)行升格，被 兼并的網(wǎng)點(diǎn)改造為ＡＴＭ取款點(diǎn)，做到“機(jī)構(gòu)數(shù)量打折，方便客戶不 打折”，以維護(hù)商業(yè)銀行原有的企業(yè)形象。 實(shí)行扁平化改革是要打破國(guó)有商業(yè)銀行數(shù)十年來(lái)形成的“定勢(shì)”， 建立一種集約、高效、緊貼市場(chǎng)的全新機(jī)制。這不僅僅是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng) 層次提高和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，更是理念和機(jī)制上的變革。目前，國(guó)有商 業(yè)銀行對(duì)扁平化管理尚未形成共識(shí)，更無(wú)統(tǒng)一的變革模式（如表３２３）。 各種模式各有優(yōu)劣，結(jié)合國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廣、人員多、各分支機(jī)構(gòu) 之間歷史和基礎(chǔ)條件差異大等特點(diǎn)，國(guó)有商業(yè)銀行在扁平化探索中，２２李為強(qiáng)：《扁平化管理：方案設(shè)計(jì)與認(rèn)識(shí)混區(qū)》，《農(nóng)村金融研究＊２００３．ｆ０ Ｄ張民：《扁平化管理扮靚北京建行＊，《商業(yè)銀行》２００３年第５期．２ｌ? 應(yīng)該因地制宜、量體裁衣，在扁平化條件成熟時(shí)，充分發(fā)掘適合本機(jī) 構(gòu)的組織變革方式，走出自己的扁平化路子。表３：國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行組織扁平化探索中的模式比較 『模式種類(lèi)翻牌式一 主要特點(diǎn) 試點(diǎn)范圍 工商銀行 備注 扁平化初級(jí)階段 保持原有層級(jí)，鮐亍差跚ｒ七、等級(jí)｝ｂ管理分理處升格為支行，隸屬關(guān)系不變 所有基層網(wǎng)點(diǎn)一次性升格并歸分行管理 直管支ｊ亍試點(diǎn)，基層網(wǎng)點(diǎn)漸次升格為支行 所有機(jī)枸漸飲升格為支行，隸屬關(guān)系不變 —次戡 漸進(jìn)獻(xiàn) 批量撇 翻牌式二 ｊ鹺鋤Ｒ農(nóng)樂(lè)建行建行廈門(mén)、涮ｌ｝分行建行北京分行 上海工行、建行等 不翹大量｝兀ｊ｜每徽徹底，但要求條件具各 確瓷｝渡期，完善中完戒震動(dòng)小，需待二次升級(jí) 二、國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化內(nèi)設(shè)模式 關(guān)于目前國(guó)有商業(yè)組織扁平化改革中，對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整，參照 國(guó)外先進(jìn)模式，部門(mén)設(shè)置應(yīng)以不超過(guò)１０個(gè)為宜，體現(xiàn)扁平化、市場(chǎng)化和高效率的理念，精簡(jiǎn)、重組機(jī)構(gòu)和人員，使更多的人員充實(shí)到前 臺(tái)、中臺(tái)部門(mén)，尤其是一線的理財(cái)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍當(dāng)中，從而真正體現(xiàn)以客 戶為中心。組織扁平化后，分行將由五部分組成：一是由幾位行長(zhǎng)組 成的決策機(jī)構(gòu)；二是由綜合信息中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心和監(jiān)督稽核中心 組成的執(zhí)行分配機(jī)構(gòu)；三是業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)專職業(yè)務(wù)操作管理； 四是專職市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的客戶經(jīng)理部與產(chǎn)品經(jīng)理部，將業(yè)務(wù)部門(mén)整合為公司業(yè)務(wù)部、零售業(yè)務(wù)部?jī)纱髩K；五是分布在市區(qū)的各個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。（見(jiàn)圖 圖６： 二級(jí)分行機(jī)構(gòu)扁平化改革目標(biāo)示意圖 ”廂彬：《工商銀行二級(jí)分行組織扁平化及其實(shí)施策略》，《金融論壇》２００３年第９期．２２— 第二章 國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性、可行性 及其定位 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是總分行制下典型的直線或直 接職能式組織結(jié)構(gòu)，主要通過(guò)業(yè)務(wù)分工、業(yè)務(wù)部門(mén)化、嚴(yán)格的管理 等級(jí)層次及嚴(yán)格的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方式把員工組織起來(lái)為實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo) 而共同努力。隨著市場(chǎng)化改革的不斷推進(jìn)，這種組織模式的弊端和 負(fù)面效應(yīng)日益凸現(xiàn)。銀行管理創(chuàng)新已成為擺在各級(jí)管理者面前的一 個(gè)迫切需要重視和解決的問(wèn)題。而按照規(guī)模效益、資源最優(yōu)配置和 與市場(chǎng)層幅對(duì)應(yīng)的原則，建立經(jīng)營(yíng)層次提升、總分行職能轉(zhuǎn)換、管 理層次減少、以二級(jí)分行為基本核算單位的扁平化組織機(jī)構(gòu)體系， 已成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的必然要求，實(shí)行扁平化管理模式成為是國(guó)有 商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)管理效率、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。 第一節(jié)國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織管理結(jié)構(gòu)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu)， 即管理責(zé)任關(guān)系和信息的匯報(bào)渠道均為總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、 支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系。科層組織由于管理層級(jí)多，委托代理 關(guān)系鏈較長(zhǎng)，容易導(dǎo)致管理缺乏針對(duì)性和決策滯后，加大了風(fēng)險(xiǎn)的 集中度；與國(guó)家行政機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)安排助長(zhǎng)了地方政 府對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的行政干預(yù)，服務(wù)功能差，官僚主義作 風(fēng)嚴(yán)重，難以滿足客戶目益增長(zhǎng)的金融需求。而扁平化的組織結(jié)構(gòu) 是提升經(jīng)營(yíng)層次，提高經(jīng)營(yíng)效益，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的有效手段，具有 強(qiáng)大的活力和生命力，已成為國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行改革發(fā)展的必 然趨勢(shì)。 一、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行組織體系存在的問(wèn)題 １、長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行的組織體系無(wú)論是在經(jīng)營(yíng)管理層次 上還是在內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置上仍然比照國(guó)家行政區(qū)劃和政府層次 及移ｉ關(guān)部門(mén)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，難以突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的僵化體制， 目前仍有相當(dāng)部分干部員工沒(méi)能牢固樹(shù)立現(xiàn)代商業(yè)銀行的思想，企業(yè) 內(nèi)官本位思想根深蒂固。由于受到國(guó)有銀行是國(guó)家政府宏觀政策工具 這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制長(zhǎng)期影響下形成的傳統(tǒng)思維影響，國(guó)有商業(yè)銀行仍 然將大部分精力放在計(jì)劃管理和行政目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，缺乏追求本身經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和利潤(rùn)最大化的動(dòng)力。２、管理層次多，仍采取從上到下一級(jí)一級(jí)的管理模式，企業(yè)的 內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)過(guò)于細(xì)化，勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié) 構(gòu)形式為“網(wǎng)點(diǎn)——支行——二級(jí)行——一級(jí)行——總行”，是一種縱深分層、等級(jí)分明的典型的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，具有極為明確的命 令鏈、極為系統(tǒng)的程序規(guī)定和極為專業(yè)化的勞動(dòng)分工。２５強(qiáng)調(diào)上下對(duì) 口設(shè)置部門(mén)的陳習(xí)難改，例如，分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)中遇到超越其權(quán)限的業(yè)務(wù)，必須報(bào)上級(jí)行審批，通過(guò)二級(jí)分行和一級(jí)分行的轉(zhuǎn)授權(quán)、轉(zhuǎn)授 信，基層管理機(jī)構(gòu)才能與總行取得聯(lián)系。這種層層遞進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)造 成嚴(yán)重的“時(shí)滯”效應(yīng)，影響工作效率，同時(shí)上下級(jí)關(guān)系不確定，易 于出現(xiàn)多頭管理，致使下級(jí)無(wú)所適從，并極易形成管理的“真空地帶”。 同樣，按分工原則指導(dǎo)下的科層組織形式，層級(jí)眾多、分工細(xì)致、關(guān)系復(fù)雜、反應(yīng)僵化，大大降低了信息的溝通效率和信啟、技術(shù)潛能的發(fā) 揮，難以適應(yīng)新的形勢(shì)。除此之外，非贏利性的附屬機(jī)構(gòu)多，管理人 員比重大，成了經(jīng)營(yíng)管理匿定成本居高不下的原因。 ３、效率低下的組織結(jié)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏彈性和適應(yīng) 性，一些業(yè)務(wù)政策的制訂過(guò)程十分漫長(zhǎng)，在消費(fèi)需求多變和產(chǎn)品生命 周期縮短的環(huán)境下，陳ｌＥｌ的組織結(jié)構(gòu)使得銀行的決策難以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)特 點(diǎn)和市場(chǎng)需求等方面的變化。此外，目前的國(guó)有商業(yè)銀行還缺少上下橫向交叉有制約的監(jiān)管內(nèi)控機(jī)制等等。 二、國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化的意義扁平化的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行提升經(jīng)營(yíng)層次，提高經(jīng)營(yíng)效益，適２５賈礙博、吳吳：《我雪國(guó)有商業(yè)銀于亍組織再造研究》，《金融教學(xué)與研究＊２００３年第３期．２４－ 應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的有效依托，它具有強(qiáng)大的活力和生命力，有利于建立結(jié) 構(gòu)合理、精簡(jiǎn)高效、職責(zé)明確、指揮靈活的組織管理體系，這是國(guó)有 商業(yè)銀行參與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，已成為我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革發(fā) 展的必然趨勢(shì)。 ｌ、是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理體制的需要。綜觀歐美和我國(guó) 股份制商業(yè)銀行及地方性商業(yè)銀行，基本上都是采用總分行制的組織 形式，即總行——（地區(qū)性管理中心）——分行——網(wǎng)點(diǎn)的組織模式。這種模式與我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織形式相比，少了兩個(gè)管理層次，為 扁平型結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)：一是信息的傳遞和反饋速度快，信息 衰減和失真率低，便于決策層意圖的落實(shí)到位，管理效率高；二是由 于層次少，人力、財(cái)力、物力配置集中，可避免重復(fù)配置和資源浪費(fèi)， 最大限度地控制成本支出，集約化程度較高；三是分行直接經(jīng)營(yíng)，貼 近市場(chǎng)，貼近客戶，有利于決策層及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施， 糾正偏差；四是由于管理幅度寬，上級(jí)對(duì)下屬不可能依賴過(guò)多的行政 手段控制得過(guò)多過(guò)死，而更加注重以靈活高效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制加以推 動(dòng)，有利于下屬工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，網(wǎng)點(diǎn)活力較強(qiáng)?？傊?扁平組織形式使信息的傳遞和反饋速度加快，信息衰減和失真率降 低，使決策層意圖落實(shí)到位，管理效率提高。國(guó)有商業(yè)銀行通過(guò)對(duì)現(xiàn) 有經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的整合，理清各部門(mén)職責(zé)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)經(jīng)營(yíng)，突出了整 體功能和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 ２、是增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力的需要。目前，國(guó)有商業(yè)銀 行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)乏力、內(nèi)部管理不嚴(yán)、風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱等問(wèn)題仍不同程度地 存在，制約了業(yè)務(wù)發(fā)展。溯其根源，組織結(jié)構(gòu)不合理是問(wèn)題的癥結(jié)所 在。由于層次較多，人員分散，專業(yè)素質(zhì)及對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)判斷能力不強(qiáng)， 而且由于進(jìn)行層層考核，考核項(xiàng)目過(guò)多，使基層行難以集中精力開(kāi)展 好各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作。加上內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，內(nèi)耗嚴(yán)重，對(duì)外重復(fù)攻關(guān)， 缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，造成了有限資源的浪費(fèi)。因此，國(guó) 有商業(yè)銀行要擺脫低效競(jìng)爭(zhēng)的“怪圈”，需要建立與之相匹配的組織 結(jié)構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，可以使機(jī)構(gòu)得到優(yōu)化，提高經(jīng)營(yíng)層次，是 我國(guó)商業(yè)銀行適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。實(shí)行組織扁平化后，強(qiáng) 調(diào)專業(yè)經(jīng)營(yíng)，分行經(jīng)營(yíng)職能將得到強(qiáng)化，而支行則將完全成為市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)的主體，直接介入市場(chǎng)，直接營(yíng)銷(xiāo)的力度明顯增強(qiáng)，大批中間管理 人員充實(shí)到一線隊(duì)伍，加強(qiáng)了一線的業(yè)務(wù)力量，同時(shí)減少了管理層次， 縮小了管理半徑，提高了管理效率和質(zhì)量，突出了整體功能和參與市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。有利于分行從全局上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行把握，使決策科學(xué)化、 合理化，更貼近市場(chǎng)。信息傳遞鏈的縮短則有利于分行機(jī)關(guān)對(duì)市場(chǎng)變 化做出快速反映。這種管理將有利于建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、精簡(jiǎn)高效、 職責(zé)明確、指揮靈活的組織結(jié)構(gòu)體系。 ３、是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的需要。實(shí)施組織扁平化意味著合并重復(fù)設(shè) 置的崗位，管理層次相應(yīng)減少，各類(lèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部處理和審批環(huán)節(jié)也將 得到簡(jiǎn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)決策支持、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)保障和內(nèi)控管理系統(tǒng) 的協(xié)調(diào)、有序及高效運(yùn)作。隨著經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)的發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)不 再是傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的收收付付，伴隨金融科技進(jìn)步而來(lái)的是以銀行卡為 代表的各種新興業(yè)務(wù)，原有的“各自為政”的經(jīng)營(yíng)方式己與之不相適 應(yīng)，要求在更廣、更高意義上的“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”式的聯(lián)合。組織扁平 化改革就是適應(yīng)了這一需求。此外，扁平化的組織結(jié)構(gòu)還強(qiáng)化了營(yíng)銷(xiāo) 手段，在拓展行業(yè)性代收代付業(yè)務(wù)時(shí)更具優(yōu)越性。另外，扁平化的組 織結(jié)構(gòu)改善了信貸經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，有利于提高信貸管理效率。組織扁 平化改革后，信貸工作實(shí)行人員集中、業(yè)務(wù)集中、管理集中，使信貸 “三查”更加規(guī)范，不良貸款清收和收息工作更加專業(yè)化，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) 得到有效控制。 ４、是優(yōu)化人力資源配置、完善員工考核激勵(lì)機(jī)制的需要。以往， 由于粗放經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致員工隊(duì)伍龐大，員工素質(zhì)參差不齊。市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)集 中到分行管理后，一方面分行能從更大范圍內(nèi)通過(guò)競(jìng)聘上崗，選拔、 培養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人；另一方面，通過(guò)崗位交流、雙向選擇，可以對(duì)單個(gè) 網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部以及網(wǎng)點(diǎn)與市區(qū)支行的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化組合，提高員工隊(duì) 伍的整體素質(zhì)。另外，扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于統(tǒng)一考核，充分調(diào)動(dòng) 一線員工的積極性。金字塔的組織機(jī)構(gòu)管理基礎(chǔ)有別，考核方法不一， 經(jīng)常出現(xiàn)分屬兩個(gè)支行的兩個(gè)鄰近網(wǎng)點(diǎn)，任務(wù)完成好的反而沒(méi)有任務(wù) 完成差的收入高的現(xiàn)象，挫傷了一部分人的積極性。實(shí)行扁平化管理， 分行配套出臺(tái)統(tǒng)一的管理考評(píng)辦法，任務(wù)統(tǒng)一下達(dá)，計(jì)劃統(tǒng)一執(zhí)行， 考核統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲統(tǒng)一兌現(xiàn)，真正體現(xiàn)了同工、同職、同酬和以責(zé) 任和實(shí)績(jī)大小決定收入的要求，因而能充分調(diào)動(dòng)一線員工的工作積極 性。扁平化的組織機(jī)構(gòu)同樣有利于促進(jìn)人事激勵(lì)機(jī)制改革，實(shí)現(xiàn)減人 增效目標(biāo)。推行這－Ｎ度，支行機(jī)關(guān)與分行機(jī)關(guān)重疊的管理崗位可以 得到精簡(jiǎn)，人員可以調(diào)整充實(shí)到一線，提高一線人員（直接創(chuàng)造勞動(dòng) 增加值的員工）的整體素質(zhì)，可以減少非生產(chǎn)崗位人力資源費(fèi)用支出， 真正實(shí)現(xiàn)減人增效的目標(biāo)。 ５、有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，保證安全營(yíng) 運(yùn)。扁平化管理后，銀行的整體組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出矩陣式的特點(diǎn)，它涵 蓋的業(yè)務(wù)部門(mén)較廣，業(yè)務(wù)操作互相制約，業(yè)務(wù)制約由原來(lái)內(nèi)部橫向制 約轉(zhuǎn)變?yōu)榉中械牟块T(mén)橫向制約與分支行的縱向制約相結(jié)合。同時(shí)，扁 平化管理要求建立完整的成本管理體系和指標(biāo)考核體系，做到核算公 平合理，考核科學(xué)，有章可循，有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中進(jìn)行全程監(jiān) 督，確保安全營(yíng)運(yùn)，保證銀行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ６、扁平化改革有利于網(wǎng)點(diǎn)信息化建設(shè)。組織扁平化改革后，信 息數(shù)據(jù)相對(duì)集中，為分行機(jī)關(guān)采集各部門(mén)、各網(wǎng)點(diǎn)、柜組乃至每一柜 員、客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)提供了條件，使集中考核、細(xì)化考核、考核 到人變成現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而構(gòu)建起與體制相匹配的動(dòng)力核心工程，從根本上 激活每一個(gè)考核對(duì)象。 總之，推行扁平化組織管理模式，實(shí)現(xiàn)籌資經(jīng)營(yíng)的集約化管理， 有利于國(guó)有商業(yè)銀行統(tǒng)籌兼顧，合理配置資源，提高人、財(cái)、物的利 用效益，極大地促進(jìn)轄區(qū)各網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)和總體服務(wù)水平 的提高。 第二節(jié)國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化的可行性現(xiàn)代銀行組織架構(gòu)扁平化的實(shí)現(xiàn)，依賴于計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的 高度發(fā)展，管理的扁平化需要建立互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信息科技架 構(gòu)和發(fā)達(dá)的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的支持。 一、信息技術(shù)的不斷發(fā)展為以二級(jí)分行為主體的扁平化經(jīng)營(yíng)管理提供 了強(qiáng)大的科技支持 實(shí)行扁平化管理將使二級(jí)分行直接面對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)，在傳統(tǒng)的管理 手段條件下，這是不可思議的。在網(wǎng)絡(luò)化之前，銀行信息的傳遞只能 通過(guò)電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，銀行難以對(duì)眾多客戶提供的、來(lái) 自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，銀行的信息反應(yīng)速度極為緩慢。在 當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。但是，由于信 息技術(shù)的不斷發(fā)展，在管理信息系統(tǒng)的支持下，大批量的信息處理和 傳遞成為現(xiàn)實(shí)。如中國(guó)工商銀行部分分支行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了ＣＢ２０００綜合 業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、ＣＭ２００２信貸管理系統(tǒng)、ＣＳ２００２綜合統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、個(gè) 人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)ＰＣＲＭ（Ｖ１．Ｏ）、網(wǎng)點(diǎn)存款考核系統(tǒng)、電子公文 處理系統(tǒng)、電子郵件系統(tǒng)（ＮＯＴＥＳ）、“網(wǎng)訊”等系統(tǒng)的運(yùn)行，并能 通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)將管理信息“集群式”傳遞，即在同一時(shí)點(diǎn)向所有網(wǎng)點(diǎn)傳 送信息或?qū)⑿畔鬟f給眾多客戶。因此，扁平化結(jié)構(gòu)組織對(duì)信息傳遞 與處理速度要求很高的難題，在現(xiàn)代信息技術(shù)面前迎刃而解。 二、信貸管理臺(tái)賬運(yùn)行的管理不斷加強(qiáng)有助手內(nèi)部信息管理平臺(tái)的構(gòu)建 內(nèi)部信息管理平臺(tái)的構(gòu)建有利于解決當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)控機(jī)制建設(shè)中由于信息不對(duì)稱、不共享而帶來(lái)的管理力量弱化分散以及管 理缺乏針對(duì)性和及時(shí)有效性等問(wèn)題，消除信息傳導(dǎo)失真、部門(mén)推諉扯 皮現(xiàn)象的發(fā)生，是商業(yè)銀行實(shí)行扁平化改革必然要求。 近年來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行各分支行對(duì)信貸管理系統(tǒng)的運(yùn)行管理、流 程審批、數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量等提出了嚴(yán)格的要求，并加強(qiáng)了對(duì)信貸管理系 統(tǒng)的系統(tǒng)日常維護(hù)工作。此外，大多數(shù)分行積極協(xié)調(diào)與配合總、省行 完成了一系列管理系統(tǒng)軟件的升級(jí)和票據(jù)系統(tǒng)、代理行業(yè)務(wù)、貿(mào)易融 資、國(guó)際業(yè)務(wù)等系統(tǒng)的測(cè)試和投產(chǎn)工作，為構(gòu)建內(nèi)部信息的