【正文】 求的質保體系之間存在差距自然環(huán)境對企業(yè)在生產經營期間的環(huán)保、節(jié)能等要求越來越高行業(yè)環(huán)境現(xiàn)有企業(yè)間競爭 汽車行業(yè)競爭開始向國際化轉移國內外冰箱、空調市場品牌之間、業(yè)態(tài)之間的惡性競爭入侵者 眾多汽車企業(yè)在近年來的國際市場表現(xiàn)都十分積極，在一定程度上進入了國際競爭中國外廠商積極開拓我國小家電市場，大家電企業(yè)紛紛介入小家電領域買方的討價還價能力 購買者現(xiàn)在除了注重價格和質量，還注重品牌所帶來的形象與個性的體現(xiàn)，和情感價值 購買者對小家電關注程度較高，且對外觀要求越來越高，同時偏向于選購知名品牌的中高檔產品供應商的討價還價能力長期的企業(yè)發(fā)展為吉利培養(yǎng)了一大批穩(wěn)定的國內供應商，但國際供應商的討價還價能力極強 長期的集團發(fā)展形成穩(wěn)定的供應商，但現(xiàn)在原材料的價格上漲使得制造成本大幅增加外部一般環(huán)境（1）政治環(huán)境吉利汽車：受到政策支持，吉利汽車在政治環(huán)境中受到的限制相對較少，且對于吉利向國際市場發(fā)展，因符合產業(yè)發(fā)展政策，亦受到國家商務部的大力支持。但另一方面，由于其他國家對汽車安全質量標準要求較高，對于技術離國際級水準還有一定距離的吉利而言，將是一個重大的挑戰(zhàn)。海爾集團：國際的貿易壁壘將影響海爾進入各國市場，這促使海爾選擇的是成為“國際化的海爾”而不是“海爾的國際化”。比較結論：對于吉利和海爾，在國內政治環(huán)境均受到一定有利支持，而國際的政治因素卻對我國企業(yè)的發(fā)展造成一定的挑戰(zhàn)。（2）經濟環(huán)境吉利汽車：金融危機對中國的影響相對較小，且經濟恢復迅速，對目標市場主要在國內的吉利而言是一個利于發(fā)展的經濟環(huán)境，利于吉利向國際化發(fā)展。海爾集團：對于面向國際市場的海爾，因金融危機造成全球消費能力下滑，這將使海爾面臨嚴峻的考驗。比較結論：當前經濟環(huán)境，給予了面向國內市場的企業(yè)發(fā)展的機會，吉利乘勢，在近幾年得到迅猛發(fā)展；而受到不同程度影響的國際市場，則使得海爾面臨著一定的考驗。（3）社會文化環(huán)境吉利汽車：隨著社會發(fā)展，人們的生活方式有所改變，生活質量亦有所提高，對私家車的需求越來越高，人們除了注重物美價廉外，開始注重品牌形象。海爾集團：國民收入上升，居民的恩格爾系數(shù)下降，人們對家電的選擇從原來的價格偏好轉向質量偏好，并更注重品牌效應。比較結論：現(xiàn)代人越來越注重產品的質量，以及其品牌帶來的形象以及情感價值。（4）技術環(huán)境吉利汽車：中國的造車技術在近幾十年有所發(fā)展，吉利也從原來的外購轉為自主研發(fā)，有著先進的生產設備以及造車技術，并擁有多項專利，但距離國際水準還有一段需要追趕的距離。海爾集團：技術的發(fā)展創(chuàng)新越來越快，更新?lián)Q代周期也隨之縮短，但這對于家電的龍頭老大海爾而言，應對還是綽綽有余。比較結論：要走向國際化、全球化，企業(yè)必須擁有先進的核心技術，才能保證有足夠的核心競爭力。海爾有著自主研發(fā)的技術，形成其核心競爭力之一，而吉利卻缺乏這種能沖擊國際市場的技術。另一方面，我國的質量管理體系與全球化的要求還存在著差距，無論是對海爾還是吉利。（5）自然環(huán)境無論是對吉利這樣在國內發(fā)展的民營企業(yè)，還是面向國際化的海爾集團，由于現(xiàn)在勞動力資源越來越密集，資源卻越來越稀缺，環(huán)境破壞越來越嚴重，如何利用最少資源去獲得最大利潤的能力，以及在生產經營期間的環(huán)保、節(jié)能措施就顯得越來越重要。行業(yè)環(huán)境（1）行業(yè)概況吉利汽車：我國汽車工業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是資源與技術。資源越來越短缺，使得原材料價格上漲，同時國家對環(huán)保、節(jié)能方面的要求越來越嚴格，這使得國內汽車企業(yè)生產、經營成本大幅提升。解決資源稀缺的一個途徑則是靠提高生產制造技術，同時，我國的私人轎車保有量還是少數(shù)，有著廣闊的市場和巨大的增長潛力。而從近年來的趨勢可以看到，二三線市場的地位逐漸加重，而自主品牌在二三線市場耕耘多年，具備一定的網絡優(yōu)勢和價位優(yōu)勢，更熟知二三線市場消費者的需求。以上這些優(yōu)勢使得自主品牌的市場地位出現(xiàn)提升的狀態(tài)。另外，汽車行業(yè)還出現(xiàn)了一些另類的汽車市場，如新能源汽車市場。海爾集團：家用電器行業(yè)是中國制造業(yè)中最具競爭優(yōu)勢的產業(yè)，目前，中國家電業(yè)面臨的矛盾和問題并未得到根本性解決，國內市場需求依然沒有較快速的增長，市場的飽和度日益提高限制了行業(yè)整體的增長步伐，而企業(yè)的生產經營成本則隨著原材料價格的飛漲而增加。同時，企業(yè)間不斷的價格戰(zhàn)使得大部分企業(yè)仍處于虧損和微利狀態(tài)，很多企業(yè)被迫選擇了轉型或轉行，實現(xiàn)產品多元化或直接轉向其他具有更高收益的行業(yè)。比較結論：在這兩個行業(yè)中，我國的自主品牌大都處于發(fā)展階段，汽車制造業(yè)與家電行業(yè)相比在國內市場更有發(fā)展?jié)摿?，但面臨著資源緊缺的問題；而家電行業(yè)已幾近飽和，企業(yè)需要進行轉型與創(chuàng)新才能在該行業(yè)立足。（2）現(xiàn)有企業(yè)間競爭吉利汽車：汽車行業(yè)的競爭從競爭價格大戰(zhàn)轉向性能價格比的較量，國內汽車市場由日韓品牌唱主角，自主品牌則占領了低端市場，如今歐系品牌也開始強力介入市場重組的變革之中。不僅如此，隨著越來越多的新車上市，預計國內的SUV市場份額也將隨之擴大，價格區(qū)間也有望進一步擴大。而同時，我國的自主品牌也開始向國際化轉移。對于吉利汽車，國內的競爭對手有上海大眾、奇瑞、一汽、比亞迪等，國外則有著豐田、通用等國際大品牌，但最近由于“召回門”事件，使得人們對日韓品牌抱有一定的懷疑態(tài)度，為我國自主品牌提供了一定的發(fā)展空間。海爾集團：在國內，康佳以及長虹的彩電發(fā)展迅速，并有著各自的核心競爭力，這均給海爾造成了一定的影響。而在國內市場占據(jù)著十分重要的地位的美的則是海爾的最主要競爭對手，美的如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的家電生產基地和出口創(chuàng)匯基地之一，并擁有遍布全國的市場營銷網絡，在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地也設有分支機構。除此以外，還有新飛、美菱、格力、LG、西門子、三星等競爭對手。但有著現(xiàn)今的管理模式、強有力的技術支撐以及遍布全球的營銷網絡的海爾，仍然擁有行業(yè)競爭的話語權，被譽為世界白色家電第一品牌。比較結論：無論是對于吉利汽車，還是海爾集團，都面臨著“內憂外患”的狀況，但相對吉利來說，早已進入國際市場并樹立一定的品牌形象的海爾，在行業(yè)中依然具有一定的競爭力。（3） 入侵者吉利汽車：如上一段“現(xiàn)有企業(yè)間競爭”分析中提及，國外品牌入侵我國內地市場，而隨著全球經濟化進程以及順應經濟發(fā)展要求，我國越來越多的自主品牌有意開拓國際市場，大眾、一汽等都通過不同的途徑在一定程度上進入了國際競爭中。海爾集團：我國家電企業(yè)越來越“不務正業(yè)”，涌入房地產業(yè)、股市淘金，與此同時，國外家電巨頭卻抓緊了這個時機，開始更加猛烈地攻入中國市場了。三星、索尼、夏普、松下和飛利浦等外資品牌在進入了國內銷售前十。比較結論：國外品牌紛紛入侵中國國內市場，國內其余品牌都朝國際化發(fā)展，而吉利汽車相對于海爾更關注于自身汽車產業(yè)的發(fā)展，海爾則向“多元化”發(fā)展，涉足房地產業(yè)等，分散了其管理的注意力以及投放的資金，無形中給予了入侵者機會。（4）買方的討價還價能力吉利汽車：目前，國內汽車市場正發(fā)生著深刻的變化。中國的老百姓不再是為買車而買車，開始追求高檔車，注重品牌所帶來的形象與個性體現(xiàn)，造成了低中檔車的市場開始萎縮。而最近豐田的“召回門”事件，使得人們選車更注重安全、質量這些要素。海爾集團：購買者對小家電關注程度較高，使得小家電市場發(fā)展迅速，市場前景優(yōu)于大家電。另外，購買者對外觀要求越來越高，同時偏向于選購知名品牌的中高檔產品。比較結論：隨著收入增加以及生活條件的提高，買方對產品質量、安全、形象等的要求更高，吉利靠低端市場進入汽車產業(yè)，無形中給企業(yè)發(fā)展帶來了束縛，其品牌形象成了其向大品牌發(fā)展的軟肋，而海爾無論是從產品質量還是品牌形象，都有著一定的保證。（5）供應商的討價還價能力吉利汽車：長期的企業(yè)發(fā)展為極力培養(yǎng)了一大批穩(wěn)定的國內的供應商，但國際供應商的討價還價能力極強。海爾集團：長期的集團發(fā)展形成穩(wěn)定的供應商，但現(xiàn)在原材料的價格上漲使得制造成本大幅增加。比較結論：吉利和海爾因其長期發(fā)展均培養(yǎng)了穩(wěn)定的供應商，但因客觀環(huán)境影響，造成了原材料的上漲，同時面對進入國際化市場必須要面對的國際供應商的要求，吉利面臨著又一威脅。（三） 企業(yè)核心能力分析核心能力是企業(yè)在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。根據(jù)企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。不論是采取并購模式的吉利汽車集團還是自我成長模式的海爾集團，它們的一系列做法都離不開構建企業(yè)的核心能力這一目標，又或者可以說它們所做的都是為了企業(yè)能夠形成自身的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。而核心能力同時也是衡量企業(yè)綜合能力，同時它也是衡量企業(yè)發(fā)展模式的指標。企業(yè)核心能力的表現(xiàn)形式常包括管理能力、人力資源能力、戰(zhàn)略能力、營銷能力、技術創(chuàng)新能力、企業(yè)文化能力等方面，下面我們就將通過核心能力的表現(xiàn)形式來比較“并購模式”與“海爾模式”的成長發(fā)展戰(zhàn)略。基于管理能力的模式分析管理能力是系統(tǒng)概念，它滲透到企業(yè)全部行為中，它包括決策與實施兩方面的能力，決策能力表現(xiàn)為捕捉市場機會、應對市場變化而迅速做出相應對策的戰(zhàn)略響應能力，而實施能力則是為了取得企業(yè)預期成果，將企業(yè)決策貫徹下去的能力。（1）并購模式：從企業(yè)決策能力來看，企業(yè)并購是為了克服缺陷，獲取高額利潤，及在不完全要素市場中搶先于競爭對手獲取并合理利用具有戰(zhàn)略性發(fā)展的資源。從企業(yè)實施能力來看，其關鍵在于整個企業(yè)的組織和系統(tǒng)的整合。并購后，企業(yè)應利用自身的管理優(yōu)勢，對它的管理體制進行改造，做好目標企業(yè)的機制轉換與制度創(chuàng)新工作，使雙方在各職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補的管理協(xié)同效應。此外，對管理者的選擇也至關重要，實踐證明，繼續(xù)聘用原目標企業(yè)的經理，實現(xiàn)雙方共同參與并購后的企業(yè)管理，這樣，既有利于穩(wěn)定被收購企業(yè)的人心，也有利于降低人員更換的轉換成本和風險。從吉利并購沃爾沃的案例中可以看出盡管吉利汽車已經在2007年有過一次戰(zhàn)略轉型，但在它的目標市場仍然停留在廉價經濟型轎車生產企業(yè)的行列。雖然轉變了發(fā)展戰(zhàn)略，希望追求產品更高的附加值，獲得更為高端核心的技術，但是同時我們也必須看到吉利作為我國快速發(fā)展的民營企業(yè)，其管理能力與方式還是與西方國家存在較大差距的。吉利作為最早試水汽車制造業(yè)的民營企業(yè)，一開始便以低價的戰(zhàn)略進入市場，雖然大舉成功，但是吉利也日漸暴露出自身的種種的管理與機制問題。譬如，多車型混線生產，物流不規(guī)范，生產效率低下，訂單流、物流、信息流、資金流運行體系不健全，信息管道不通暢等等。雖然日后通過技術創(chuàng)新進行改造，使用訂單管理模式等等來改變落后的管理模式，但出身“寒微”的吉利不可避免地在管理與協(xié)調這個高檔汽車品牌的問題上遭遇難題。雖然目前沃爾沃工會態(tài)度發(fā)生轉變，表態(tài)支持中國吉利的收購，不過，北歐工會強勢的傳統(tǒng)，將在未來的時間考驗著吉利的管理與應變能力。雖然吉利一再強調彼此的“獨立經營權”，按照李書福的表述，沃爾沃未來還將由目前的團隊去經營，吉利并不會派駐高層施行任何的管制過監(jiān)管。李書福說：“我們現(xiàn)在就好比一個中醫(yī)在為沃爾沃做調理，去激發(fā)它原本的活力、積極性以及造血功能。”但是跨國整合考校的是兩種思維邏輯如何對接：國際企業(yè)管理精細，所以慢和穩(wěn)妥保障了他的效率；國內企業(yè)管理粗放，所以快變成了效率的基礎。兩種不同成長發(fā)展模式的演變而來的管理方式在未來勢必會發(fā)生碰撞。如何把這兩個極端銜接在一起，融合在一起，在全球經濟大勢陰晴難定的前提下，到底該選擇什么方式，這是吉利將面臨的長考。（2）海爾模式：①斜坡球體論——海爾的管理理念。張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中悟出，企業(yè)好比斜坡上的球體，由于收到來自市場競爭和內部職工惰性的影響形成制約力，有向下滑的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工程；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可。斜坡球體論的圖示如圖：②OEC模式：OEC模式是從海爾的管理理念中衍生出來的一種具體的管理模式。張瑞敏熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病就是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥，而OEC就是承擔領導在與不在企業(yè)照樣良性運轉的管理機制。 OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的縮寫，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項。所有的人均有管理、控制的內容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行，每日把實際結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定目標前進。在這里，OEC管理由三部分構成，它們分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。這一管理方法可以概括為5句話:總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。張瑞敏所倡導的OEC管理，其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。③構建“零缺陷”質量管理機制：全面質量管理是指把一個組織內部各個部門在質量發(fā)展、質量保持、質量改進的努力結合起來的一個有效體系，以便使生產和服務達到最經濟水平，并使用戶滿意。海爾的全面質量管理包括樹立質量觀念,質量零缺陷和高標準、嚴要求三個原則。張瑞敏認為“全面質量管理”的精髓就是創(chuàng)名牌，1985年的砸冰箱事件是他在全體員工內樹立“全面質量管理”思想的一個契機，就是因為張瑞敏這一錘，震醒了海爾全體員工，使“精