【正文】 題。在對目標公司并購價值進行評估時，由于面臨較多的不確定性，采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法往往會低估企業(yè)的價值。將實物期權(quán)定價法運用到并購價值評估中,可以有效地解決這一問題。實物期權(quán)的方法的主要不足在于該方法的應(yīng)用涉及到復(fù)雜的數(shù)學模型，參數(shù)不易選取,難以掌握。公司價值評估使公司價值的衡量和對比成為可能，為內(nèi)部經(jīng)營者和外部利益相關(guān)者正確認識公司的價值、進行投融資決策提供了重要的參考依據(jù)，有助于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。進一步探討和研究公司價值的內(nèi)涵及其評估方法，具有重要的理論和實踐意義。 價值型公司金融戰(zhàn)略 現(xiàn)代公司經(jīng)營的最高目標是為了實現(xiàn)公司價值最大化，如何實現(xiàn)這個目標，如何進行規(guī)劃、資源分配、資源整合的問題，即是如何進行金融戰(zhàn)略設(shè)計的問題。公司的生存、發(fā)展壯大都離不開價值創(chuàng)造, 現(xiàn)代公司財務(wù)理論中的投資組合理論、資本資產(chǎn)定價模型、資本結(jié)構(gòu)理論、股利理論等都無一不是以價值最大化為目標。從公司價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，可以將金融戰(zhàn)略管理理解為公司為實現(xiàn)價值創(chuàng)造而選擇從事哪些經(jīng)營活動，以及在這些活動中如何規(guī)劃實施金融戰(zhàn)略決策。公司價值決定了公司金融戰(zhàn)略的方向和行為?，F(xiàn)代公司金融戰(zhàn)略的目標就是通過金融戰(zhàn)略決策, 實現(xiàn)公司價值最大化。從價值管理的角度來看，公司金融戰(zhàn)略管理是指公司價值創(chuàng)造的模式，決定了公司價值創(chuàng)造的潛力。投資戰(zhàn)略的決策及其執(zhí)行是公司價值的創(chuàng)造過程，通過投資戰(zhàn)略增加公司價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造型公司，是能夠不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造良好的投資機會，把握和利用這些投資機會。融資戰(zhàn)略的決策決定資本結(jié)構(gòu)和資本成本，是公司價值的關(guān)鍵，通過融資戰(zhàn)略決策可以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造。金融戰(zhàn)略評價是對公司價值創(chuàng)造過程的控制。公司金融戰(zhàn)略決定了公司基本的價值創(chuàng)造模式，從而決定了公司長期獲取經(jīng)濟利潤和保持競爭優(yōu)勢的能力。任何一項財務(wù)決策的制定與執(zhí)行,都會影響公司價值的大小?？茖W、有效的金融戰(zhàn)略能提高公司價值；錯誤、低效的金融戰(zhàn)略將減少公司價值。 1. 價值型金融戰(zhàn)略具有明確的導向性。它的一切活動都是為實現(xiàn)公司價值及其增值的目標，不論企業(yè)是處于什么周期，什么狀態(tài)，最高的指導準備都是恒定的，就是公司價值。2. 價值型金融戰(zhàn)略具有開放性。它不僅關(guān)注金融活動本身及其直接相關(guān)的因素，它需要考慮一切可能影響企業(yè)價值的內(nèi)外因素，剔除噪音，測度關(guān)鍵性因素的效應(yīng)。3. 價值型金融戰(zhàn)略具有全面性。它不僅對資金和資金管理活動提出要求，還提出了對開展各項金融活動的總體要求；不僅強調(diào)金融活動與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)籌協(xié)調(diào),還強調(diào)了金融活動對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全方位、有效的支持。 價值型金融戰(zhàn)略將公司價值最大化作為戰(zhàn)略目標，核心是發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素，有效管理價值驅(qū)動因素，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造，增加公司價值。價值型金融戰(zhàn)略在經(jīng)營過程中注重價值創(chuàng)造，以價值創(chuàng)造為導向，建立以增加公司價值為根本出發(fā)點的公司制度，推行以價值為基礎(chǔ)的管理方式，實行以價值為標準的管理創(chuàng)新，采用以價值為基礎(chǔ)的評價體系。價值型金融戰(zhàn)略更加關(guān)注風險管理。價值型金融戰(zhàn)略不僅需要度量公司過去和現(xiàn)在所承受的風險，更要準確測算公司未來收益中所隱含的風險，權(quán)衡風險與收益之間的關(guān)系，合理設(shè)定價值目標，將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。 價值型金融戰(zhàn)略更加注重公司的可持續(xù)發(fā)展。公司價值的實現(xiàn)和增長來源于永續(xù)的價值增值，因此，公司的可持續(xù)發(fā)展是保證公司價值穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)。短視行為將如釜底抽薪，截斷公司價值創(chuàng)造的源泉。沒有公司的可持續(xù)發(fā)展，不僅無法實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造，還會消耗現(xiàn)有價值，動搖公司生存和發(fā)展的根基。 公司金融戰(zhàn)略的一般程序是：戰(zhàn)略決策——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略評價。本節(jié)以下部分，我們將分別從這三個方面對價值型金融戰(zhàn)略進行剖析。 戰(zhàn)略決策是公司金融戰(zhàn)略管理的第一步，是企業(yè)進行金融戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。它綜合考察公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，對影響公司價值的關(guān)鍵性因素進行分析，為實現(xiàn)總體金融戰(zhàn)略目標提供最優(yōu)方案，是公司金融戰(zhàn)略管理的首要重點。基于價值創(chuàng)造的公司金融戰(zhàn)略決策分析，首先要從金融戰(zhàn)略總目標出發(fā)，分析價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，按照價值創(chuàng)造驅(qū)動因素的原則，將金融戰(zhàn)略總目標分解為金融戰(zhàn)略的具體目標，在具體目標的指導下，制定和選擇戰(zhàn)略方案。它與傳統(tǒng)方法的區(qū)別在于價值創(chuàng)造驅(qū)動因素的分析和運用。具體過程如圖82。圖82價值型金融戰(zhàn)略的戰(zhàn)略決策過程金融戰(zhàn)略總目標價值創(chuàng)造驅(qū)動因素分析金融戰(zhàn)略環(huán)境分析制定和選擇金融戰(zhàn)略方案金融戰(zhàn)略具體目標 公司戰(zhàn)略決策為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)確定了方案，而公司戰(zhàn)略實施則是執(zhí)行方案并進行不斷調(diào)整修正的戰(zhàn)略行動的過程。戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)是進行預(yù)算管理。預(yù)算管理是對公司各個部門、各種金融與非金融資源進行控制、反映和考評的一系列活動，是應(yīng)對公司未來的規(guī)劃安排作出的積極的戰(zhàn)略行動。預(yù)算管理是計劃和控制的基本手段，制約著融資戰(zhàn)略的選擇和投資戰(zhàn)略的方向，在金融戰(zhàn)略實施中占有十分重要的地位?；趦r值創(chuàng)造的預(yù)算管理是實現(xiàn)公司金融目標的戰(zhàn)略管理，它將公司價值創(chuàng)造的概念、工具與方法融入到公司預(yù)算管理的設(shè)計與運行中，根據(jù)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點的不同，對公司資金的籌集、使用、投向等金融活動進行計劃、組織和調(diào)控，使資金按預(yù)定方案流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)公司金融戰(zhàn)略目標的管理機制。它與傳統(tǒng)方法的主要區(qū)別在于理念的不同。具體過程如圖83.圖83 價值型金融戰(zhàn)略的預(yù)算管理過程金融戰(zhàn)略目標公司預(yù)算管理的設(shè)計與運行短期預(yù)算中長期預(yù)算預(yù)算管理目標預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核損益預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 戰(zhàn)略評價機制是公司金融戰(zhàn)略管理過程第三個階段，它以公司價值最大化為標準，以戰(zhàn)略決策為參考，考察戰(zhàn)略實施的效果，并不斷修正評價指標，以促進價值創(chuàng)造，達到公司價值最大化的目標?；趦r值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略評價是以價值創(chuàng)造思維為指導思想，突破了傳統(tǒng)的績效評價指標局限于財務(wù)指標、主要是反映歷史結(jié)果的缺陷，主動地進行分析和管理，全面地、動態(tài)地進行評估和考核。它與傳統(tǒng)方法的區(qū)別主要在于考察范圍和著眼點的不同。以下將簡要介紹目前比較流行的兩種方法：經(jīng)濟增加值法（EVA）和平衡計分卡法（BSC）（Economic Value Added，簡稱EVA）在所有價值度量指標中，EVA影響最大。它最基本的形式是公司的剩余收入，最早來源于亞當斯密的思想,即企業(yè)投入的資金應(yīng)當帶來最低限度的、具有競爭力的回報。1991年，美國財務(wù)管理咨詢公司Stem Stewart（斯特恩斯圖爾特）的創(chuàng)始人喬爾斯特恩和貝內(nèi)特斯圖爾特最先對其進行定義并將其作為公司管理評價工具加以發(fā)展和推廣。它的基本理念是，收益至少要能補償所有投入要素的機會成本，經(jīng)過調(diào)整的企業(yè)會計利潤減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本），才構(gòu)成了企業(yè)真實的利潤。具體表達如下：EVA = NOPAT TCWACCEVA回報率 = EVA/ TC = 投入資本回報率加權(quán)平均資本成本。其中，NOPAT 表示調(diào)整后的凈經(jīng)營利潤；TC（Total Capital）表示資本總額（包括債務(wù)資本和權(quán)益資本）；WACC表示加權(quán)平均資本成本。若EVA為正值，表明公司創(chuàng)造了價值；若EVA為負值，表明公司發(fā)生價值損失；若EVA為零，說明公司的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA的特點：（1）EVA引進了公司價值增加理念，考慮了權(quán)益資本成本，從而能夠更真實地反映公司資產(chǎn)的運作效率，更全面、更準確地評價公司價值。（2）EVA是一個絕對指標，有利于提高公司資產(chǎn)的使用效率，創(chuàng)造公司價值，但不利于不同公司之間的比較。（3）財務(wù)導向。EVA強調(diào)現(xiàn)金流量，對非財務(wù)資本并沒有給予足夠的重視。EVA所關(guān)心的是決策的結(jié)果，而不是驅(qū)動決策結(jié)果的過程因素?？偟膩碚f，EVA強調(diào)“全成本”概念，采用不同的風險調(diào)整資本成本，克服了傳統(tǒng)評價指標忽視股權(quán)資本成本和容易受會計報表失真影響等缺陷，提高了評價的準確性，是基于價值創(chuàng)造的評估方法中影響最大、應(yīng)用最廣泛的一種方法。（Balance Scored Card，簡稱BSC）BSC是1990年由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭（RobertKaplan）和諾頓研究院總裁戴維諾頓（David Norton）在 “衡量未來組織的業(yè)績”的研究課題中提出來的。BSC針對以往只重視財務(wù)指標的缺陷，強調(diào)非財務(wù)指標，在財務(wù)與非財物資源之間取得平衡，逐層分解戰(zhàn)略并將其轉(zhuǎn)化為實際行動，是近幾十年來全球范圍內(nèi)應(yīng)用最廣泛、最持久的價值評估體系。BSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度將公司戰(zhàn)略逐層分解，公司可以根據(jù)實際情況從每個維度選取37個代表性指標，賦以標準值和權(quán)重，再根據(jù)實際數(shù)值情況對企業(yè)業(yè)績進行評判。BSC首次從戰(zhàn)略角度將非財務(wù)指標納入公司價值評價系統(tǒng)，并對戰(zhàn)略進行逐層分解，這是歷史性的創(chuàng)新，給公司的管理和績效評價開拓了新的思路。近十幾年來提出的新的價值評價體系如動態(tài)的平衡計分卡、kanji教授提出KBS(Kanji’s Business Scorecard) 基本都是在BSC基礎(chǔ)上提出的改進。BSC主要架構(gòu)見圖84。圖84 平衡計分卡體系主要構(gòu)架客戶維度、市場份額、客戶滿意度等使命和戰(zhàn)略學習和成長維度、員工創(chuàng)新發(fā)展能力等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等財務(wù)維度、投資回報率等等（1）財務(wù)維度財務(wù)指標在公司價值評估中仍然居支配地位,是主要工具，BSC保留了傳統(tǒng)財務(wù)層面的衡量，因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標是最基本、最集中、最直觀、最容易衡量和比較的指標。BSC中的財務(wù)指標是一種綜合指標和結(jié)果指標，它反映其他三個維度的指標轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的情況。公司可根據(jù)實際情況選取資產(chǎn)利潤率、利潤增長率、成本費用率、權(quán)益收益率等指標進行評估。（2）顧客維度主要針對顧客的期望和滿意度來衡量。只有了解顧客，滿足顧客的需求，產(chǎn)品的市場價值才能實現(xiàn)，公司才能獲得持續(xù)增長。公司可根據(jù)實際情況選取顧客滿意度、新顧客獲得率、老顧客保留率、顧客貢獻率等指標進行評估。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 內(nèi)部流程直接決定能否滿足顧客需求，以實現(xiàn)公司價值。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可細分為創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務(wù)3個具體過程，主要是要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新，促進業(yè)務(wù)效率提高，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升售后服務(wù)水平。公司可根據(jù)情況需要選取生產(chǎn)效率、風險損失發(fā)生率、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品返修率、人力成本、服務(wù)反應(yīng)周期等指標進行評估。（4）學習和成長維度學習和成長維度主要考察3個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和公司的程序，最關(guān)鍵的因素是人才，現(xiàn)代公司的競爭，是人才的競爭。公司必須為員工提供培訓和成長的機會，提高員工的滿意度和工作積極性，員工必須通過自身的不斷學習，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。公司可根據(jù)實際情況選取培訓支出、員工薪酬、員工滿意度、員工換留率、信息覆蓋比率等指標進行評估。BSC創(chuàng)新性地增添了顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學習和成長三個維度的測評指標，把公司的財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合在一起進行價值評估，兼顧了財務(wù)和非財務(wù)、滯后和先行指標、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、短期和長期目標，以及外部和內(nèi)部的等諸多方面，非常全面、深入，具有很高的戰(zhàn)略性。不過，BSC在非財務(wù)指標的應(yīng)用中遇到一些困難，這些非財務(wù)指標的選取、計量并沒有統(tǒng)一的標準，而且非財務(wù)指標之間關(guān)系復(fù)雜。此外，整個BSC系統(tǒng)的設(shè)計是一項非常復(fù)雜的過程，需要請專家團對公司考察后進行專業(yè)化、針對性的設(shè)計，成本較高。本章小結(jié) 、長遠性和創(chuàng)造性的謀劃。金融戰(zhàn)略是一個綜合性的子戰(zhàn)略，它從財務(wù)角度對涉及經(jīng)營的所有財務(wù)事項提出自己的目標，對公司戰(zhàn)略進行全面的支持，是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。金融戰(zhàn)略從資金籌措與使用特征的角度進行劃分，可以將公司金融戰(zhàn)略劃分為快速擴張型金融戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型金融戰(zhàn)略和防御收縮型金融戰(zhàn)略。 2. 快速擴張型金融戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種金融戰(zhàn)略。快速擴張型金融戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。一體化金融戰(zhàn)略和集中化金融戰(zhàn)略是這一戰(zhàn)略類型的具體體現(xiàn)。 3. 穩(wěn)健發(fā)展型金融戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種金融戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型金融戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。穩(wěn)健發(fā)展型金融戰(zhàn)略必須采取多元化金融策略。相關(guān)多元化主要通過多元化金融戰(zhàn)略來實施，而非相關(guān)多元化則主要通過結(jié)成金融戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)。 。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種金融戰(zhàn)略。防御收縮型金融戰(zhàn)略具體可分為：調(diào)整型、放棄型、清算型、重組型金融戰(zhàn)略?！暗拓搨⒌褪找?、高分配”是實施這種金融戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。 ，所實現(xiàn)的增長的最大比例。將可持續(xù)增長的理念引入金融戰(zhàn)略，就是要求公司的財務(wù)運作在長期中實現(xiàn)可持增長，為公司獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供資金上的保證。 6. 公司價值是公司所處經(jīng)營環(huán)境中各種客觀因素和主觀因素共同作用的結(jié)果，是指公司在未來實現(xiàn)價值的能力。公司價值表現(xiàn)為賬面價值、公允價值、重置價值、清算價值等形式，具有整體性、動態(tài)性、預(yù)測性、全面性等特征，可以采用收益現(xiàn)值法，市盈率法, 成本加和法等方法對公司價值進行評估。 7. 公司價值是公司金融戰(zhàn)略的目標，公司金融戰(zhàn)略對公司價值的實現(xiàn)起決定性作用。價值型金融戰(zhàn)略具有明確的導向性、開放性和全面性。價值最大化的戰(zhàn)略和工具，始終貫穿與價值型公司金融戰(zhàn)略的決策、實施和評價中。思考題。？它具有哪些特征？、特征及其與公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系。？它具體包括哪幾種類型?。？公司金融可持續(xù)發(fā)展的條件？。36 / 36