【正文】 裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。再談品牌定位創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要注意5方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了某個品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人們對品類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費者清晰地26認知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費者對品類的認知。除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品類做大。領(lǐng)先品牌這時只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主要是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外人們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受涼茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發(fā)動了沖擊，把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)，它一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先建立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。重新定位為品牌補充動力掌握5個定位要點，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進行重新定位，使品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰(zhàn)地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創(chuàng)建品牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達預(yù)定軌道（讓品牌扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補充動力，那么很可能就此停止成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，重塑了人們對涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應(yīng)，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落27伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告?？梢钥隙ǖ氖牵诓贿h的將來，王老吉還需要再次重新定位。專攻品類鑄造本土品牌除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某個產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創(chuàng)建強勢品牌。遺憾的是，長虹在1997年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠未來的能力。長虹1997，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～億元、2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果都因貿(mào)然多元化擴張而錯失機會。格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世界第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強勢品牌。在中國市場創(chuàng)建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創(chuàng)某個品類，那么它自然就是這個品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機品類，新品類的機會無處不在。當然，開創(chuàng)新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是零。28答疑解惑讀者問題一：單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理環(huán)境所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全世界都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期會出現(xiàn)比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會遭遇不小的阻礙。也正是由于這個原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場，在大多數(shù)的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，上火”是中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產(chǎn)生認同的消費者，不可能贏得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當?shù)亩ㄎ?，還是能獲得很大的發(fā)展空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品牌未來的發(fā)展空間還非常大。讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個品牌。該產(chǎn)品雖然有市場潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個產(chǎn)品本身的經(jīng)驗，可以說是從零開始。因此我想了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進29行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？答：你們的想法是對的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費品還是工業(yè)品，不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實上也應(yīng)該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌正是創(chuàng)造顧客的工具。所謂品牌，即在預(yù)期顧客的心智中占據(jù)一個有利位置（定位），這樣在顧客有相關(guān)產(chǎn)品需求時會贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業(yè)僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯。但是，隨著市場的發(fā)展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之地的企業(yè)就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實際上，企業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲備等各項資源都充沛，那么就有條件針對市場領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對著干，正如百事可樂針對可口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品牌有機會成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復(fù)制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業(yè)的各項資源要求比較高，否則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分市場，做游擊隊了。讀者問題三：怎樣做大一個新創(chuàng)品牌問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么??？答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位就應(yīng)該針對品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液進入市場時，紅桃K是該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創(chuàng)一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細分出30“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需求或相似需求的其他產(chǎn)品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，重新定位汽水是表面清涼。新品牌明確定位后，企業(yè)的各項活動就應(yīng)該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特別是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預(yù)期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內(nèi)市場問：我現(xiàn)在從事某個國外品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項認證，在國外銷量相當好，但目前國內(nèi)真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人都對該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請教專家，如何在國內(nèi)提升這個國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢?答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對品牌進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往往會心存顧慮，擔心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會認為你們銷售的國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理由。那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點。消費者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品牌在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費者對它的不信任。他們會認為，既然它已經(jīng)在國外贏得了消費者的普遍認可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的，產(chǎn)品價格也應(yīng)該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領(lǐng)先國內(nèi)消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內(nèi)消費者而言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內(nèi)消費者就有充分的理由和信心去信任和接納這個國外品牌了。紅