【正文】 業(yè)職工支付企業(yè)股票和債券股息（包括股金分紅），因?yàn)檫@類費(fèi)用也明確規(guī)定不列入工資總額。總之，企業(yè)工資總額是每位人事經(jīng)理及經(jīng)營管理者值得慎重考慮的問題。 待遇好未必留得住人才 俗語說“人才難覓”，可相對而言是“人才難留”度更甚。廣州某工廠在年前以優(yōu)惠條件招聘了三個(gè)學(xué)有所長科研人員，但時(shí)隔不久就有兩人相繼而去。有人不解：“廠里待你們也不薄，為什么要走呢？”一為來而復(fù)去的工程師難過的說：“我們是沖著能干一番事業(yè)來的，不是為了錢！”這話道出了好多知識(shí)分子的心聲，也反映出某些單位在用人方面的不足之處。談及愛護(hù)人才，眼下一些單位的著眼處盡限于工資、福利、住房上的優(yōu)厚待遇，而忽視了為人才創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮主觀能動(dòng)性的寬松和諧環(huán)境。有的甚至視人才為高價(jià)買來的商品，而加以?？厥褂?。誠然，給人才創(chuàng)造良好的生活環(huán)境是必要的。但也應(yīng)看到，人才之所以流動(dòng)，并不都是為金錢，一些條件并不差的單位企業(yè)中的人才，依然時(shí)不時(shí)“流動(dòng)”，要調(diào)離，這又是為了什么呢？說到底這些人是為了能干一番事業(yè)，能充分發(fā)揮其聰明才智。“人生貴相知，何必金與銀”。優(yōu)越的生活條件可以吸引人一時(shí)，遠(yuǎn)大的事業(yè)前景則能吸引人一輩子。愛護(hù)人才，關(guān)鍵在于理解他們，尊重他們的事業(yè)心，政治上充分信任，事業(yè)上放手使用，再加上生活上體貼關(guān)心。只是一味在物質(zhì)上“多多益善”地高標(biāo)給予，人才未必能留得住。 上海貝爾：福利比高薪更有效 上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而自豪。公司每年召開的董事會(huì)，都有相當(dāng)多的時(shí)間用于專題討論與員工切身相關(guān)的問題，如員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等，而且每年董事會(huì)用于討論此類事項(xiàng)的時(shí)間不斷增加。當(dāng)然，意識(shí)到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實(shí)際中致力于以下幾項(xiàng)工作：創(chuàng)造國際化發(fā)展空間據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾（GuntherStrobel）先生介紹，上海貝爾在經(jīng)營初期，為當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的大鍋飯形式。隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業(yè)不得已而為之的被動(dòng)窘境，公司主動(dòng)設(shè)計(jì)出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會(huì)、把握國際企業(yè)的運(yùn)作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機(jī)會(huì)前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲機(jī)會(huì)在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。如果一個(gè)企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識(shí)技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動(dòng)員工的心？力推自我完善謝貝爾認(rèn)為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。吸引人才，激勵(lì)人才，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時(shí)，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識(shí)和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。上海貝爾盡管不時(shí)從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進(jìn)入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會(huì)進(jìn)行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項(xiàng)培訓(xùn)。此外，上海貝爾還鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學(xué)歷教育，并為員工負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)費(fèi)用。各種各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，新近還成立的上海貝爾大學(xué)不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。強(qiáng)調(diào)日?？冃г谏虾Ｘ悹?，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎(jiǎng)金的多少。為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神，員工個(gè)人的獎(jiǎng)金還和其所在的團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻(xiàn)為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端?！拔覀?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。我們的福利政策是，你會(huì)得到你應(yīng)有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻(xiàn)?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競爭。競爭是個(gè)絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律?！迸嘤谇㈥P(guān)系上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反應(yīng)員工變動(dòng)的需求。上海貝爾公司員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。在上海房價(jià)高企的情況下，上海貝爾及時(shí)推出了無息購房貸款的福利項(xiàng)目，給員工們在購房時(shí)助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項(xiàng)貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報(bào)，同時(shí)也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當(dāng)公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費(fèi)升級(jí)，購置私家轎車時(shí)，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項(xiàng)貸款。公司如此善解人意，員工當(dāng)然投桃報(bào)李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個(gè)重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動(dòng)使員工對公司的各項(xiàng)福利耳熟能詳，同時(shí)公司也鼓勵(lì)員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計(jì)劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個(gè)充分的了解，以增強(qiáng)公司對外部人才的吸引力。與此同時(shí)，上海貝爾還計(jì)劃在員工福利的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設(shè)計(jì)中來，如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會(huì)得到提升。 薪酬的最佳點(diǎn) 幾乎每個(gè)人都希望自己的錢包能鼓一些，當(dāng)然，尤其對工薪族來講，自然是盼望企業(yè)的老板能多多施恩，多多加薪。然而凡是做老板的，冠冕堂皇的話自然也常常要說上幾句，諸如“以人為本”啦，“人才是第一因素”啦等等，不過，真的輪到要掏錢的時(shí)候也總會(huì)有些“心太軟”，對著錢包總要唱上幾句“舍不得你的人是我，離不開你的人是我，想念你的人、關(guān)心你的人是我是我還是我。”于是老板與員工之間永遠(yuǎn)有著這樣一道很難逾越的“鴻溝”，用一位老板的話來說便是“為來為去為了銅鈿”。所以薪水高了老板不樂意，薪水低了員工要跳槽。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個(gè)最佳點(diǎn)的。通常說起來獲得薪酬的最佳點(diǎn)的途徑有三：一是全方面綜合考慮市場因素。因?yàn)槭袌龅男劫Y行情及供求關(guān)系決定了個(gè)人的價(jià)值。例如擁有MBA學(xué)位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業(yè)生由于數(shù)量較少，故而市場行情依然比較“堅(jiān)挺”。二是仔細(xì)分析個(gè)人的自身素質(zhì)與水平。一位日本的職業(yè)指導(dǎo)專家列出一個(gè)公式：S＝SCOS?，其中S為個(gè)人薪資值，S為個(gè)人可能獲得的市場最高值，?為用人單位的要求與個(gè)人自身素質(zhì)水平間的夾角。當(dāng)二者完全吻合時(shí)，COS?＝1即薪酬可望獲最大值，否則就得不斷完善和提高。三是分析企業(yè)的文化背景及價(jià)值觀。有的企業(yè)視個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)為第一財(cái)富；而有的則視個(gè)人的創(chuàng)造力及潛能為第一財(cái)富，因此，企業(yè)本身價(jià)值觀的差異導(dǎo)致了同一個(gè)人才在甲企業(yè)可望獲得高薪但未必到乙企業(yè)同樣有這么高的“含金量”。當(dāng)然，歸根結(jié)底還是一句話，關(guān)鍵得靠你自己。 怎樣讓績效考核落到實(shí)處 企業(yè)體的整體營運(yùn)績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價(jià)，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。績效考核（PerformanceAppraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。在一些企業(yè)內(nèi)部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識(shí)上提高，如：怎樣正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時(shí)又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學(xué)完善方法，績效考核的就會(huì)失去應(yīng)有的意義。怎樣讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。1．讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績效考核不是主管對員工揮舞的大棒，也不應(yīng)成為無原則和稀泥式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。2．進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和市場系統(tǒng)為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。3．讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨(BillGates)為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對經(jīng)理人員和研發(fā)人員可以給與股票期權(quán)，成為他們的金手銬。讓考核評價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。4．形成有效的人力資源管理機(jī)制。績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無情地淘汰出局?？傊?，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。 文化亦即利潤 文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬而“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點(diǎn)都“柔軟”不得的。企業(yè)文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業(yè)帶來利潤，要么就是造成額外成本。你是否可以自信地說，你現(xiàn)有的企業(yè)文化服務(wù)于你的業(yè)務(wù)了呢？你能否說明一下你的企業(yè)文化是怎樣增加了企業(yè)利潤的呢？現(xiàn)實(shí)中真正做到嚴(yán)肅對待文化問題的公司不多。這些公司都不能有效地實(shí)施以下這些東西。改變文化文化是可以改變的。當(dāng)英國航空公司向私有化轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)首要的問題就是將漠不關(guān)心型的文化轉(zhuǎn)化為熱心服務(wù)型的文化，以利于在國際市場競爭。許多人說文化雖然可以改變，但需時(shí)太長，因?yàn)槟切┥盥裼谛牡椎男叛龊蛢r(jià)值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時(shí)間，就喪失了信心，不再感興趣。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時(shí)間。市場的壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則越強(qiáng)，組織越龐大、越復(fù)雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。唯一的技巧是制定一個(gè)全心全意