【正文】 多兼并整合后的企業(yè)往往最大的問(wèn)題是文化不兼容甚至文化沖突。因而有效的跨文化管理將成為企業(yè)國(guó)際化和應(yīng)對(duì)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)的重要管理武器4．5． “客戶導(dǎo)向文化”大興其道，以CRM、CS、6σ等為代表的新信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)文化變革 以高新技術(shù)為主要特征的新經(jīng)濟(jì)，為傳統(tǒng)企業(yè)帶了一個(gè)全新的生存和發(fā)展環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)及由網(wǎng)絡(luò)所帶來(lái)的新的管理技術(shù)和管理思想，正以前所未有的速度在各個(gè)企業(yè)迅速普及，并對(duì)企業(yè)原有的企業(yè)文化帶來(lái)一次全新革命。CRM就是這次革命中一股非常重要的力量。CRM （客戶關(guān)系管理），源于以客戶為中心的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)、銷售、技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的工作部門。目標(biāo)在于通過(guò)提供快速、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)吸引和保持更多的客戶，通過(guò)優(yōu)化面對(duì)客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本。CRM作為一種全新的戰(zhàn)略思維和工作方法，以其獨(dú)特的魅力和巨大的沖擊力，正在逐漸變革傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)形成的文化機(jī)制。企業(yè)文化的這些變革主要是由重視企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值和能力，變革為重視以客戶資源為主的企業(yè)外部資源的利用能力，以及因此而帶來(lái)的由重視企業(yè)與員工、員工與員工之間的關(guān)系變革為重視企業(yè)與客戶、員工與客戶的關(guān)系；由重視企業(yè)利潤(rùn)變革為重視客戶利益；由關(guān)注客戶群體需求變革為關(guān)注客戶個(gè)性需求；由面向理性消費(fèi)的經(jīng)營(yíng)思路變革為面向情感消費(fèi)的經(jīng)營(yíng)思路等等諸多文化因素的變革。當(dāng)CRM理論的導(dǎo)入帶來(lái)企業(yè)新舊文化沖突時(shí)，企業(yè)的舊文化應(yīng)該讓位于新文化，只有那些勇于革新舊文化的企業(yè)，才能使企業(yè)的文化意識(shí)形態(tài)全面提升，以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，獲得更強(qiáng)的生命力。目前由于我國(guó)企業(yè)文化研究多停滯于文化的表面，許多文化論著和文化建設(shè)與現(xiàn)代信息管理技術(shù)不能兼容，許多企業(yè)文化學(xué)者和咨詢者根本不知道CRM、六西格瑪?shù)裙芾硭枷牒屠碚摚斐善髽I(yè)文化為文化而文化，不能與時(shí)俱進(jìn)，不能與企業(yè)管理變革合拍。4．6． 企業(yè)文化更注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)，知識(shí)管理被企業(yè)青睞20世紀(jì)末最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心為發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對(duì)個(gè)人及企業(yè)的知識(shí)水平提出了更高的要求。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入全球化和知識(shí)化的階段。在這個(gè)階段里，企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)成為管理者的目標(biāo)，知識(shí)管理成為管理的主題之一。目前許多著名的國(guó)際化公司，不管什么行業(yè)或者什么歷史，都設(shè)立了CKO（首席知識(shí)官）的職位。無(wú)論是在IT產(chǎn)業(yè)還是在資本密集或者勞動(dòng)密集的產(chǎn)業(yè)，知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。第五章 總結(jié) 討論了國(guó)內(nèi)幾個(gè)企業(yè)的文化現(xiàn)狀以及文化的變革后，我們做以下總結(jié)。 首先要指出的事，我們的企業(yè)在現(xiàn)階段并沒有相對(duì)定型的企業(yè)文化，也就是說(shuō)企業(yè)缺乏確定的核心價(jià)值觀。對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的看法以及行為的習(xí)慣和模式，都有著強(qiáng)烈的個(gè)人烙印。隨著領(lǐng)導(dǎo)者的更換，這些內(nèi)容才會(huì)有很大的變化。 企業(yè)文化在中國(guó)沒有被認(rèn)真地對(duì)待，一是由于形成時(shí)間比較短，企業(yè)的經(jīng)歷還不夠豐富，難以沉積出真正有價(jià)值的、能夠經(jīng)受時(shí)間考驗(yàn)的東西。二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，其他方面的作用，包括對(duì)復(fù)雜社會(huì)關(guān)系的處理、廣告宣傳、對(duì)渠道的控制、融資能力等等，能幫助企業(yè)取得更有成效的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這些方面的作用在企業(yè)的發(fā)展道路上有時(shí)是如此的重要，其他方面的因素就被自然的忽略掉了。 中國(guó)的企業(yè)雖然行為模式有很多的不同，但是有一點(diǎn)是相同的，都非常強(qiáng)調(diào)控制的觀念。由于對(duì)控制過(guò)于地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)的培養(yǎng)能力，只能尋找現(xiàn)成的技術(shù)作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，還有就是收購(gòu)企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的擴(kuò)大規(guī)?；蜻M(jìn)行多元化。當(dāng)然，兼并是企業(yè)發(fā)展的一條道路，問(wèn)題是缺乏培養(yǎng)新業(yè)務(wù)的能力，企業(yè)在新的領(lǐng)域能做多遠(yuǎn)。 控制過(guò)強(qiáng)往往造成權(quán)力的過(guò)于集中，管理中的交往被局限在上下級(jí)之間，橫向的合作幾乎是不可能的，沒有橫向的合作，個(gè)組織單位勞動(dòng)的成果不會(huì)多與個(gè)人勞動(dòng)成果的總和。所以很多企業(yè)看不到企業(yè)的力量，只是個(gè)人的身影。 有很多人支持權(quán)力集中，理由很充分：做出完美的決策不是一朝一夕能完成的，而我們沒有那么多的時(shí)間。競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我們必須迅速的作出決定。另外，決策需要一種最終的力量以使結(jié)果得到最后的統(tǒng)一。這些都很有道理，但是，行動(dòng)才是最關(guān)鍵的，執(zhí)行決策是構(gòu)成決策完整整體的重要組成部分，在企業(yè)中，不顧一些有關(guān)人士發(fā)表的重要意見而加速指定決議，那么不可避免地將會(huì)有大量的時(shí)間浪費(fèi)在不明智的執(zhí)行過(guò)程中。 權(quán)力過(guò)于集中將使下級(jí)得過(guò)且過(guò)，沒有進(jìn)取心，而高層管理人員充滿控制欲、自負(fù)感。結(jié)果是減弱了企業(yè)的學(xué)習(xí)、發(fā)展能力。管理者應(yīng)該以完全不同的方式平衡控制與寬容，工作中應(yīng)該有一項(xiàng)隱含的原則：工作人員可以向上一級(jí)請(qǐng)教，但是不能讓上一級(jí)替他們做決定。 另外，權(quán)力過(guò)于集中往往不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接，組織已經(jīng)習(xí)慣于在強(qiáng)有力的控制下運(yùn)轉(zhuǎn)，而繼任者沒有足夠的出頭露面的機(jī)會(huì)，缺少一定的權(quán)力來(lái)逐步適應(yīng)最高領(lǐng)導(dǎo)的需要。一旦對(duì)企業(yè)控制的能力大幅度下滑，企業(yè)面臨失控的局面。 正是在這一點(diǎn)上，聯(lián)想與海爾有著很大的差別。同樣作為中國(guó)現(xiàn)階段最優(yōu)秀的企業(yè)，聯(lián)想一直非常重視組織的建設(shè)，著眼于未來(lái)的發(fā)展。而海爾一直貫徹這企業(yè)的建設(shè)，找嚴(yán)于現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾現(xiàn)在有著非常好的領(lǐng)導(dǎo)，但是在未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)上，與聯(lián)想有著很大的差距。正像編寫海爾案例的哈佛商學(xué)院潘恩教授所說(shuō)，海爾成功的因素是它適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，如果海爾要縮短他與世界大公司之間的差距，要注重管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。海爾首先需要一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的完整的管理團(tuán)隊(duì)，特別重要的是他們能不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)步。他們不僅要有卓越的管理能力，同時(shí)必須舉開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。 對(duì)海爾的建議對(duì)我們大多數(shù)尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，都有著很好的指導(dǎo)性。 企業(yè)發(fā)展到一定階段往往要對(duì)組織進(jìn)行變革，有時(shí)這種變革是從具體的實(shí)際需要出發(fā)進(jìn)而帶動(dòng)文化的變革，有時(shí)只有通過(guò)文化的管理和改造，才能帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，變革的起點(diǎn)就使企業(yè)文化本身。對(duì)于我們國(guó)家這些年輕的企業(yè)，在成長(zhǎng)的階段，更容易遇到這些問(wèn)題。 文化的管理不同于一般的管理，對(duì)于普通管理上的問(wèn)題，一個(gè)成功的企業(yè)自身往往有很多歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是很少企業(yè)有管理、變革企業(yè)文化的經(jīng)驗(yàn)。并且一旦一個(gè)組織需要對(duì)深層的文化進(jìn)行調(diào)整，往往組織處在危機(jī)之中，稍有不慎，就會(huì)造成難以彌補(bǔ)的損失。 企業(yè)既然要變革企業(yè)文化，最高層領(lǐng)導(dǎo)肯定有了強(qiáng)烈的危機(jī)感，對(duì)于一個(gè)習(xí)慣于依靠強(qiáng)力控制而運(yùn)行的企業(yè)，面對(duì)變革，往往容易做出命令型的舉動(dòng)直接要求企業(yè)做出相應(yīng)的變化，這是十分危險(xiǎn)的。 最重要的一步，要建立堅(jiān)實(shí)的支持變革的領(lǐng)導(dǎo)同盟，并且把這個(gè)同盟的范圍盡可能的向基層擴(kuò)展，指明問(wèn)題所在并提出解決方法。如果能得到主要領(lǐng)導(dǎo)和大部分員工真心的支持，變革才能像預(yù)期的方向發(fā)展，企業(yè)文化的管理才有可能實(shí)現(xiàn)。 我們的企業(yè)還很年輕，不但要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還要致力于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而企業(yè)文化在這兩方面都有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)只有把握住內(nèi)部文化的管理，才能保持組織不斷的發(fā)展和進(jìn)化。造就百年企業(yè)的希望才有可能變成現(xiàn)實(shí)。參考書目：[1]郝明道 中國(guó)企業(yè)文化概論。 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社， 1994[2]劉光明 現(xiàn)代企業(yè)駕馭企業(yè)文化。 經(jīng)濟(jì)管理出版社， 1996[3]范周 企業(yè)文化導(dǎo)論。 世界知識(shí)出版社， 1991[4] 企業(yè)文化在中國(guó) 光明日?qǐng)?bào)出版社 1998[5]張大中主編 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化 北京大學(xué)出版社 1993[6]卜衛(wèi)進(jìn) 經(jīng)濟(jì)魂—企業(yè)文化和企業(yè)精神 人民出版社 1996[7]周兆達(dá) 企業(yè)文化概論 中國(guó)人事出版社 1991[8]張銘遠(yuǎn) 企業(yè)文化導(dǎo)論 遼寧大學(xué)出版社 1990[9] 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