【正文】 用量控制等。④內部質量損失成本，返工、返修、重大質量事故的修復都會大大加大工程成本，而且還會造成很大的負面影響，從內部質量控制的各個環(huán)節(jié)上加強管理，降低內部質量損失成本。⑤外部質量損失成本的控制，合同總價的5%保留金在交工后返還一半，另一半在缺陷責任期滿后無任何缺陷才能全部返還，我們不能放松這另一半的返還工作，做好最終工程驗收的各項工作，爭取全部返還。在局頒布的23個辦法中對項目經理部四項費用（臨時設施費用、現場文明施工費用、經理部管理費用及安全生產標準化費用）中規(guī)定，一般情況下，臨建費用和現場文明施工費用都能控制在標后預算的范圍內，但如果業(yè)主有特殊要求的情況下，我們在滿足業(yè)主要求的條件下盡量節(jié)約支出。就工程而言，造就企業(yè)形象完全是在施工過程中展現的，所以，我們不僅要展現給業(yè)主一個高質量的工程，同時也要展現給業(yè)主一個良好的企業(yè)形象，所以企業(yè)形象對內是一種無形的催人奮進的精神力量，對外則是企業(yè)文化和精神面貌的展示。對于新鄭黃河二橋項目，由于是我公司第一次承建全長超四公里，造價超過3億的特大型橋梁項目，公司在彰顯企業(yè)形象上非常重視，雖然在臨建、現場文明、安全費用這一塊稍稍突破了標后預算的范圍，但河南省、交通廳等領導及業(yè)主對我項目部給與極大的贊許，并在多次文明施工評比中名列第一，所獲得的名次和獎勵遠遠超過了我們的付出。，加大成本控制力度，增大效益要想實際成本不突破標后預算，而且還要爭取贏利，不但要對分包隊伍的管理上下功夫，而且對內部職工制定各種考核責任。從而實現成本管理的“全額量化”管理。（一）直接成本的控制。直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制,按核定的計劃成本,落實到各分項工程和責任人。①對于人工費的管理,做到總工日不超支,總平均工日單價有盈余,最大限度地壓縮預算外用工。②項目經理部內的機械管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，在設備購置與租賃兩者做出科學的決策，合理地配備施工機械。精心編織施工組織計劃，合理利用資源，加強設備的維修保養(yǎng)，降低大修、經常性修理等各項費用的開支, 避免不正當使用造成機械設備的閑置，提高機械設備的利用率和效率，降低機械使用臺班費，執(zhí)行“三定“原則，定人、定機、定崗，交接班制度，加強機械操作人員的業(yè)務和安全培訓。做到六懂四會，懂構造、懂原理、懂性能、懂用途、懂施工藝、懂施工方法；會操作、會檢查、會保養(yǎng)、會排除故障。加強租賃設備計劃的管理, 充分利用社會閑置機械資源, 對于外租機械設備，如：攤鋪機、壓路機、平地機、吊車、發(fā)電機等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。從不同角度降低機械臺班價格。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高機械利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。泌南項目部開工時合理組織分包隊伍的施工設備，盡量避免設備閑置而給協作隊伍造成額外費用，項目機械部門結合經營部門，根據施工組織設計制定了內部設備租賃制度，使設備充足的分包隊的設備不至于閑置，使缺少設備的分包隊伍又可以比市場價稍低的租賃價優(yōu)先滿足了施工要求，實現了項目內部的共享。③材料管理要從訂貨、采購、運輸、入庫驗收、倉庫管理、集中加工、合理下料、節(jié)約代用、回收利舊到綜合利用各環(huán)節(jié)嚴格控制。材料費是生產成本控制的關鍵，第一根據市場環(huán)境和自身情況，明確采購權限，在開工出，制定準確實效的采購計劃，精心策劃，統籌安排，提高采購效率，限制采購數量做到工完無剩余，大宗材料推行公正、公平、透明的招標采購，選擇同樣價格但質量好或同樣質量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應商，以降低材料的采購單價。同時,要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款,而在現金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現金購買。泌南項目白河特大橋全橋有145t32mm預應力鋼筋，為了減少連接器的數量和廢料的產生，在保證供貨時間和價格不變的情況下，項目部同臨標段聯合廠家，直接在廠家給截成5cm為一級差的成品料，僅此為項目節(jié)約了不小的開支。在新鄭路面項目中，對于業(yè)主指定的玄武巖供應商基本壟斷了當地大的料源的情況下，在通過現場調查，如果從周邊幾十家小料廠自己拉料，這樣考慮運距和價格因素本來比業(yè)主指定價格要高出2元/方。項目部聯合臨標段的公路二局一起對業(yè)主指定供料商施壓要求降低價格，指定供料商迫于石子已堆積成山，如果我們兩個標不用就無處可銷的局面，只好同意降價，通過最終談判比自己拉料節(jié)約5元/方。（2）間接成本的控制間接成本支出與施工雖無直接關系,但管理人員減少,各項間接費用壓縮,也可以降低部分間接成本。因此,對間接費用進行分解,制定出各項費用指標,壓縮開支,精干管理層, 最終實現間接成本的降低是十分必要的。為有效地降低項目部管理費用的支出，必須打破傳統的部門崗位制度，針對項目現有人員的專長，重新劃分人員職責，采取責權利結合的原則，有效地減少了項目部人員數量，降低了管理費用成本。項目機構的設置要根據工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。實行管理費用包干，降低內耗，特別是項目部的招待費，要根據工作需要制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。項目對各部門電話費、辦公費以往年平均水平為參考，綜合考慮各種因素后降低一定比例包干分配各部門、實行節(jié)約歸己、超耗自負的管理辦法，使管理費用得到了有效的控制，新鄭項目通過實行效果顯著，如電話費由原來每月800元左右降到400元以下。 （3）提倡創(chuàng)新和改革機制促進增效根據項目工程實際情況，采取合理化建議、技術革新、內部承包等各種激勵機制。進一步發(fā)揮職工的潛力，在工作中尋找新的利潤增長點，會收到了良好的效果。在新鄭黃河二橋項目，針對1296片50mT梁，廣泛收取合理化建議，進行技術革新，通過公關小組的努力，，并控制鋪裝層厚度取規(guī)范的下限。泌南項目的白河特大橋橋面鋪裝，需要鋼筋約1000噸，施工當時正值鋼材大幅漲價，如何能夠從中挖潛節(jié)約值得考慮，工程部和材料部經過計算、分析、考察，決定采用冷軋鋼筋網片代替綁扎鋼筋，通過成本分析采用冷軋帶肋鋼筋代替同規(guī)格直徑的普通鋼筋，基本上可節(jié)約鋼材約30%，縮短工期約60%，同時在采購定貨時要求廠家在網眼尺寸上取上限制，這樣可以降低造價約5元/平方米。在路面工程，分拌和、運輸、鋪筑三大塊對職工進行承包，按產品（實物工程量）計量與承包人進行結算取得了明顯的效果，目前這種承包方式在我公司已形成一套比較完整的承包辦法，工期與質量都得到了有效的控制。（4）合理利用外部環(huán)境，降低成本充分利用地方政府及沿線村鎮(zhèn)有利地方關系的便利條件，將與地方聯系密切的工程有選擇的分包給地方施工，以降低因地方協調等造成的成本增加。如，清淤工程，適當的安排地方施工，可減少項目部棄土場臨時用地的征用，而由地方自行負責協調，減少項目部臨時用地費用支出，還可避免因還塘等問題與地方產生矛盾，減少協調工作的工作量。泌南項目設計變更后的路基棄方共有約60萬方，經過調查由于政府取締粘土磚廠正在行動，沿線的磚廠正愁著沒有了土源，磚廠頻臨倒閉的困境，而我們的棄方正好適合他們的需要，項目部經過和沿線所跨的兩區(qū)、六村鎮(zhèn)的政府積極溝通和協商，而且不考慮超運距，把棄方工程按轄區(qū)為界交給所屬政府施工，這樣既解決了棄土場問題，又給沿線人民帶來了實惠。，降低安全成本支出“安全第一，預防為主”。如果出了安全事故、企業(yè)的經濟效益和信譽將受到不可磨滅的損失，導致工程成本的提高。在施工中必要的保險是轉嫁風險的必要手段，但從源頭抓起，強化人本管理是減少和降低安全以外風險的基礎，所以必須建立健全安全生產責任制，加強安全管理，根據工程的特點制定科學合理、切實可行的各種應急預案和進行各級安全技術交底，并進行安全演練和各種培訓、教育不容忽視。真正落實“管生產必須管安全”的思想，做到“安全生產人人有責”。如何處理工期與成本的關系,是公路施工企業(yè)項目成本管理工作中的一個重要課題。工期并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面,一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用。一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內部因素所造成,如停工、窩工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其為工期損失。一般來說,工期越短,工期成本越小。但當工期短至一定限度時,工期成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務,因此,應該正確處理工期成本的兩個方面的相互關系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高“企業(yè)信譽”和“市場競爭力”,盲目搶工期趕進度,造成工期項目成本,導致項目虧損。，以“綠色”工程效應顯效益目前倡導的生態(tài)路、環(huán)保路理念，是對我們管理的一個提升。項目要加強這方面的管理和控制，在指定施工方案，組織施工時必須結合實際地理、地貌合理布局以“最好的是不去破壞，破壞了以最大程度去恢復”的思路去科學安排施工，加強現場文明施工，制定環(huán)保方案，以必要的環(huán)保成本投入，減少不必要的成本損失。泌南項目，作為河南省在建項目的示范路，在環(huán)保上非常重視，我項目根據現有的白河豐富的河沙資源，向業(yè)主提出填方路基變更，將原來施工工藝復雜的膨脹土改良路基變更為施工簡單快捷的填沙路基，并在全線廣泛采納，據項目公司統計，全線因此節(jié)約了8000畝農田，而且疏通了河道，受到當地政府以及省、廳的高度評價，同時項目經理部收到的良好的經濟效益和社會效益。在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產創(chuàng)效的潛能,在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，經營人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。準確把握項目成本核算是成本控制管理這一中心任務，項目成本核算的管理重點是項目成本的動態(tài)過程控制。它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。公司必須定期對項目成本進行跟蹤分析，均應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。通過成本分析核算，總結成果、分析問題、不斷提高和完善成本管理體系，為以后新接項目提供成本控制的依據。結束語：項目成本管理是一個系統而復雜的過程，要想降低工程成本，使利潤最大化，重在全員參與，重在動態(tài)管理，重在制度健全，重在成本控制。只有這樣，才能做到“管理一流、質量一流、效益一流”，才能為企業(yè)增加積累，才能讓企業(yè)永不言敗。我們只有用戰(zhàn)略、市場、發(fā)展的眼光去審視時代，用創(chuàng)新意識、品牌形象、不斷探索學習科學先進的管理理念、方式和方法經營項目，企業(yè)才能更加做大作強。[參考文獻] 周建國.《工程項目管理》