【導讀】本人聲明，所呈交的學位論文是在導師的指導下完成的。的研究成果，也不包括本人為獲得其他學位而使用過的材料。磁盤，允許論文被查閱和借閱?；虿糠謨?nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索、交流。（如作者和導師不同意網(wǎng)上交流，請在下方簽名；否則視為同意?？棥⒖刂?、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。其核心目的是實現(xiàn)質量、工期、投資目標。鋼鐵行業(yè)工程建設項目規(guī)模大、投資大、建設周期長、工程結構和工藝技術復雜。規(guī)模的升級改造項目建設。目管理改革進行研究和應用。行發(fā)包下的總包實施模式，實行工程建設和生產(chǎn)運行設備管理一貫制。為通鋼項目管理的進一步優(yōu)化提供可行建議。

　　

【正文】 節(jié)負責。項目管理部負責工程項目從立項到實施直至投產(chǎn)后評估的項目建設全過程管理。項目管理部設對標管理、合同管理、規(guī)劃管理、設計管理、工程管理、綜合管理六個專業(yè)處室 [4]。 項目決策組主要有公司領導組成，負責項目建議書、可行性研究、項目初步設計、東北大學碩士學位論文 第 1章 緒 論 5 投資概算及籌資方案。決策重大項目設計、設備招標、重大發(fā)包方式、重大設計變更、投資變更及工期變更等。任 命項目專業(yè)組組長及項目經(jīng)理并授權，審批項目承包責任書。 項目專業(yè)組組長由工藝技術專家擔任，負責組織項目技術交流、考察調(diào)研、方案優(yōu)化，提出關鍵設備選型建議；組織編制和審查項目建議書、可行性研究、初步設計及投資概算；組織設計、進口設備及國內(nèi)分交設備的招標，對項目工藝、方案、進口設備及國內(nèi)重大公交設備的可靠性、先進性、合理性負責。 項目經(jīng)理由相關生產(chǎn)單位廠長擔任，參與項目工藝方案制定，項目設計交流、項目可行性研究、初步設計編制、審查，對目標值、保證值確認；負責組織施工圖設計、施工圖審查和國內(nèi)分交設備制造圖紙的審查 與優(yōu)化；對項目建設全過程、全方位進行管理，對項目的質量、投資、進度、安全、達產(chǎn)達效負全責，履行項目承包責任制規(guī)定的各項工作任務。 太鋼突出決策和專業(yè)研究的項目管理責任體系，較好解決了項目管理流程中職責分工不明確的弊病，使項目管理運行趨于科學化、高效化、合理化。 以萊鋼為代表的 “ 三個中心 ” 管理模式 萊鋼建立了由集團公司主要領導掛帥指揮，分管技改工作的副總任常務副指揮，相關副總任副指揮協(xié)調(diào)配合工作的指揮部管理框架，確定了指揮部統(tǒng)一策劃、項目部具體實施、職能部門全力協(xié)作的管理模式。 萊鋼在工程建設 組織管理上形成了 “ 三個中心 ” ，即工程指揮部的決策管理中心、項目部的工程建設質量、進度責任中心和工程現(xiàn)場辦公室的協(xié)調(diào)服務中心。這種反應靈活、快捷高效的工程管理，創(chuàng)造了提前介入，全面參與的運行機制；相成了目標先進、責任清楚、考核嚴格的管理制度；推行了施工單位、項目部、質量監(jiān)督站 “ 三位一體 ”[4]的質量控制；完善了從工程設計、采購到施工為一體的工程建設投資控制系統(tǒng)。 我國冶金行業(yè)建設項目管理存在的問題 項目管理理論和政策落后于實踐的問題比較突出 以工程總承包市場為例，國家還沒有頒發(fā)開展工程總承 包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國家對設計勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質專業(yè)劃分過細、地方保護和行業(yè)壟斷限制公平競爭等因素，都制約了項目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高冶金建設項目管理的創(chuàng)新發(fā)展。 指揮部為主體的項目管理模式存在著很多不足 一是項目業(yè)主在項目建設中積累的豐富經(jīng)驗和培養(yǎng)的優(yōu)秀人才在項目建成后被逐步邊緣化的問題還沒有很好的解決，大規(guī)模建設過后，這個問題勢必突出顯現(xiàn)出來。二東北大學碩士學位論文 第 1章 緒 論 6 是項目經(jīng)理部與項目管理職能部門之間的責權利關系 還需要進一步完善，以避免項目管理失控的問題；三是不利于業(yè)主進一步利用社會資源，從繁雜的日常管理中解脫出來，加強項目前期管理，優(yōu)化技術方案設計，組織對標挖潛，從最主要的方面去控制投資，提高投資效益 [2]。 企業(yè)的短期行為制約項目管理創(chuàng)新的發(fā)展 企業(yè)發(fā)展的短期行為致使項目管理也處于簡單的、短期的、以投產(chǎn)達產(chǎn)為目標的管理行為，還缺乏體現(xiàn)工程項目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史要求的目標體系。 冶金建設項目管理的創(chuàng)新發(fā)展需要建筑市場環(huán)境的改善 冶金建設事業(yè)發(fā)展的高速度超過了預測，理論和政 策落后于實踐的問題比較突出。以工程總承包市場為例，國家還沒有頒發(fā)開展工程總承包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國家對設計勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質專業(yè)劃分過細、地方保護和行業(yè)壟斷限制公平競爭等因素，都制約了項目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高。 承擔工程總承包管理的企業(yè)應具有 M（項目管理）、 E（工程設計）、 P（采購）、 C（施工）、 T（開車服務）全面的過程承包和項目管理服務能力和較強的融資能力。我國傳統(tǒng)的具有單一功能的設計院搞不了工程總承包 ，這類設計院下屬的工程總承包一般也搞不好工程總承包，至少做不大。施工企業(yè)向工程總承包發(fā)展難度更大。 有的企業(yè)較早的認識了國內(nèi)外過程項目管理發(fā)展的趨勢，兼收并蓄地借鑒和吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗；能動的改革原有的項目管理體制；積極地培養(yǎng)和引進各方面的管理人才；不斷完善項目管理制度和程序文件。 通鋼的特點 通鋼位于吉林省通化市，從事鋼鐵冶煉生產(chǎn)。通化地處邊疆，以農(nóng)業(yè)為主，總體上思想觀念比較落后，政策體制不靈活。通化地區(qū)冬期施工 5 個月，氣候寒冷。 鋼鐵行業(yè)項目建設有自己的特點，首先鋼鐵企業(yè)工程規(guī)模較大，工程結構和 工藝技術復雜，建設周期較長，涉及到的相關單位多，工程進展受到許多因素的影響。其次工程建設項目基本是一次性的、不可重復的，經(jīng)常遇到新問題。再次工業(yè)建設項目總是經(jīng)過從投資評價、概算、設計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)、正式生產(chǎn)、項目后評價等諸多環(huán)節(jié)，有一環(huán)節(jié)考慮不周，就會給工程帶來不利影響。 通化是年產(chǎn)粗鋼 400 萬噸的中等鋼鐵企業(yè) [6]，原是老牌國有企業(yè)。老牌國有企業(yè)的通鋼相對封閉、發(fā)展緩慢，決策不科學、管理不到位、投資額度大、相對產(chǎn)出效益小等現(xiàn)象時有發(fā)生。在國家振興東北老工業(yè)基地、實施國有企業(yè)改制重組的政 策下，通鋼于20xx 年末與吉林建龍、吉林鐵合金聯(lián)合重組為－通化鋼鐵集團有限責任公司，形成國資東北大學碩士學位論文 第 1章 緒 論 7 控股的多元產(chǎn)權結構的股份公司。通鋼的各項管理體制改革是在保證企業(yè)平穩(wěn)過渡、穩(wěn)定發(fā)展的原則下，在原有機構人員基礎上逐步進行的，有很多局限。 綜合以上情況，通鋼的建設項目管理改革起點低，主要是在學習中創(chuàng)新。 本文主要的研究內(nèi)容 緒論 對前人工作的回顧，本篇論文的主要內(nèi)容和解決的主要問題以及論文研究的方法和思路。 建設項目管理的基本理論 按照建設項目管理的目標層、措施層、全過程管理分別闡述有 關理論，為下文做好理論鋪墊。 通鋼采用的建設項目管理組織模式及對比分析 闡述通鋼改制后所采用的工程管理組織模式、管理體系，并與其它模式進行對比分析。 通鋼項目建設各項管理 研究通鋼改制后各項管理制度，詳細闡述通鋼建設項目立項、招標、設計、實施、驗收、后評價等各環(huán)節(jié)管理制度以及各階段進度、質量、投資控制、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)工作以及建設項目與內(nèi)部外部的協(xié)作等。 實例：通鋼 4＃燒結機工程建設 介紹在新的建設項目組織模式和管理制度下通鋼 4＃燒結機項目工程建設情況。主要從 項目概況、實施計劃、目標以及工程建設組織機構、建設過程、完成情況等方面進行調(diào)研、總結。 完善通鋼項目管理模式相關的建議 對通鋼現(xiàn)存項目管理制度提出改進意見。 結論與展望 對通鋼現(xiàn)有建設管理模式和管理制度總述，得出本論文的研究成果，提出有待進一步研究的事宜。 東北大學碩士學位論文 第 2章 建設項目管理的基本理論 8 第 2 章 建設項目管理的基本理論 業(yè)主方項目管理概述 工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究 設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設都需要一個過程，這個過程是分階段進行的。從性質上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程，是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。所以項目管理屬固定資產(chǎn)投資管理的范疇，又由于它不是以投資為直接對象，而是以項目為直接對象的一種縱向管理。因此，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎。 項 目建設法人或建設項目業(yè)主（簡稱業(yè)主方）對建設項目的管理活動，存在于建設項目全壽命周期，內(nèi)容包括行政管理和專業(yè)管理兩部分。行政管理包括辦理各種審批手續(xù)、人事管理和財務管理等事務性工作。專業(yè)管理如圖 1 所示，在建設項目決策期的管理是開發(fā)管理，在建設項目實施期的管理是項目管理，在生產(chǎn)運營期的管理是設施管理。專業(yè)管理由業(yè)主方自己完成或委托專業(yè)咨詢機構完成 [13]。 圖 業(yè)主方項目管理中的專業(yè)管理 Figure Specialized management of project management in owner39。s stand 業(yè)主方是項目建設過程的總集成者 —— 人力資源、物質資源和知識的集成，也是項目建設過程的總組織者，所以對于一個建設項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心 [44]。 業(yè)主方項目管理代表建設項目業(yè)主利益，對最終實現(xiàn)的建設項目成果性目標負責，建設意 圖產(chǎn)生 項目決策 項目投用 項目廢除 決策期 實施期 生產(chǎn)運營期 開發(fā)管理 項目管理 設施管理 東北大學碩士學位論文 第 2章 建設項目管理的基本理論 9 即形成特定的固定資產(chǎn)，滿足一定的使用需要或形成一定的生產(chǎn)能力。業(yè)主方項目管理目標是項目實施過程中的總體約束目標，即投資目標、進度目標和質量目標： （ 1） 投資目標：指的是項目總投資目標； （ 2） 進度目標：指的是項目投用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓建成可以啟用、旅館建成可以開業(yè)的時間部標等； （ 3） 質量目標：指的是整個項目的質量，不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目生產(chǎn)運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。 設計方、施工方或供貨方的項目管理目標是項目實施期中某個階段的目標或某個單體項目的目標，只有業(yè)主方項目管理的目標是針對整個項目、針對 項目實施全過程的。所有只有從業(yè)主方的角度，才能統(tǒng)籌全局，把握整個項目管理的目標和方向。 業(yè)主方的項目管理是項目實施期的全過程、全方位的管理活動。項目管理的內(nèi)容和任務可以從多角度進行分析和歸納，從管理職能、項目目標和約束等角度綜合分析和歸納，業(yè)主方項目管理的任務包括七項內(nèi)容，這是具有代表性的一種劃分方法。七項任務包括： （ 1） 安全管理； （ 2） 投資控制； （ 3） 進度控制； （ 4） 質量控制； （ 5） 合同管理； （ 6） 信息管理； （ 7） 組織和協(xié)調(diào)。 目標層 工程項目管理目標控制是項目管理的核心目的。目標控 制指管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中，為保證計劃目標的實現(xiàn)進行的一系列檢查和調(diào)整活動 [13]。合理的目標、科學的計劃是實現(xiàn)目標控制的前提，組織設置、人員配備和有效地領導是實現(xiàn)目標控制的基礎。項目計劃在執(zhí)行過程中，必須進行控制，檢查計劃的實施情況。當發(fā)現(xiàn)計劃實施偏離目標時，應及時分析偏離的原因，確定應采取的糾正措施。在糾正偏差的過程中，繼續(xù)實施情況檢查，形成反復循環(huán)的動態(tài)控制過程，直至工程項目目標實現(xiàn)為止。工程項目的控制目標有質量目標、投資目標和工期目標。 項目管理三大目標之間存在著內(nèi)在聯(lián)系和相互制約，既有矛盾 的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系 [13]。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工東北大學碩士學位論文 第 2章 建設項目管理的基本理論 10 程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。在實際工作中，通常以質量目標為中心，如果投資目標和進度目標與質量目標發(fā)生矛盾時，應服從質量目標；如果投資目標與進度目標發(fā)生矛盾時，應根據(jù)項目性質和當時的條件，進行時間 —— 費用分析。在項目 的 不同階段，對各目標的控制也會也有側重，如 在項目前期，具有較大的投資可能，應以投資目標的控制為重點；在項目后期，大量資金已經(jīng)投入，工期延誤將造成重大損失，應以進度目標控制為重。總之，三大目標之間應相互協(xié)調(diào)，達到綜合平衡。 工程項目目標控制的主要任務是在工程項目建設的各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，從組織、技術、經(jīng)濟、合同等方面采取措施，確保項目控制目標的順利實現(xiàn)。在目標控制過程中，要經(jīng)過投入、轉換、反饋、對比、糾正等基本控制步驟，缺少這些基本環(huán)節(jié)中的某一個，動態(tài)控制過程就不全面，也會降低控制的有效性，影響目標控制的效果。 目標控制的 方法 主動控制 主動控制是事先分析目標偏離的可能性，并制定各種預防措施，使控制目標按預定計劃目標實現(xiàn)。主動控制是對將要實施的計劃目標進行的控制，是在事情發(fā)生前按預定計劃目標主動采取控制措施的一種方法。主動控制可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響，盡最大可能改變偏差已成事實的被動局面，使目標控制達到理想的效果。當控制者根據(jù)自己掌握的信息預測出控制目標將要偏離計劃目標時，采取適當?shù)募m正措施，使計劃目標的運行不發(fā)生偏離。 被動控制 被動控制是當控制目標按計劃目標運行時，管理人員對實 施的控制目標進行跟蹤，對目標實施過程中的信息進行收集、加工和整理，使控制人員