【正文】 對部門、子公司的考核沒有資金成本指標或者考核力度不夠，存貨占用資金大約17億。在資金的控制上，在本廠已將各部門的賬戶收歸財務(wù)部統(tǒng)一管理，在財務(wù)部設(shè)立了一個虛擬的結(jié)算中心，統(tǒng)一管理長煙的資金，但對子公司的資金控制力度相對較弱。目前還沒有很好地從集團的角度來加強資金的管理，防范資金流失，使自身的資金管理達到均衡和高效，節(jié)約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益。對預(yù)付款管理，沒有明細的審報管理制度。成本管理薄弱（核算相關(guān)流程包括四大部門的財務(wù)流程）長煙的成本管理工作，目前在車間生產(chǎn)成本管理工作，車間目前的損耗率較低，但在成本控制，特別是采購成本管理方面，還顯得控制力度不夠，具體表現(xiàn)在：輔料的監(jiān)控管理不力，如：原煙經(jīng)理部、物資經(jīng)理部、工程部和基建部四大部門的采購、庫存、財務(wù)帳由同本部門管理，財務(wù)部帳務(wù)處理僅是簡單的歸集匯總，這種采購過程權(quán)力過于集中、既管物又管帳的操作方法，在管理上缺乏制衡，容易出現(xiàn)漏洞。財務(wù)部門對某些物料沒有進行帳務(wù)處理，不便于對倉儲部門的監(jiān)控，如：供應(yīng)商免費贈送的物料，財務(wù)沒有進行帳務(wù)處理。監(jiān)控點設(shè)置不太合理，對已經(jīng)發(fā)生事實進行監(jiān)控意義不大。由于對車間的考核中明確指標、因此對材料消耗控制比較好，但物資采購缺乏監(jiān)控手段、對費用控制缺乏根據(jù)。財務(wù)部門對設(shè)計的新產(chǎn)品進行了效益預(yù)算，在一定程度對企業(yè)的效益有了保障，但是財務(wù)部沒有參與新產(chǎn)品的論證、設(shè)計過程工作，以尋求成本降低的空間。子公司的財務(wù)監(jiān)管有待加強對一個經(jīng)營多元化、管理多層次的現(xiàn)代企業(yè)集團中，出資人根本無力也不可能事必躬親，而是聘用一些具有專業(yè)知識和經(jīng)營才能的經(jīng)理人負責企業(yè)的經(jīng)營管理。目前對委派到子公司財務(wù)總監(jiān)的職責權(quán)限界定還需更準確、恰當。使財務(wù)總監(jiān)作為出資人代表既經(jīng)營者進行監(jiān)督，又不干涉經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)，同時又要避免財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)經(jīng)營者合謀對付所有者的機會主義行為，以此來真正達到規(guī)避財務(wù)風險的目的。對委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控是保證財務(wù)總監(jiān)委派制良好運行的關(guān)鍵問題。財務(wù)總監(jiān)制是建立健全企業(yè)法人治理的一種具體實現(xiàn)途徑。 財務(wù)風險防范力度不夠長煙還沒有建立完善的財務(wù)風險防范機制。作為一個多元化的集團應(yīng)建立完善籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、外匯風險等防范機制。通過對風險評估、風險監(jiān)管、風險報告和披露等手段杜絕的發(fā)生。信息與知識管理 沒有明確的信息和知識管理戰(zhàn)略長煙在信息管理方面做了許多工作，但是對如何把企業(yè)掌握的大量內(nèi)外部信息進行科學的加工以轉(zhuǎn)化為對企業(yè)未來發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對知識管理理念認識不太完整，沒有制訂恰當?shù)男畔⒑椭R管理戰(zhàn)略來應(yīng)對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。未形成系統(tǒng)信息和知識管理的機制沒有明確的部門和崗位負責企業(yè)知識管理工作，也沒有建立知識管理激勵機制，保障知識管理工作正常運行。營銷部門沒有建立完整的市場信息和客戶數(shù)據(jù)庫、沒有系統(tǒng)地、明確地歸集和整理客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的意見或建議，從中找出可以指導企業(yè)改進或開發(fā)產(chǎn)品的知識工作。物資、原煙、基建和工程采購部門、審計、財務(wù)等部門沒有全面地收集整理供應(yīng)商方面的信息、市場最新物料、價格信息、所需物料等方面的信息。技術(shù)部門在進行信息的收集和產(chǎn)品的研發(fā)工作，但大量信息和知識存儲在技術(shù)人員的個人頭腦中，沒有形成企業(yè)的可以共享的知識，一旦人員流動就會造成企業(yè)知識資產(chǎn)的流失。企業(yè)管理信息系統(tǒng)缺乏科學、系統(tǒng)的規(guī)劃長煙正在使用的信息系統(tǒng)較多，然而在信息系統(tǒng)開發(fā)、購置時，往往重視解決部門級管理需求，忽視企業(yè)整體信息集成，不同部門使用不同的系統(tǒng)，形成信息孤島。如：美國SSA公司的BPCS軟件系統(tǒng)、科研開發(fā)子系統(tǒng)、人資政工子系統(tǒng)、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、工程CAD系統(tǒng)、零配件CAD及加工系統(tǒng)、檔案信息管理系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)中的成本控制系統(tǒng)、物流子系統(tǒng)中的零配件管理系統(tǒng)等。盡管這些系統(tǒng)中有些系統(tǒng)單從某個方面講，應(yīng)用效果還可以，但集成性差、不能形成信息共享，許多部門在進行業(yè)務(wù)處理，同時使用幾個相對孤立的系統(tǒng)加手工的方式來開展工作，造成重復作業(yè)多，增加各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)的溝對工作，工作量大與工作效率的低下、準確性等多種不利情況的發(fā)生。審計合同審批流程不順暢對合同審核層次太多，審批時間過長，即難以明確責任，也難以對外部需求做出快速響應(yīng)。雖然有相應(yīng)制度規(guī)定了例外情況的處理辦法，但沒有落到實處?；ú块T對工程進度款付得較早，導致基建工程結(jié)算在審計部初步審核完畢后，審計部通知施工單位對帳，施工單位置之不理，使一些工程無法辦理竣工結(jié)算。出現(xiàn)這種情況的原因是：若施工單位與基建部門辦理竣工結(jié)算，肯定要開發(fā)票，要交稅，為了避稅，在進度款已付清的情況下，施工單位就不想進行結(jié)算。對于審計的工作帶來一定難度。合同審計工作嚴肅性不夠?qū)`規(guī)部門考核力度不夠，先執(zhí)行后簽合同的情況難以杜絕。難以達到合同審計的目的，使審計流于形式。審計工作內(nèi)部溝通成本較大業(yè)務(wù)部門在簽合同時關(guān)注的是質(zhì)量，價格由審計把關(guān)，所以在進行價格審計時，部門間需要大量的協(xié)調(diào)。現(xiàn)在幾乎每個部門都可以簽合同，可以找自己的供應(yīng)商，簽的合同，談的價格各式各樣，基建項目有幾個部門在做采購，大部分部門在簽合同時談價格時都不具有專業(yè)優(yōu)勢，審計又沒有進行真正的控制。業(yè)務(wù)信息沒有共享，影響審計工作展開目前采購部門都有自己的物料清單，也進行了價格信息的收集，為了價格的審計，審計部門也花了大量的人力物力去收集價格信息，信息沒有共享，造成資源浪費。對于違規(guī)情況的考核情況，沒有反饋?；ü芾砘ú块T進行了大量細致的工作，但也出現(xiàn)了一些問題：如信息不共享，職能存在交叉，計劃預(yù)算的需求不準確等等。信息不共享在進行基建項目時，基建部門在采購時也進行了比質(zhì)比價，到審計部門時仍要比質(zhì)比價，工作重復，而且由于兩個部門參照的標準不同及人的理解不同，部門之間還要進行很多的溝通協(xié)調(diào)工作，影響工作效率。計劃，預(yù)算不準確基建項目目前存在“三超”現(xiàn)象（即概算超計劃、結(jié)算超合同、預(yù)算超概算）；由于使用部門對項目的要求、期望是逐步提出的，基建部門很難把握完整的信息，給工程的概預(yù)算帶來難題。職能存在交叉基建部和審計部的審計存在著交叉重復維修組同廠部后勤部的維修組存在著交叉。建筑安裝工程的歸口部門應(yīng)明確或把接口明確。到目前為止、基建、工程、文宣、生活服務(wù)部、安保都做過建筑安裝工程。項目管理制度未完善目前對工程項目實行項目管理的辦法，但還在摸索期，仍需完善。例如：明確項目負責人的責任、職責范圍、權(quán)力、及對等的利益等等?，F(xiàn)在責權(quán)利不匹配。更多免費資料, 25 / 25