【正文】 ，董事長甚感困擾，請我發(fā)表意見。 　　我認為，“管理”這一名詞，在企業(yè)內(nèi)常被誤解為“內(nèi)部控制”，似乎對利潤沒有正面的功能，但若深入每一個管理部門的作業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)這些部門都是完成企業(yè)營業(yè)活動必要的環(huán)結。因此將營業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實在是相當不恰當?shù)?。以往所以有這種不當?shù)姆Q呼，實是導因于在早期會計制度中，習慣將所有的費用分為成本、銷售費用、管理費用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動費用、固定費用三類，而且在固定費用項目下，也依部門別顯示費用總金額，以利與部門預算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為“支持部門”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負擔，而是營業(yè)活動不可或缺的一環(huán)。 　　●降低固定成本有賴雙方合作 　　該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題：“支持部門花費整個企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個問題可以用薪資水準及人數(shù)兩個層面來解釋。 　　在薪費水準方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識與經(jīng)驗方可因應，因此，較高的薪資水準通常有其必要性。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務的性質(zhì)更是決定性的因素。例如郵購公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經(jīng)常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，當然會使支持部門成本比重增加。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實應先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。當然支持部門也應該自我檢討有無效率低落、無效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉(zhuǎn)虧為盈。 　　●用利潤中心功能引導有效運作 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導企業(yè)更有效率的運作。這些功能有： 　　一、支持部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設法提高效率降低成本。 　　二、由于每一筆營業(yè)收入，都是依據(jù)預定的公式承擔支持部門成本，營業(yè)人員就能正確評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負擔減輕。 　　三、采用利潤中心以后，營業(yè)部門只須依照預定的標準負擔支持部門成本，不必在意間接人員效率問題。 　　四、營業(yè)活動在計入支持部門成本后，會使營業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 　　●從損益表反應費用真實性 　　該公司在經(jīng)過利潤中心的規(guī)劃以后，便可以產(chǎn)出一件利潤中心的損益表。這時損益表的設計有以下幾個特點： 　　一、每一個利潤中心有獨立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應該是正確的。 　　二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內(nèi)部虛設的內(nèi)部交易及轉(zhuǎn)撥金額必須在合并后相互沖銷。 　　三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應忠實地全額顯示，如需由其它部門分攤，應另用費用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費用直接分割。 　　總之，管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔后勤支持成本是理所當然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。利潤中心如何分攤費用分攤對象 凡單獨使用于利潤中心的支出，均直接歸屬該中心來擔當當然毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項目由各利潤中心來分攤呢？是否每項非直接歸屬的支出都必須分攤呢？理論上來說，對利潤中心沒有貢獻的支出，似乎不已列入分攤的項目，但實際上，要區(qū)分那些指出對利潤中心有幫助、有貢獻，那些支出沒有幫助、沒有貢獻似乎并不容易。譬如高階主管（董事長、總經(jīng)理）的交際費，就是最爭議性的項目。所以這些非直接歸屬的項目都應分攤，只是分攤的方式及分攤多少的問題。 分攤的方式 如何將服務利潤中心所發(fā)生的公同利潤費用，亦即非直接歸屬利潤中心的費用，分攤給各利潤中心，以計算其盈虧呢？就分攤方式而言，企業(yè)因規(guī)模（會計人力是否充足）而有所不同。中小企業(yè)因會計人力不足，最簡易的方式是由最高主管依據(jù)個利潤中心的營業(yè)額或獲利狀況，制定分攤的比率。此種分攤方式雖然不甚合理，但可以減少反復的計算工作，對中小企業(yè)而言，可避免會計人力不足的窘狀。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計算各利潤中心的盈虧，朵頤各項費用的屬性分別選擇合理的分攤基礎。 共同費用分攤方式，通常有下列三種： 比率別分攤方式：按事先設定的比率，將共同費用總額分攤給各事業(yè)部門，不按部門或費用性質(zhì)設定分攤基礎。 費用別分攤方式：將各部門相同費用加總，并分別設定其分攤基礎。 部門別分攤方式：不分費用或分為固定及變動費用，不同部門采用不同的分攤基礎。門市銷售的利潤中心制度第一條利潤中心組織系統(tǒng) 第二條組織原則 (一)本公司業(yè)務及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設經(jīng)理一人，全權負責各該部的經(jīng)營。 (二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。 (三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設： ：分別支援各部的庶務、人事工作。 ：為各部提供管理所需情報，并協(xié)助辦理有關帳務及財務調(diào)度與收支。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務。 ：加強售后服務并為各部修護故障品。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。 第三條管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達成公司年度投資報酬率目標的全盤經(jīng)營工作。 (二)各事業(yè)部負責人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負責執(zhí)行各該部的年度盈利目標，如不能達到盈利目標，應有自請讓賢另調(diào)他職的風度與決心。 (三)管理(事業(yè))部的費用，須予計入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計價轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 (四)各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準后，向管理(事業(yè))部貸款，計息方式如下： ，利息以月息％計算。 ，以月息％計收利息。  (五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報各事業(yè)部的資產(chǎn)負債表及損益表，供各該事業(yè)部負責人及總裁決策之需，同時列報各所屬中心的成本費用，供作事業(yè)部負責人管理的依據(jù)。  (六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 (七)人事任免、調(diào)動、核薪及有關從業(yè)人員福利等事項，各事業(yè)部負責人均有參與決定之權，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。 (八)商品有關手續(xù)： ： 訂貨人(店長或經(jīng)銷商負責人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發(fā)→事業(yè)部點收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→退貨單連同故障品運回管理部點收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當日送出，不得積壓。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 (九)財務會計事務辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財務單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務需要另訂之。 ，分編庫存現(xiàn)金日報表。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權限在3000元以上者均須由事業(yè)部負責人核定。 ，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。 ，由撥出部門開立事業(yè)部物品調(diào)撥單，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財務會計，入帳的金額，仍按成本計算，不計算內(nèi)部利益。 第四條資產(chǎn)劃分 (一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負債。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財務會計單位。 ，劃分于各事業(yè)部。 、成品依實存量撥歸各事業(yè)部。 ，依資產(chǎn)與負債的比例分配于各事業(yè)部。 (二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設備時，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計劃，經(jīng)總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計息。 (三)利潤中心實施之日，由管理部一次點交的設備，視為事業(yè)部的資本，一次點交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點交的數(shù)應按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實保管與運用。 (四)各事業(yè)部對于原有的生財器具、設備等無法使用須予謙棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。  第五條獎勵及分配 (一)每年度終了，結算有盈余時，應按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。 (二)各事業(yè)部應得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權分配所屬人員。 (三)各事業(yè)部當年度結算的獎勵金，原則上均應于次年二月底前發(fā)放。 (四)年度進行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預支或暫支名義發(fā)放獎金。 (五)各事業(yè)部經(jīng)管財物，于年終盤點時，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時扣回。 (六)有關事業(yè)部目標編定以及績效評估另依有關規(guī)定辦理。 第六條本制度呈總裁核準后實施，修正時亦同。利潤中心書籍推薦編者對市場上有關實施利潤中心制度的書籍作了一番了解，目前常見的有臺灣王忠宗先生編著的《利潤中心》。 此書為“EMC卓越管理”書系之策略管理系列的第二冊，是針對利潤中心的各項問題提出答案，協(xié)助企業(yè)人士在推行利潤中心的過程中化解可能遭遇的疑惑。利潤中心制度推行過程中最難處理之責任會計、共同費用分攤及轉(zhuǎn)撥計價問題在本書中有詳細解說，并提供不同營業(yè)性質(zhì)企業(yè)之多種解決方案，是一本實用性較高的參考書籍。 編著：王忠宗 出版社：廣東經(jīng)濟出版社 出版日期：2003年01月 卷冊數(shù)：一冊 價格：38元 另一本為剛出版不久的《利潤中心求生術》，在網(wǎng)路上有售。作者劉樂安是資深企業(yè)顧問，早年服務于美商TRW公司，親見利潤中心制度之功效，多年來一直在中國生產(chǎn)力中心及企管顧問公司講授此一課程。 利潤中心求生術 作者／劉樂安 出版社／Easy221 出版日期／2003年10月20日 版本／繁體 頁數(shù)／218 目錄： —現(xiàn)代組織改造的基礎 ?