【正文】 服務”的目標，制定了“提升分權后的組織工作效率且貫徹以顧客滿意度為導向；并運用原惠普的市場占有率，推動全新e—services產品與服務”策略。為了更進一步推動“組織重整”與“設立電子商務事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司——ＡgilentTechnologies（安捷倫科技）。換言之，改組后的惠普組織專責電腦相關產品的產銷。參見下表： 惠普組織（改組后）(表二) 由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產品別”成立各事業(yè)部，分別負責銷售、制造與e—services等，形成“產銷分離”形式的利潤中心。 安捷倫組織 安捷倫科技是從原惠普中的測量儀器組織（事業(yè)群）中獨立出來的子公司。本身亦依“產品別”的部門設計，各部門自負盈虧，可視為“產銷合一”型的利潤中心組織。 新惠普 2002年5月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。就產品與服務而言，從企業(yè)機關用的存儲系統(tǒng)、工作站、電腦服務器，乃至個人用的筆記本電腦，PDA、打印機等一應俱全。HP在全球各地的公司仍由四個核心事業(yè)群組成，包括企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)群、服務事業(yè)群，影響列印事業(yè)群及個人系統(tǒng)事業(yè)群。管理部門變利潤中心管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔后勤支持成本是理所當然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。 　　在某一次企業(yè)內研討活動中，大家討論公司虧損的原因，一位營業(yè)部門主管站起來說：“我們營業(yè)部門給公司賺了很多錢，但是管理部門花費太大，所以公司虧損了。”此言一出，立即引起了管理部門的不滿情緒，董事長甚感困擾，請我發(fā)表意見。 　　我認為，“管理”這一名詞，在企業(yè)內常被誤解為“內部控制”，似乎對利潤沒有正面的功能，但若深入每一個管理部門的作業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)這些部門都是完成企業(yè)營業(yè)活動必要的環(huán)結。因此將營業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實在是相當不恰當?shù)摹Ｒ酝杂羞@種不當?shù)姆Q呼，實是導因于在早期會計制度中，習慣將所有的費用分為成本、銷售費用、管理費用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動費用、固定費用三類，而且在固定費用項目下，也依部門別顯示費用總金額，以利與部門預算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為“支持部門”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負擔，而是營業(yè)活動不可或缺的一環(huán)。 　　●降低固定成本有賴雙方合作 　　該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題：“支持部門花費整個企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個問題可以用薪資水準及人數(shù)兩個層面來解釋。 　　在薪費水準方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識與經(jīng)驗方可因應，因此，較高的薪資水準通常有其必要性。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務的性質更是決定性的因素。例如郵購公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經(jīng)常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，當然會使支持部門成本比重增加。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實應先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。當然支持部門也應該自我檢討有無效率低落、無效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉虧為盈。 　　●用利潤中心功能引導有效運作 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導企業(yè)更有效率的運作。這些功能有： 　　一、支持部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設法提高效率降低成本。 　　二、由于每一筆營業(yè)收入，都是依據(jù)預定的公式承擔支持部門成本，營業(yè)人員就能正確評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負擔減輕。 　　三、采用利潤中心以后，營業(yè)部門只須依照預定的標準負擔支持部門成本，不必在意間接人員效率問題。 　　四、營業(yè)活動在計入支持部門成本后，會使營業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 　　●從損益表反應費用真實性 　　該公司在經(jīng)過利潤中心的規(guī)劃以后，便可以產出一件利潤中心的損益表。這時損益表的設計有以下幾個特點： 　　一、每一個利潤中心有獨立的損益表，由于內部交易與轉撥的關系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應該是正確的。 　　二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內部虛設的內部交易及轉撥金額必須在合并后相互沖銷。 　　三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應忠實地全額顯示，如需由其它部門分攤，應另用費用轉撥科目處理，不將整體的費用直接分割。 　　總之，管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔后勤支持成本是理所當然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。利潤中心如何分攤費用分攤對象 凡單獨使用于利潤中心的支出，均直接歸屬該中心來擔當當然毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項目由各利潤中心來分攤呢？是否每項非直接歸屬的支出都必須分攤呢？理論上來說，對利潤中心沒有貢獻的支出，似乎不已列入分攤的項目，但實際上，要區(qū)分那些指出對利潤中心有幫助、有貢獻，那些支出沒有幫助、沒有貢獻似乎并不容易。譬如高階主管（董事長、總經(jīng)理）的交際費，就是最爭議性的項目。所以這些非直接歸屬的項目都應分攤，只是分攤的方式及分攤多少的問題。 分攤的方式 如何將服務利潤中心所發(fā)生的公同利潤費用，亦即非直接歸屬利潤中心的費用，分攤給各利潤中心，以計算其盈虧呢？就分攤方式而言，企業(yè)因規(guī)模（會計人力是否充足）而有所不同。中小企業(yè)因會計人力不足，最簡易的方式是由最高主管依據(jù)個利潤中心的營業(yè)額或獲利狀況，制定分攤的比率。此種分攤方式雖然不甚合理，但可以減少反復的計算工作，對中小企業(yè)而言，可避免會計人力不足的窘狀。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計算各利潤中心的盈虧，朵頤各項費用的屬性分別選擇合理的分攤基礎。 共同費用分攤方式，通常有下列三種： 比率別分攤方式：按事先設定的比率，將共同費用總額分攤給各事業(yè)部門，不按部門或費用性質設定分攤基礎。 費用別分攤方式：將各部門相同費用加總，并分別設定其分攤基礎。 部門別分攤方式：不分費用或分為固定及變動費用，不同部門采用不同的分攤基礎。門市銷售的利潤中心制度第一條利潤中心組織系統(tǒng) 第二條組織原則 (一)本公司業(yè)務及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設經(jīng)理一人，全權負責各該部的經(jīng)營。 (二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。 (三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設： ：分別支援各部的庶務、人事工作。 ：為各部提供管理所需情報，并協(xié)助辦理有關帳務及財務調度與收支。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務。 ：加強售后服務并為各部修護故障品。 ：開發(fā)新產品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。 第三條管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達成公司年度投資報酬率目標的全盤經(jīng)營工作。 (二)各事業(yè)部負責人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負責執(zhí)行各該部的年度盈利目標，如不能達到盈利目標，應有自請讓賢另調他職的風度與決心。 (三)管理(事業(yè))部的費用，須予計入商品成本內，并加上合理的利潤，作內部計價轉撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 (四)各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準后，向管理(事業(yè))部貸款，計息方式如下： ，利息以月息％計算。 ，以月息％計收利息。  (五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報各事業(yè)部的資產負債表及損益表，供各該事業(yè)部負責人及總裁決策之需，同時列報各所屬中心的成本費用，供作事業(yè)部負責人管理的依據(jù)。  (六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 (七)人事任免、調動、核薪及有關從業(yè)人員福利等事項，各事業(yè)部負責人均有參與決定之權，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。 (八)商品有關手續(xù)： ： 訂貨人(店長或經(jīng)銷商負責人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發(fā)→事業(yè)部點收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→退貨單連同故障品運回管理部點收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當日送出，不得積壓。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 (九)財務會計事務辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財務單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設定額周轉金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報銷一次。各中心的周轉金額視業(yè)務需要另訂之。 ，分編庫存現(xiàn)金日報表。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權限在3000元以上者均須由事業(yè)部負責人核定。 ，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。 ，由撥出部門開立事業(yè)部物品調撥單，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財務會計，入帳的金額，仍按成本計算，不計算內部利益。 第四條資產劃分 (一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產負債。 ，以轉款方式撥入各事業(yè)部的內部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財務會計單位。 ，劃分于各事業(yè)部。 、成品依實存量撥歸各事業(yè)部。 ，依資產與負債的比例分配于各事業(yè)部。 (二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設備時，如周轉金不足，可擬具計劃，經(jīng)總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計息。 (三)利潤中心實施之日，由管理部一次點交的設備，視為事業(yè)部的資本，一次點交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉金。點交的數(shù)應按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實保管與運用。 (四)各事業(yè)部對于原有的生財器具、設備等無法使用須予謙棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。  第五條獎勵及分配 (一)每年度終了，結算有盈余時，應按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。 (二)各事業(yè)部應得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權分配所屬人員。 (三)各事業(yè)部當年度結算的獎勵金，原則上均應于次年二月底前發(fā)放。 (四)年度進行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預支或暫支名義發(fā)放獎金。 (五)各事業(yè)部經(jīng)管財物，于年終盤點時，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時扣回。 (六)有關事業(yè)部目標編定以及績效評估另依有關規(guī)定辦理。 第六條本制度呈總裁核準后實施，修正時亦同。利潤中心54 / 54