【正文】 服務(wù)”的目標(biāo)，制定了“提升分權(quán)后的組織工作效率且貫徹以顧客滿意度為導(dǎo)向；并運(yùn)用原惠普的市場(chǎng)占有率，推動(dòng)全新e—services產(chǎn)品與服務(wù)”策略。為了更進(jìn)一步推動(dòng)“組織重整”與“設(shè)立電子商務(wù)事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司——ＡgilentTechnologies（安捷倫科技）。換言之，改組后的惠普組織專責(zé)電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。參見下表： 惠普組織（改組后）(表二) 由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)銷售、制造與e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤(rùn)中心。 安捷倫組織 安捷倫科技是從原惠普中的測(cè)量?jī)x器組織（事業(yè)群）中獨(dú)立出來的子公司。本身亦依“產(chǎn)品別”的部門設(shè)計(jì)，各部門自負(fù)盈虧，可視為“產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心組織。 新惠普 2002年5月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。就產(chǎn)品與服務(wù)而言，從企業(yè)機(jī)關(guān)用的存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、電腦服務(wù)器，乃至個(gè)人用的筆記本電腦，PDA、打印機(jī)等一應(yīng)俱全。HP在全球各地的公司仍由四個(gè)核心事業(yè)群組成，包括企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)群、服務(wù)事業(yè)群，影響列印事業(yè)群及個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)群。管理部門變利潤(rùn)中心管理部門是營(yíng)業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔(dān)后勤支持成本是理所當(dāng)然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營(yíng)業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤(rùn)中心，應(yīng)是簡(jiǎn)單有效的方法。 　　在某一次企業(yè)內(nèi)研討活動(dòng)中，大家討論公司虧損的原因，一位營(yíng)業(yè)部門主管站起來說：“我們營(yíng)業(yè)部門給公司賺了很多錢，但是管理部門花費(fèi)太大，所以公司虧損了?！贝搜砸怀?，立即引起了管理部門的不滿情緒，董事長(zhǎng)甚感困擾，請(qǐng)我發(fā)表意見。 　　我認(rèn)為，“管理”這一名詞，在企業(yè)內(nèi)常被誤解為“內(nèi)部控制”，似乎對(duì)利潤(rùn)沒有正面的功能，但若深入每一個(gè)管理部門的作業(yè)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)這些部門都是完成企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)必要的環(huán)結(jié)。因此將營(yíng)業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實(shí)在是相當(dāng)不恰當(dāng)?shù)?。以往所以有這種不當(dāng)?shù)姆Q呼，實(shí)是導(dǎo)因于在早期會(huì)計(jì)制度中，習(xí)慣將所有的費(fèi)用分為成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用三類，而且在固定費(fèi)用項(xiàng)目下，也依部門別顯示費(fèi)用總金額，以利與部門預(yù)算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為“支持部門”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是營(yíng)業(yè)活動(dòng)不可或缺的一環(huán)。 　　●降低固定成本有賴雙方合作 　　該營(yíng)業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個(gè)問題：“支持部門花費(fèi)整個(gè)企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個(gè)問題可以用薪資水準(zhǔn)及人數(shù)兩個(gè)層面來解釋。 　　在薪費(fèi)水準(zhǔn)方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)方可因應(yīng)，因此，較高的薪資水準(zhǔn)通常有其必要性。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。例如郵購(gòu)公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經(jīng)常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，當(dāng)然會(huì)使支持部門成本比重增加。因此營(yíng)業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實(shí)應(yīng)先自我檢討有無每一筆交易營(yíng)業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。當(dāng)然支持部門也應(yīng)該自我檢討有無效率低落、無效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉(zhuǎn)虧為盈。 　　●用利潤(rùn)中心功能引導(dǎo)有效運(yùn)作 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤(rùn)中心，用利潤(rùn)中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。這些功能有： 　　一、支持部門變成利潤(rùn)中心以后，為了提高利潤(rùn)，自己會(huì)設(shè)法提高效率降低成本。 　　二、由于每一筆營(yíng)業(yè)收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔(dān)支持部門成本，營(yíng)業(yè)人員就能正確評(píng)估每一筆生意的估計(jì)利潤(rùn)，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負(fù)擔(dān)減輕。 　　三、采用利潤(rùn)中心以后，營(yíng)業(yè)部門只須依照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)擔(dān)支持部門成本，不必在意間接人員效率問題。 　　四、營(yíng)業(yè)活動(dòng)在計(jì)入支持部門成本后，會(huì)使?fàn)I業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 　　●從損益表反應(yīng)費(fèi)用真實(shí)性 　　該公司在經(jīng)過利潤(rùn)中心的規(guī)劃以后，便可以產(chǎn)出一件利潤(rùn)中心的損益表。這時(shí)損益表的設(shè)計(jì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 　　一、每一個(gè)利潤(rùn)中心有獨(dú)立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。 　　二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內(nèi)部虛設(shè)的內(nèi)部交易及轉(zhuǎn)撥金額必須在合并后相互沖銷。 　　三、為顯示費(fèi)用的真實(shí)性，所有的費(fèi)用都應(yīng)忠實(shí)地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)?，?yīng)另用費(fèi)用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費(fèi)用直接分割。 　　總之，管理部門是營(yíng)業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔(dān)后勤支持成本是理所當(dāng)然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營(yíng)業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤(rùn)中心，應(yīng)是簡(jiǎn)單有效的方法。利潤(rùn)中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用分?jǐn)倢?duì)象 凡單獨(dú)使用于利潤(rùn)中心的支出，均直接歸屬該中心來?yè)?dān)當(dāng)當(dāng)然毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項(xiàng)目由各利潤(rùn)中心來分?jǐn)偰兀渴欠衩宽?xiàng)非直接歸屬的支出都必須分?jǐn)偰?？理論上來說，對(duì)利潤(rùn)中心沒有貢獻(xiàn)的支出，似乎不已列入分?jǐn)偟捻?xiàng)目，但實(shí)際上，要區(qū)分那些指出對(duì)利潤(rùn)中心有幫助、有貢獻(xiàn)，那些支出沒有幫助、沒有貢獻(xiàn)似乎并不容易。譬如高階主管（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）的交際費(fèi)，就是最爭(zhēng)議性的項(xiàng)目。所以這些非直接歸屬的項(xiàng)目都應(yīng)分?jǐn)?，只是分?jǐn)偟姆绞郊胺謹(jǐn)偠嗌俚膯栴}。 分?jǐn)偟姆绞?如何將服務(wù)利潤(rùn)中心所發(fā)生的公同利潤(rùn)費(fèi)用，亦即非直接歸屬利潤(rùn)中心的費(fèi)用，分?jǐn)偨o各利潤(rùn)中心，以計(jì)算其盈虧呢？就分?jǐn)偡绞蕉?，企業(yè)因規(guī)模（會(huì)計(jì)人力是否充足）而有所不同。中小企業(yè)因會(huì)計(jì)人力不足，最簡(jiǎn)易的方式是由最高主管依據(jù)個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額或獲利狀況，制定分?jǐn)偟谋嚷?。此種分?jǐn)偡绞诫m然不甚合理，但可以減少反復(fù)的計(jì)算工作，對(duì)中小企業(yè)而言，可避免會(huì)計(jì)人力不足的窘狀。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計(jì)算各利潤(rùn)中心的盈虧，朵頤各項(xiàng)費(fèi)用的屬性分別選擇合理的分?jǐn)偦A(chǔ)。 共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞?，通常有下列三種： 比率別分?jǐn)偡绞剑喊词孪仍O(shè)定的比率，將共同費(fèi)用總額分?jǐn)偨o各事業(yè)部門，不按部門或費(fèi)用性質(zhì)設(shè)定分?jǐn)偦A(chǔ)。 費(fèi)用別分?jǐn)偡绞剑簩⒏鞑块T相同費(fèi)用加總，并分別設(shè)定其分?jǐn)偦A(chǔ)。 部門別分?jǐn)偡绞剑翰环仲M(fèi)用或分為固定及變動(dòng)費(fèi)用，不同部門采用不同的分?jǐn)偦A(chǔ)。門市銷售的利潤(rùn)中心制度第一條利潤(rùn)中心組織系統(tǒng) 第二條組織原則 (一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營(yíng)。 (二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤(rùn)中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動(dòng)。 (三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)，其下設(shè)： ：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。 ：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。 ：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營(yíng)效能。 第三條管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營(yíng)工作。 (二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請(qǐng)讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。 (三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤(rùn)，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 (四)各事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下： ，利息以月息％計(jì)算。 ，以月息％計(jì)收利息。  (五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。  (六)各事業(yè)部除營(yíng)業(yè)活動(dòng)外，一切對(duì)外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 (七)人事任免、調(diào)動(dòng)、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。 (八)商品有關(guān)手續(xù)： ： 訂貨人(店長(zhǎng)或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動(dòng)配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號(hào)，當(dāng)日送出，不得積壓。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營(yíng)業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 (九)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。 ，分編庫(kù)存現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。 ，但歷月及會(huì)計(jì)年度終了，均須分別計(jì)算盈虧。 ，由撥出部門開立事業(yè)部物品調(diào)撥單，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算內(nèi)部利益。 第四條資產(chǎn)劃分 (一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單位。 ，劃分于各事業(yè)部。 、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。 ，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。 (二)各部為爭(zhēng)取更多利潤(rùn)而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。 (三)利潤(rùn)中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊(cè)，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。 (四)各事業(yè)部對(duì)于原有的生財(cái)器具、設(shè)備等無法使用須予謙棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。  第五條獎(jiǎng)勵(lì)及分配 (一)每年度終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金。 (二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。 (三)各事業(yè)部當(dāng)年度結(jié)算的獎(jiǎng)勵(lì)金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。 (四)年度進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎(jiǎng)金。 (五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)扣回。 (六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績(jī)效評(píng)估另依有關(guān)規(guī)定辦理。 第六條本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。利潤(rùn)中心54 / 54